內部控制制度是企業經營管理的“家規家法”，也是衡量現代企業管理水平的重要標志。自2005年起，根據美國《薩班斯法案》對上市公司的監管要求以及企業管理實際，中國石化相繼在股份公司分(子)公司和非上市單位推行了企業內部控制制度，使企業各項制度規定更加系統化，經營管理行為更加程序化。通過初步構建起以經濟業務為主線、以相關配套制度為依據和標準、以業務流程為規范、以監督檢查為保障、以非上市和上市兩部分為有機組合的、貫穿于企業管理全過程的內部控制體系，不僅較好地控制了經營風險，也有效地提高了企業競爭實力。
中國石化上游非上市部分的石油工程企業，是產業鏈構成中的主體和經濟收入的重要板塊，也是強化內部控制的重點。在中國石化2007年資本支出中，勘探及開采板塊支出占有較大比重。隨著國際原油供需矛盾日趨突出，國內石油、天然氣能源勘探和實施“走出去”
戰略步伐不斷加快，石油工程企業既面臨國內外市場發展的良好機遇，又面臨著降本增效、實現可持續發展的挑戰。
一、石油工程企業內部控制制度建設的要求石油工程是高投入、高風險、高關聯的行業。其內部控制制度建設應該做到：
1．控制的觸角必須深入企業經營的各個環節和各個方面，不留死角。
要由目前的以資產保全監控為原點，以規定的主要業務流程為半徑，以權責指引為動力的內控體系逐步轉變為以控制決策和管理風險為重點，以控制企業各項經營活動為內容，以強化管理者責任為目標的全過程、全方位的控制體系。
2．權責統一，注重可操作性。石油工程作業隊伍流動分散，遠離管理中心，相機行事概率大，授權與轉授權較多，內部控制制度不同于廠院式企業，要求在制度設計上既規矩得當，不疏于防范，又操作方便，責權利明確具體，從而確保良好的控制效果，發揮內部控制的預期功能。
3．防患于未然，形成科學機制，把規范控制程序放在突出的地位。目前，石油工程企業仍為國家投資和所有，盡管油田上市與存續分立運行，但石油工程項目大多是內部關聯交易，企業內部控制程序規范化程度與完全市場化要求仍有一定差距。隨著國內市場逐步開放和海外石油工程的擴大，企業的內部控制程序不僅要適應法規行規，更要符合國內市場競爭需要，并實現與國際慣例和通行規則的接軌。
二、石油工程企業內部控制制度建設的難點從近年石油工程企業尤其是我局實施內部控制制度的實踐來看，要達到上述要求，實施有效的內部控制，當前突出難點或問題是：
1．如何把握授權的制衡度。健全的治理結構、科學的權責分配是建立并實施內部控制的基本前提，也是影響、制約內部環境的重要因素。石油工程企業是流動性、分散性、獨立性很強的行業，許多問題都需要在第一線、第一時間研究解決。其生產管理是一個復雜的系統工程，保證這個系統的正常運行，合理授權是必然的。
現實的難點是，在法人治理結構尚未健全的情況下，對于企業法定代表人或生產指揮者，既要保證其經營管理決策的獨立性和權威性，又要保證其經濟行為的效益性和廉潔性，其權力難以度量和界定。現有內控制度按企業規模、決策重大程度來劃分和確定職權，其集權程度較高。下級企業和一線指揮者在進行決策時，審批程序復雜。即使在內控制度執行過程中，試圖通過授權方式解決集權與分權的矛盾，但也有一個“ 度” 的限制，不然容易產生新的舞弊土壤。在具體授權時，應根據不同業務流程控制范圍和環節分類別設置權責，這樣既能保證經營決策有效運作、管理制度有效貫徹，又能保證權力制衡得到落實。2．如何強化控制點的滲透度。業務流程步驟與控制點是實現業務目標的程序性描述，重點規范業務操作與管理行為。作為起著防范“事故易發地段”
風險作用的控制點，應當在管理層次上涵蓋企業決策層、管理層和全體員工，在對象上覆蓋本單位各項業務和管理活動，在流程上滲透到決策、執行、監督、反饋等各環節，避免內部控制出現空白或漏洞。
現實的狀況是，目前各業務流程的設計主要以會計控制和財務管理為中心，偏重于執行層次和單純的財務會計監督，由于石油工程市場相對封閉，內部關聯性較高，因而在內控制度中的合同管理控制點形同虛設，難以避免舞弊行為發生，甚至出現將內部控制變成了“內部人控制”。科學、有效的控制點設置應當遵循風險識別的原則：一是基于以往的經驗與教訓，二是基于對潛在的以及客觀存在的風險因素的判斷與分析，而且盡量做到控制關口前移。如在石油工程技術服務招投標流程步驟與控制中，如何符合“合理確定”和“有效控制”造價管理原則？進入海外石油工程市場中，如何規避匯率與法律風險？
