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食品企業的產品升級與創新成長離不開渠道的精準匹配和有效觸達，研究行業的渠道演進，有助于企業借力更多的渠道變革機會，實現彎道超車。普華永道旗下戰略管理咨詢團隊思略特結合行業經驗及市場調研，在本文中將探討兩個方面的核心問題：
1. 渠道變革之下的趨勢及發展機遇；
2. 企業抓住新零售成長機會需要克服的挑戰。
在過去，食品企業（尤其是肉類生鮮企業）特別重視B端（企業端）渠道布局，通過與餐飲、團餐、B端企業和分銷商等合作去觸達市場。C端（個人消費者端）渠道雖然利潤更高，但由于其過度分散、布局困難高的特性，相當一部分企業嘗試的意愿不高。對比來看，尤其是當疫情環境影響了O2O（線上下單、門店送貨上門模式）發展趨勢，企業決策C端渠道如何布局是必須要考慮的問題。
渠道變革之下的趨勢及發展機遇
結合思略特的項目實踐，總結出五點渠道變革趨勢。
第一，新市場：農貿市場的優化調整帶來品牌化、品質化升級利好。
當前國家從兩個方面對農貿市場進行調控：一方面會在主力城市（尤其在一、二線城市）關停調整、清退低端農貿市場；另一方面，大力改造升級農貿市場。思略特預測，到2025年，約15%左右的生鮮產品銷量份額會從農貿市場轉移到品牌化渠道，比如商超、O2O零售平臺、生鮮便利店等。
以北京為例，近幾年的農貿市場調整之勢非常明顯。結合相關政策導向，思略特預測未來五年內大概有30%的農貿市場會進一步被關停。疫情下，商超盡管面臨比較大的線下零售困境，但總體依然保持增長。此外，社區生鮮店、電商、O2O平臺憑借自身渠道屬性獲得更快速的增長。因此，僅從渠道發展趨勢來看，食品企業面向C端探索品牌化發展有重大利好。
第二，新細分：基于消費意愿的消費者分群對品牌化的重大利好。
基于思略特項目實踐總結，品牌的根基是做人群細分的聚焦與洞察利用。2021年初，思略特團隊針對華東、華南、西北三大市場區域超過10個中心城市做了廣泛的消費者調研（有效樣本量超過1600份）。基于問卷中購買渠道、購買偏好、購買決策因素等維度進行K-Means聚類分析，分別區別出3個區域中5種類型的消費人群，結合消費者態度可將消費人群細分為五大類：實用主義、美食家、獵奇控、輕奢人群、傳統保守派，從消費傾向和人群占比來說，具有典型的統計學意義。
“美食家”和“獵奇控”對產品品質有更高的要求，更有利于通過品牌化實現產品溢價。此外，五大細分人群的消費偏好各異，例如“傳統保守派”更傾向于農貿市場與社區生鮮店；“獵奇控”、“輕奢人群”更愿意為產品溢價買單。因此，人群聚類分析的結果對品牌發展有更好的指引，“美食家”、“獵奇控”、“輕奢人群”的消費頻次、消費貢獻價值對品牌價值的提升有較強支撐。
比如企業要做一款個性化極強、口味獨特的產品，那么“獵奇控”將會是匹配度更高的目標人群；同時由于“獵奇控”更在意朋友圈的消費推薦，食品企業可精準地通過朋友圈去觸達；此外，這類人也更容易被促銷員引導，因此可迎合該特點在零售端部署相應的銷售策略等。
第三，新模式：新零售驅動價值定位重塑下的模式創新。
談到新零售渠道，一些創新的O2O平臺圍繞一至三線城市布局廣泛的線下門店，通過單個門店輻射3公里的社區居民，主打“線上下單、線下30分鐘配送上門”的生鮮、包裝食品等快消品零售。疫情下，消費者生活和購買方式的變化無形地加速了此類銷售模式對消費市場的教育和潛在人群的滲透。
食品企業應重視此類新渠道發展的增量機會，其背后本質的商業邏輯由價值定位牽引，即O2O的零售不僅提升了用戶的購買便利性，更從打造新的競爭優勢出發，尋求延伸的價值傳遞，比如為消費者提供更為新鮮的牛奶和肉食。這對“從農田到貨架”的供應鏈模式提出了全新的要求，也激活了食品企業在業務與運營模式創新方面的潛能。
