推行總會計師委派制，是實施集團化財務管控的重要組成部分，是管理風險、創造價值的有效手段，是總會計師定位得以實現的有力保證管理風險 創造價值著力構建并不斷完善總會計師管理制度（下）李守武嚴峻的經濟形勢和激烈的市場競爭要求我們必須立足當前，著眼長遠，思考未來，謀劃全局，促進集團公司又好又快發展。
一、推行總會計師委派制度的意義總會計師委派制度作為“SRRV”集團化財務管控模式的重要組成部分之一，是集團公司以國有產權所有者身份對成員單位委派出資人代表的合法行為，是向所屬成員單位直接派出財務負責人的管理制度，是強化出資人財務監督的創新舉措。實踐證明，總會計師委派制度在增強集團管控能力方面起著舉足輕重的作用，是實現集團公司又好又快發展的重要途徑。
（一）推行總會計師委派制度是集團公司貫徹發展戰略的必然選擇激烈的市場競爭迫切需要科學的戰略支撐，集團的跨越發展更需要強大的戰略牽引。2004年初，集團公司新一屆黨組著眼國際國內經濟發展大勢，在深刻領會科學發展觀豐富內涵的基礎上，大膽務實地提出了“六年兩步走翻兩番”的“622”戰略。戰略制定和目標明確之后，關鍵是如何實施。我們認為，一方面一個發展戰略的貫徹實施需要強有力的人才支撐，另一方面統一企業意志也必須依靠強有力的人才支撐。委派總會計師作為集團公司出資人代表，擁有參與派駐單位經營決策的權力，負有向派駐單位傳遞集團公司決策信息的責任，具有監督成員單位的思想、目標、行動與集團公司保持一致的職能，能夠承擔起貫徹集團發展戰略和統一企業意志的歷史使命。基于上述認識，總會計師委派制度應運而生。
（二）推行總會計師委派制度是集團公司完善公司治理的內在要求集團公司在由行政管理主體向市場競爭主體轉型過程中，面臨的首要任務是企業所有權和經營權分離后，如何使公司治理結構成為集團公司抵御市場風險、實現發展戰略的重要保障。
現代企業制度要求集團公司以產權為紐帶、以出資者的身份，主要通過委派出資人代表和選擇經營者的方式來對所屬企業進行產權管理和監督，而不是以行政管理方式直接干預企業生產經營。這客觀上要求集團公司建立完善的公司治理結構和有效的監督體系，而在集團公司轉型之初，由于董事會、監事會對企業經營者的經營決策行為進行有效評價監督的作用，企業經營者充當著“內部人”的角色，普遍缺乏受托責任感。這就需要集團公司通過委派出資人代表，即建立總會計師委派制度來制約監督經營者的經營決策行為，以確保企業經營決策行為符合出資人意志，實現國有資產保值增值。
（三）推行總會計師委派制度是集團公司強化集團管控的有效手段我們認為，沒有強大的集團管控能力，集團公司就難以真正形成合力，集團公司的發展戰略就只能是空中樓閣、霧里看花。
總會計師委派制度作為“SRRV”集團化財務管控的重要組成部分之一，體現著集團管控意識，在“戰略規劃--全面預算--運營監控--業績評價”的“SRRV”集團化財務管控鏈條中，委派總會計師是平衡、協調集團公司發展戰略和企業戰略規劃的最佳人選；是全面預算編制與執行的重要責任人，對優化財務資源配置起著關鍵性作用；是企業經濟運營監控的主要執行人，負有改善企業經濟運行質量，有效防范財務風險的天然職責。同時，持續創造價值作為集團公司發展戰略的落腳點，是集團化財務管控的歸宿點，也是 企業業績評價的基準點，委派總會計師作為集團公司出資人代表，在持續創造企業價值的實踐中有著能動和助推作用。因此，我們緊緊抓住集團化財務管控這一增強集團管控能力的關鍵，強力推行總會計師委派制度，通過向企業委派總會計師，使集團化財務管控能夠深入到企業主要經營者的思想里，落實到企業生產經營的具體行為中。