凡此種種，都應列入決策內控范疇。
3 ． 如何提高內控制度的執行力度。有效的內部控制制度是對企業經營的所有環節和從事經營管理活動的所有個人實施全方位控制。目前，中石化內石油工程企業內部控制制度按照收入、支出、管理和檢查評價四類設立各業務流程，其執行的主體為計劃財務管理部門，管理控制要件大多由財會人員形成并掌控，這是合理也是必需的。但容易給人的錯覺是，內部控制靠簡單的出納控制、財務管理即可實現目的，將復雜的系統工程控制看成是少數部門或主管人員的事，尚未擺脫人治的理念，使得內控的執行力度打了一定折扣。按照國家財政部頒布的《企業內部控制規范》提出的我國的企業內控體系，將是一個層次分明、內容完整、銜接有序、整體互動的有機統一體。
三、石油工程企業內部控制建設需要處理好幾個關系內部控制作為公司治理的關鍵環節和經營管理的重要舉措，在企業發展壯大中具有舉足輕重的作用。中石化在重組上市后不長時間內，要求石油工程企業全面推行內部控制制度，其目的和意義不言而喻。實施內部控制，主體是企業各級管理者，客體也是企業各級管理者的行為和活動，因而領導在理念上的認同是關鍵。
“理念認同”主要是處理好三方面的關系：一是推行內控與成本效率關系。實施內控制度的最終目的在于降低成本，減低風險，但如同提高交通速度必須加大高速公路投入的道理一樣，任何一項制度的推行，都要付出相應的成本，就連公司治理最為完善的美國，推出《薩班斯法案》也是付出成本代價的，更何況我國現有的石油工程企業管理體制和方法脫胎于石油石化重組前行業分割管理體制，相對于成熟的市場經濟規則仍有不小差距。內部控制的八大方法，無論是不相容職務分離控制，還是電子信息技術控制都需要企業在人員或軟硬件上進行投入，甚至成本增加后短期內難以見效，但前期必要的有限投入可以換得長期的回報。比如該分設的控制部門和不相容職務分離的人員，不能因為管理費用和人員增加而止步不前、猶豫不決；試想如果形成漏洞或到出了問題再成立機構，其成本代價無法估算；石油工程隊伍生產流動分散固然有其特殊性，但通過“權力下移責任不下移”的常規性授權與臨時性授權，可以最大限度地解決風險控制與應急性工作決策的矛盾。經常性的必要程序是內控的保障，內控制度運轉正常后，不會因程序限制而影響工作效率，因為熟練掌握了程序可以避免“繞圈子”，避免“王顧左右而言他”式的推托，也就等同于提高了效率。
二是推行內部控制與會計控制的關系。目前，石油工程企業內部控制仍是以會計控制為主體的，這是因為：
（1）企業的經營管理活動，歸根結底要通過財務報告來反映，抓住了財務報告內部控制這條主線，在一定程度上也就抓住了企業經營管理與內部控制的重心和主體；（2）保證財務報告真實可靠，是企業的法定責任，是維護社會公眾利益的基礎環節，強化財務報告內部控制機制建設，是提升企業市場形象與誠信度、維護社會公眾利益的基本要求；（3）盡管石油工程企業未能實行上市融資，但從國有資產監管的角度看，財務報告作為企業管理層內部控制自我評估和注冊會計師評價的主體，可以滿足監管和評估的要求。應當看到，隨著市場經濟的發展和企業環境的變化，單純依賴會計控制已難以應對企業面對的市場風險。
當前的內控指向只有選擇企業現階段存在的突出問題加以規定，才能做到重點突出并取得突破，同時帶動其他方面逐步規范起來。
三是推行內部控制與各項措施保障的關系。控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監督評價，不僅是內部控制的基本要素，也是推行內部控制制度不可或缺的措施保障。單就控制環境而言，它提供了企業紀律與架構，塑造企業文化并影響企業員工的控制意識，是所有其它內部控制組成要素的基礎。鑒于此，中國石化在員工層面，頒布了《員工守則》，作為內控制度的附則，并大規模地開展宣貫活動；在領導層面，組織內控制度的版本升級，修訂細則，優化流程，同時籌備和開展以案例為重點內容宣傳培訓，以內控建設為切入點，借助管理信息系統拓展領導的辦公時空，力求做到“決策民主、操作公開、過程受控”，克服官僚作風。所有這些，都為內控制度的實施和推行構建了良好環境。
作者：申飛龍（作者單位：中國石化集團華東石油局）