舉例來說，山東某牛肉加工企業憑借差異化牛種優勢與某O2O零售商形成戰略合作，緊盯該平臺的區域布局來建設其加工和倉儲物流設施，極大地實現“銷地產”的供應鏈能力。借助與該零售商的合作，該肉企的銷售模式更加多元——不僅做現貨銷售，還采用預售模式以更好地利用冰鮮肉的加工產能。因此，自2017年與此零售商合作以來，其年營收持續翻番增長，2019年是3億元，2020年據公開披露為6億元，2021年超10億元。
另外某家傳統牛肉生產企業近兩年也在積極探索跟頭部電商平臺的創新合作。借力跟政府、電商平臺的聯動，以澳洲安格斯黑牛為核心產品，打造敏捷響應的供應鏈，基于電商預售訂單把澳洲活牛進口入關后就地屠宰加工，再由該電商平臺的冷鏈物流配送到終端消費者。誠然，新零售能夠完全替代傳統渠道的可能性不大，但這些有益的嘗試給力圖通過品牌化尋求發展的食品企業帶來了新啟示，這背后是直接建立與高凈值用戶的連接和保持持續的交易關系。
第四，新布局：零售業態的成熟度差異帶來錯位布局新機遇。
結合思略特多地市場調研發現，不同的品類在不同零售業態的成熟度有較大差異。比如說社區生鮮店的冰鮮牛肉和加工肉并未充分布局，但結合華南地區的消費習慣并參考冰鮮雞及豬肉在當地的發展經驗，當地冰鮮牛肉需求市場未來存在較大的放量空間。不同區域的零售業態發展程度有明顯差異。在華東地區，雖然各類零售業態都有布局，但相比商超和便利店的萬人網點數，一些新興的O2O渠道滲透度依然很低，具備發展潛能。以某核心城市為例，在品類上有一些很明確的渠道機會，比如在某連鎖社區生鮮零售商，針對食品企業關注的重點品類（比如冰鮮肉、乳制品等），競爭對手很少，銷售轉化效率高等。
第五，新場景：“跨界經營”帶動品牌布局“最后一公里”的新場景。
近幾年，備受食品企業關注的餐飲渠道顯現“跨界經營”的新趨勢——“餐飲零售化”，即連鎖餐飲通過建立品牌信任、消費者認同，面向用戶和消費者銷售周邊產品。某主打地方特色菜的連鎖餐飲品牌，結合付費會員制延伸的自有品牌零售化取得了業務突破，此類渠道適合高溢價的品牌產品。因此，對食品企業而言，與B端餐飲合作的同時，是否可以借力連鎖餐飲構建品牌化推廣？這個問題值得從戰略布局和商業模式角度進行更深入的探討。
另外一個渠道新機遇是便利店的“跨界經營”——“便利店+生鮮”。若從零售角度來看，便利店在中國發展的成熟度遠遠不足。全中國便利店網絡最密集的城市是上海，一公里內至少三家便利店。但如果在二、三線城市，便利店遠遠沒有飽和。盡管如此，便利店持續在做自我進化，其中一個方向是借助與消費者最后一公里的連接優勢延伸品類布局。某便利店品牌持續打造”數據驅動的選品與定價”等創新能力，借此它可以結合不同區域的門店所輻射人群的畫像和購買偏好差異來優化匹配生鮮、速食品類的自有品牌和其他品牌包裝食品。因此，以上的一些“跨界經營”實踐值得繼續關注與探索，其為多元食品企業切入消費“最后一公里”帶來了新場景、新機遇。
企業抓住新零售成長機會需要克服的挑戰
對力圖通過新零售布局獲得成長的企業而言，如何實現線上線下渠道間品類或產品的協同，謀求增長需要突破哪些挑戰？下圖對品類結構的關系進行了理清，將從四個方面論述挑戰和應對思路。
企業借力新渠道需要克服哪些挑戰實現盈利性增長？
挑戰一：能否看清目標客戶（消費者）
消費者洞察可幫助企業進行人群細分、品牌價值主張的精準定位，但消費洞察的數據從何而來？大多數食品企業以往和消費者建立的連接較弱，因此幾乎無任何沉淀的零售數據加以利用。
思略特主張
大數據的應用是動態的過程，并非一蹴而就，需要基于業務布局逐步跟消費者建立交互關系，持續沉淀、更新、資產化利用數據，從而進一步構建多渠道的協同。
挑戰二：能否做好線上、線下業務協同