二、推行總會計師委派制度的做法為服從于和服務于集團公司發展戰略，確保有效提高公司治理水平、切實增強集團管控能力，從2004年起，集團公司開始全面實施總會計師委派制度，經過多年探索和實踐，逐步構建起“以有效監控為核心，以制度建設為基礎，以集中管理為手段，以激勵約束為保障”的具有集團公司特色的、較為完善的總會計師委派制度體系。
（一）以有效監控為核心，明確管理權限1．破除思想阻力，確保順利推進。總會計師委派制度推行之初，不少成員單位主要經營者在思想上有疑惑，在認識上有偏差，在情緒上有抵觸。為此，集團公司特意召開專題動員會，向成員單位主要負責人闡明推行總會計師委派制度的戰略思想，分析推行總會計師委派制度對于強化集團管控、加強企業管理、降低經營風險的有利作用，要求各個成員單位必須提高認識，統一思想，堅決貫徹集團意志。并且旗幟鮮明地提出，對于違背集團意志、阻礙總會計師委派制度的推行、影響委派總會計師開展正常工作的企業負責人，將堅決給予調整甚至免職，為推行總會計師委派制度創造了有利的先決條件。
2．提供組織保障，賦予雙重身份。我們從組織上以行政手段賦予委派總會計師“雙重身份”，即明確規定委派總會計師具有外部監督與內部管理的雙重身份，從組織上確保了總會計師委派制度順利推進。一方面我們明確規定，委派總會計師是代表集團公司對派駐單位經濟行為和財務活動行使管理和監控權力的出資人代表，代表集團公司意志，任何企業必須接受其監管，即具有外部監督的職能。另一方面，我們明確規定，委派總會計師也是派駐單位行政領導班子的一員，有權參與企業重大決策、制定企業財務戰略、實施企業財務運作，充當企業財務負責人角色，負有向集團公司負責、向任職單位董事會負責的義務，即具有內部管理的職能。
3．明確業務定位，規定職責權限。2004年集團公司制定了《總會計師委派管理辦法》，明確規定任何成員單位總會計師必須設專職且由集團公司委派，不得由成員單位主要經營管理者兼任，也不得由內設的財務、審計或其他業務部門的負責人代行總會計師職權。同時規定了委派總會計師對集團公司和派駐企業的權力和責任，從制度層面明確了委派總會計師有負責派駐單位會計基礎建設、財務與資產管理、審計監督、全面預算管理等職責權限，為推行總會計師委派制度提供了制度保證。
（二）以制度建設為基礎，落實履職保障近幾年，我們通過構筑委派總會計師履職的“三大保障”制度平臺，建立起完善高效的制度運行體系。
1．構筑“委派總會計師擔任任職單位董事制度”保障平臺。集團公司明確規定委派總會計師必須進入任職單位董事會。由于委派總會計師的“雙重身份”和專業背景決定了其兼有內部董事和外部董事的特點，既能發揮內部董事的優勢，又能履行外部董事的監督職能。因此，在實行委派總會計師進入董事制度之后，成員單位在制定重大決策時“一枝筆”、“拍腦袋”的盲目行為明顯減少，總會計師參與重大決策的主動性和積極性明顯增強。
2．構筑“重大事項實行總經理與委派總會計師聯簽制度”保障平臺。集團公司明確規定派駐成員單位必須實行重大財務事項由主要經營管理者與總會計師聯簽制度，并以文件形式明確各項聯簽事項的具體限額范圍及程序。凡應聯簽而未聯簽的，委派總會計師應第一時間向集團公司匯報，否則將對委派總會計師進行處理；凡上報集團公司的文件應聯簽而未聯簽的，集團公司不予受理；若因此而給集團公司和派駐成員單位造成重大損失的，總會計師與總經理共同承擔責任。目前，聯簽制度已成為成員單位科學決策、民主決策的自覺行為，這項制度的推行增強了委派總會計師在任職單位重大決策中的話語權，成為總會計師有效履職的重要保障。