多數食品企業嚴重依賴經銷商觸及終端消費者。在品牌商不約束的情況下，經銷商往往愿意把臨期的產品放到線上低價銷售以緩解庫存壓力，最終導致品牌價盤混亂，對品牌形象和消費者認知產生巨大負面影響。
當線上、線下銷售的產品“同款不同價”，往往會出現消費者“線下看貨、線上下單”的現象，這給品牌零售帶來更大挑戰，多數情況還是因為線上更便宜。如何利用該特點，幫助企業規避線上線下的沖突，實現業務協同？
思略特主張
從線上、線下購買人群的差異性和超越價格標簽的價值定位出發來滿足用戶的多元化消費期望。以某全球頭部家用電器和電子產品零售品牌為例，善用消費者線上下單的特點提供給其門店自提的讓利，吸引客戶到門店自助取貨，同時基于數據洞察建立關聯算法，吸引消費者在自提時購買更多所需要的產品，數據證明這類交叉購買貢獻了全渠道40%的銷售增長。
挑戰三：能否優化供應鏈響應機制
食品企業的線上業務要覆蓋全國更多地區的消費者和實現更快的訂單響應，就要求企業建立或借力合作城市倉，但這種體量的投入并非一般規模的食品企業所能承受。區域經銷商離消費終端更近，因此一些企業在思考如何把庫存前置到經銷商倉庫，從而優化整體供應鏈響應，這需要從全渠道思維的視角來重新審視與傳統經銷商的合作和供應鏈響應機制。
此外，過去線下業務是依托經銷商或渠道商訂貨，有經驗和銷售數據指引集中排產，因此需求與生產相對可預測和管理。然而，企業在線上推動直銷首先要應對的是外部需求的顯著波動性和不同線上渠道間的需求差異性，試圖通過一種單品滿足所有渠道需求從而確保排產規模與成本經濟的想法變得更加具有挑戰。
因此，如何牽引需求量、如何平衡產需，以及如何獲取更多數據來預測產需平衡是品牌企業開展電商業務面臨的核心挑戰，這種挑戰既是供應鏈的數字化要解決的問題，又是銷售與營銷一體化需要協同的問題。
思略特主張
企業一方面建立面向終端需求市場的感知能力，這包括對于搜索、社交等非結構化數據的動態獲取與分析能力，也包括對于交易數據等結構化數據的連接與整合利用，從而實現對于市場端需求變化的持續跟蹤與預測；另一方面，食品企業需要適應新渠道與新產品匹配關系的新常態，即結合新渠道與關聯人群的細分場景化需求開發個性化產品。以差異化體驗促溢價，而非以規模促成本經濟，從而緩解供應鏈在渠道產品的個性化、需求量的可變性與產能利用和成本控制之間的矛盾等。
挑戰四：能否理順組織與績效管理體系
中國企業和歐美企業不一樣，后者往往都是自上而下地推動戰略執行；中國相當一部分的企業總部管理精細度不足，往往習慣于把管理權下放，依托線上、線下的銷售子公司分而治之，導致線下銷售公司和線上電商公司各有一套核算體系和KPI（關鍵績效指標）考核，且機制不太兼顧協同因素，很難做到全渠道一盤棋，這是大多國內企業所面臨的業務挑戰。
未來在組織方面的破局非常重要，如何設置電商團隊的組織架構和績效機制來激活組織動能、讓團隊響應更快、追求更高的成長目標是值得企業重點探討的課題。
思略特主張
食品企業可以結合自身的決策模式、業務復雜度和組織規模在總部管理和銷售分部之間建立不同程度的統籌化組織設計與績效管理體系。那么，對于財務管控型、戰略管控型、運營管控型的集團企業，為了實現核心業務線上、線下的協同性，在總部干預職能的建立、人員任命與管理、業務目標統籌與分解跟控、戰略制定與管理跟控、一致性績效考核等領域也需要依次逐步深入。
結語
綜上所述，當企業談論新零售突圍，不僅僅是如何與大平臺合作引流的問題，更是能否從前后端更好地做布局、打造新的組織能力的問題。食品企業應摒棄固有的渠道思維，電商或新零售的發展區別于線下與經銷商的分銷合作，線上不僅僅是一類渠道，其業務增長邏輯與線下分銷及零售的成功法則大相徑庭。線上業務是數據、體驗以及用戶連接為王，企業需要打造自己的新組織能力塑造差異化的消費體驗，運營終端用戶及數據資產，推動業務的非線性增長。