3．構筑“委派總會計師主導派駐單位財務部門負責人業務任職資格核準制度”保障平臺。集團公司明確規定派駐單位財務部門負責人人選必須先由總會計師對其進行業務任職資格評價，然后上報集團公司財務部進行“業務任職資格任前核準”，經集團公司財務部出具書面核準意見之后，才能根據派駐單位干部管理程序任免，否則任職無效。通過賦予總會計師對派駐單位財務部門負責人的“業務任職資格核準”話語權，不僅提升了成員單位財務部門負責人的專業素質，強化了總會計師對成員單位財務部門負責人的控制力，也確保了集團化財務管控能力的滲透延伸。
（三）以集中管理為手段，確保獨立地位我們認為，要確保委派總會計師的獨立性，關鍵要管住委派總會計師的“帽子”和“票子”。我們在推行總會計師委派制度之初，即明確規定委派總會計師的人事任免、薪酬管理全部集中由集團公司統一管理，以確保委派總會計師履職的獨立性。
1．集團統一任免。委派總會計師的任免由集團公司總部按照平等、競爭、公開、擇優的原則統一管理，委派總會計師的選拔必須經歷提名考核、資格審查、公示和紀檢監察考核、任命四個階段。即集團公司人力資源部牽頭組織提名考核，財務部負責業務任職資格 審查，紀檢監察部門負責廉政考核，集團公司黨組根據干部管理程序給予任命和委派。委派總會計師任職期間，其人事關系上收至集團公司管理。
2．集團掌控薪酬。委派總會計師的薪酬由集團公司統一管理，其薪酬主要由基薪和年度績效獎金共同構成，其中基薪參照派駐單位的工資水平，由集團公司按月發放；年度績效獎金根據集團公司財務部對派駐單位經營業績的考核情況以及對總會計師年度履職的考評結果，統一由集團公司于次年度發放。薪酬統一管理政策是確保委派總會計師切實履行職責的一個重要工具，這樣做不僅避免了委派總會計師與派駐單位產生經濟上的個人利益關系，更確保了委派總會計師獨立地位。
3．定期輪換交流。集團公司明確規定總會計師在一個單位的任職時間最長不超過2個任期，并推行委派總會計師定期或不定期強制輪換和交流制度。2006年，集團公司對總會計師隊伍進行了一次大范圍交流調整，調整面超過70%。此次調整涉及的單位和人員之多，跨廠交流力度之大，調整時間之集中，均為集團公司組建以來之最，在總會計師隊伍和企業經營者中產生了強烈震動。事實證明，異地任職、定期交流強化了委派總會計師的獨立地位。
（四）以激勵約束為保障，強化評價考核為確保委派總會計師職能作用有效發揮，確保集團戰略意圖在成員單位得到貫徹落實，集團公司組織實施了由“工作述職、年度綜合考核、任期專業評估”組成的委派總會計師考核體系。
1．定期不定期述職。集團公司要求委派總會計師以書面形式提交半年度述職報告和年度述職報告，而且將各總會計師的年度述職報告整理成冊并印發給相關領導和相關單位，作為評價考核委派總會計師的重要資料和依據。同時，集團公司要求總會計師根據實際工作情況，不定期以書面和口頭方式，向集團公司報告派駐單位的實時生產經營情況、財務狀況以及其他重大事項，以了解和監督委派總會計師的履職情況。
2．年度綜合考核。集團公司對委派總會計師進行統一的年度綜合考核，重點結合派駐單位對委派總會計師的工作評價意見以及派駐單位經營指標完成情況和經濟運行質量情況，全面考核總會計師年度履職情況。為嚴格考核標準，集團公司制定了《委派總會計師專業履職情況年度考核評分辦法》，細化了委派總會計師專業履職情況的評分標準，建立獎懲并舉、定量與定性相結合的考核方法，為科學評價委派總會計師的專業履職情況提供了客觀依據。
3．任期專業評估。在委派總會計師任期屆滿前，集團公司結合派駐單位主要經營管理者離任審計工作，對委派總會計師任職期間的專業工作業績進行評估。任期專業評估結果與任期內的年度考核結果相結合，作為集團公司對總會計師進行升遷和交流的重要依據。
三、推行總會計師委派制度的效果實踐證明，通過總會計師委派制度的推進，集團公司戰略在成員單位得到有力的貫徹和落實，集團公司經濟步入良性發展新階段，集團管控能力得到不斷增強，企業財務風險得到有效防范，財會隊伍素質得到顯著提升，對集團公司又好又快發展起到了良好的促進作用。
（一）經濟保持強勁發展，運營質量大幅提升2007年，集團公司經濟保持強勁發展勢頭，主要指標再創歷史新高，運營質量大幅提升，綜合實力顯著增強。全年實現主營業務收入1299億元，同比增長28.51%，集團公司已具備進入世界500強的條件；實現利潤總額36.9億元，同比增長31.85%，是2003年的17.23倍；應收帳款、存貨及總資產周轉次數較2003年分別提高了8.92次、2.62次和0.43次；經營現金凈流量達到71.51億元，同比增長41.06％，是2003年的2.04倍；工業企業現金存量是2003年的1.87倍；資產負債率明顯下降，流動比率、速動比率分別較2003年提高了11.18和9.75個百分點，已獲利息倍數達到6.19倍，盈利水平大幅提升，現金支付能力持續增強。2007年，集團公司在中央企業業績考核中首次被評為A級，并榮獲任期“績效進步特別獎”。
（二）延伸了管理觸角，提升了管控能力近年來，在委派總會計師的貫徹執行下，“SRRV”集團化財務管控模式在成員單位得到有效實施：
一是使集團公司推行的資金集中管理、財務信息化、會計政策統一等財務集中管理措施得以順利推行。集團公司僅用兩年時間實現了資金集中管理。由全面預算系統、會計核算系統、資金管理系統、成本物流系統、決策支持系統等五大系統組成的集團公司財務信息化集中管理平臺基本形成。借助新舊會計準則轉換之機實現了成員單位財務會計政策集中管理。
二是集團公司推出的各種經濟運行監控和業績考核辦法在成員單位普遍得到移植和傳遞，考核導向作用得到明顯體現。如各成員單位普遍比照集團公司模式對其下屬分子公司委派了財務主管：152廠比照集團公司對分子公司實施了預算編制和預算執行“兩段式考核”；861、5087廠等單位比照集團公司對下屬單位實施了運行預警、績效看板管理。
三是財務管理深入生產經營過程各個環節。如152廠財務部門聯手技術部門對“奔奔”車進行了卓有成效的對標分析，確保了“奔奔”車低價上市；208廠組織財務人員聯手工藝技術部門從優化產品配方和改進熔煉工藝入手降成本，通過幾年的不懈努力，降低鑭系玻璃成本71.4％。 三）完善了管理體系，實現了風險的有效管控委派總會計師作為派駐單位財務管理的直接責任人，對于防范財務風險起到屏障作用。近年來，我們逐步建立起以內部會計控制為核心，以風險預警、風險評估、風險防范和處置等環節為主要內容的財務風險管理體系，營造了規范的企業風險管理工作制度環境，實現了集團公司對成員單位風險的有效管控。近幾年，集團公司未出現重大的投資失誤，成員單位對外擔保得到控制，信貸規模大幅壓縮、資產負債率明顯下降，財務風險基本可控。
（四）創新了工作方式，培養了一支高素質的財會隊伍通過推進總會計師委派制度，總會計師的隊伍結構得到優化，總會計師的業務素質得到提高，集團公司財會隊伍建設明顯加強。
1．總會計師隊伍年齡結構日益年輕化。目前集團公司直接管理總會計師的平均年齡為43歲，總會計師隊伍更具活力，年齡結構更趨合理。
2．總會計師隊伍業務素質的日益提高。目前，大部分總會計師的學歷水平達到了本科以上，部分人員獲得研究生以上學歷。業務素質的提升使總會計師的履職效果明顯好轉，總會計師決策失誤的現象鮮有發生。
3．集團公司財會隊伍建設不斷加。集團公司新進財務人員全部達到本科以上學歷，有效改善了集團公司財會隊伍的知識結構和年齡結構。
四、思考與體會幾年來，我們通過不斷強化集團財務管控模式，在總會計師委派制度方面做了一些有益探索和實踐，也對下一步如何更好履行總會計師職責，加強和改進總會計師委派制度進行了一些思考，在工作實踐中也有一些體會。
（一）對委派總會計師“雙重角色”再思考從實踐來看，集團公司推行總會計師委派制度總體是成功的。但是，由于現行的總會計師委派制度是在集團公司和任職成員單位董事會雙重領導下的一種管理體制，當集團公司利益與成員單位利益出現分歧時，委派總會計師勢必因自身雙重角色的沖突而面臨兩難境地。在這種情況下，如果委派總會計師淡化或者放棄集團公司整體利益，與派駐單位經營者達成某種“默契”，集團公司利益就會遭受損害。因此，我們需要在實踐中不斷總結經驗，盡快建立總會計師再監督機制，規避委派總會計師因可能向“內部人”演變而喪失獨立地位的風險，發揮好委派總會計師“雙重身份”的作用。
（二）正確認識委派總會計師與現代企業制度規范治理的關系在西方發達國家，CFO（相當于我國的總會計師）接受董事會委托，直接對董事會負責。而在我國現階段推行的總會計師委派制度，委派總會計師身份定位與董事會的職能存在矛盾。長期來看，委派總會計師只是由于現階段我國國有企業公司治理結構不夠完善而形成的一種階段性的產物。在今后工作中，我們將加快完善公司治理結構步伐，向成員單位派駐專職董事長和獨立董事，致力解決董事會虛位的治理問題。并且向成員單位派駐專職監事會主席，組建獨立性較強監事會，努力發揮監事會的監督作用，以減少總會計師由于“雙重身份”所帶來的履職風險。
（三）加快人才培養步伐，不斷充實總會計師隊伍近年來，集團公司總會計師隊伍的年齡結構和業務素質都得到了大幅改善和提高，但是與集團化財務管控的客觀需要相比，總會計師隊伍建設仍顯滯后，人才緊缺已成為制約總會計師委派工作不斷深入的瓶頸。今后，集團公司將繼續探索，除了建立“可進可出”、“能上能下”的人才流動機制，還將采取“行業內部挖潛”與“社會公開招聘”相結合的人才引進方式，加大人才培養力度。同時，持續提高總會計師隊伍的待遇水平，用“梧桐樹”引來“金鳳凰”、留住“金鳳凰”。
（四）作為國資委委派的總會計師的工作體會盡管我們在推行總會計師委派工作方面取得了一些成績，但也存在一些不足有待于我們在今后的工作中切實加以改進。作為國資委委派到央企的總會計師，我在工作實踐中深切感受到肩負的責任和壓力，有幾點工作體會與大家分享：一是高度的政治責任感、使命感是履行職責、應對壓力的根本；二是管理風險、創造價值是財務管理的核心；三是持續學習與有效管理運用新知識是不斷創新的源泉；四是與高管層良好的溝通互動是實現目標的保障；五是深入基層掌握一手信息是科學決策的基礎。
五、結束語我們將按照黨的十七大提出的“四個堅定不移”和“四個一定要”的要求，堅持好字優先、好中快進，以更加寬廣的世界眼光、更加敏銳的戰略思維、更加強烈的憂患意識、更加昂揚的精神狀態、更加務實的工作作風，積極吸收國內外先進管理方法和方式，借鑒兄弟集團公司好的經驗和做法，不斷提高集團公司風險管理水平和價值創造能力，推動集團公司又好又快發展，為建設國內一流國際知名的創新型企業集團、為奪取全面建設小康社會新勝利而努力奮斗！
（作者為中國兵器裝備集團公司黨組成員、副總經理、總會計師）
