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基于國有企業做強做優做大的戰略目標、以及國務院剛剛出臺的建設統一大市場“路線圖”，國企“出海”后，海外業務的管理出現了新的變化。針對國有企業在海外落實“三重一大”，業務回歸主業，特別是已經“走出去”的國企如何更好地進行人力資源管理，普華永道認為可以從管住合規性、管好差異化、管準主數據和選好運營模式四個方面進行考量。 01 定準合規主旋律，規范企業經營管理行為 《中央企業合規管理辦法(公開征求意見稿)》、《企業境外經營合規管理指引》、《企業境外反壟斷合規指引》等一系列國家文件無不強調了合規的重要性，“出海”國企不僅要滿足國內法、國際法對經營管理行為的要求，同時在企業內部、員工內部的經營管理、個人行為也同樣要符合行業準則和道德規范。 管理合規 在海外業務管理中落實“管住”，需要遵循一個重要的管理合規原則——即全面性，要求覆蓋業務的每一個領域，貫穿決策、執行、監督、反饋等各個環節，并且在決策機制、內部控制、業務流程等方方面面予以體現。延伸到人力資源管理領域，需要重點關注的是人力資源管理制度要符合所在國法律法規的要求。從勞動關系建立到解除的員工全生命周期管理中，選、用、育、留的每一個環節都存在所在國的合規要求。 數據合規 歐盟《通用數據保護條例》（GDPR），美國《加州消費者隱私法案》（CCPA），英國《數據保護法案》，ISO 27001&27701及中國《個人信息保護法》《數據安全法》等法規的陸續出臺及完善升級，將數據保護安全等級提升至新高度，數據合規成為“出海”國企保駕護航的關鍵因素。“出海”國企在收集跨境個人信息及重要敏感數據時，需加強對數據共享的安全管控，充分理解各國法規及行業監管要求，建立健全數據安全管理體系，落實數據管理要求。并且數據安全管理需要覆蓋數據全生命周期，對數據的收集、存儲、傳輸、處理、使用、刪除和銷毀進行全方位的安全管理。 場景應用 基于人力資源數字化實施中系統流程和業務場景出發，重點管控HR數據合規風險。以員工在企業里的生命周期為例： 入職前：厘清多方數據責任，明確數據收集合法性 在職管理：重點識別內部各類數據使用場景，梳理系統內部的數據交互風險 變更與離職：重點關注數據清除流程和機制的合規性 02 抓準差異化管理，管好國有資產再投資 “出海”國企在“走出去”的基礎上更要“走進去”，無論是海外項目制管理、事業部管理或成立海外子公司的管理模式，都應根據當地情況進行差異化管理，讓國有資產的既有海外投資更好地發揮經濟效益。 管理制度差異化 “出海”國企在企業管理時更應因地制宜考慮經營主體的合法性、組織架構設立的復雜性、管理職能的制約程度、用工體系的健全度；判定在薪酬、考核、干部管理、文化、黨建等方面中，哪些需要進行統一的標準化管理，哪些地方允許差異化的存在。在梳理各地差異性與特殊性后，對海外員工用工類型及崗位關鍵度進行合理合規分類，建立管控差異化管理制度以及差異化用工策略。 經營模式差異化 “出海”國企想要把海外業務做強做優做大，不可全盤照搬企業自身在國內的經營模式，而是要根據所在國家實際業務情況敏捷調整經營模式。對于業務規模較大，管理準備度好的市場，采用在業務端相對授權的模式，加大業務對人力資源的牽引，人力資源職能強調對當地市場的服務和賦能，甚至拓展出服務交付中心輻射周邊國家和區域。具備戰略重要性，發展潛力高的國家，也可以縮小其和國內總部之間的溝通決策鏈條，作為一個“區域”在核心事項上和總部直接匯報，快速達成決策推進執行。 干部管理差異化 在海外開展干部管理工作時，要從思想和活動上以內外有別、因地制宜為原則，積極探索海外干部管理的規律。通過搭建數字化平臺，不斷擴展海外干部管理功能，依托多終端載體面向海外干部提供集團部署、基層動態等一站式服務，同時應用數字化學習模式開展干部學習培訓，從而加強干部隊伍建設，培養一批優秀的海外干部。 系統建設差異化 摸清家底，對“出海”國企組織架構、績效管理體系和人才管理體系進行優化，從而建立國際化系統方案，支撐中國總部和海外當地業務管理制度；建立全球推廣模板，統一管理標準；在全球推廣模塊下建立“因國施策”業務規則及系統方案；多語言解決方案，保證每個國家的操作語言需求和數據需求；文檔標準化，為后續海外推廣提供有力的項目管理支持。 03 制定管理制度，管準國有企業在外資源 對于管理在國內，經營在海外的“出海”國企，實行管辦分離，落實監管體系，通過數字化手段對出海在外的人、事、物、財、資進行精準的管理尤為重要。 管準人事數據 隨著各國數據安全、隱私保護相關安全法規的出臺和不斷優化，在嚴格的數據合規管控下對數據進行準確地收集、管理和分析成為“出海”國企的關注點。對于與人事相關數據，需要根據所在國的個人數據保護制度界定個人數據的內涵和邊界，建立數據管理制度以滿足數據跨境流動的管理需求，對于不同維度的數據進行分類明確管理重點，同時通過對出境人數、簽證管理等方面對數據進行進一步監管及相互佐證。 管準管理報表 對年報、月報、快報、監管報表等建立標準化報表模板，通過規范統計口徑明確出海不同國家的國企人員類別、從業人數、福利項目、人工成本等計算邏輯，提高報表統計的準確性；規范提報口徑，可以以法人公司為統一單位提報數據，提高報表統計的精確度。針對不同管理重點的數據對提報的周期進行嚴格劃分，確保海外子公司和集團、主管部門進行長期按期匯報溝通。 04 選好人力資源運營模式，“效益+效能”雙提升 建立海外人力資源管理中心，是眾多“出海”國企的常用方式，這些管理中心設置在中國香港，或新加坡等地，作為第二總部匯報給國內總部，可以俯瞰全球業務，依托國際化的本土人才，做好海外機構的人力資源管理甚至文化宣貫。 建立集成化海外管理中心 由于拉通總部職能流程長（距離遠、時差），缺乏當地專業知識，存在語言和文化障礙，導致決策速度慢，決策效果差，可以通過集約的方式提升海外業務和人員管理效率，同時根據海外政策法規要求，在海外建立中心，更容易滿足如數據安全、用工合規方面的要求。 集成化海外管理中心選址 在建立集成化海外管理中心有多種選址考量點，需要盡可能多地輻射足夠多業務量、對公司業務有重要的戰略意義的地區，優選財會、IT、HR等專業能力資源豐富的地區，在形成全球覆蓋（如3個地區確保24小時；5個地區確保五大核心語種等）的前提下優選用工成本較低的地區。 數字化系統賦能 通過戰略管控、業務調研、流程重組等形式定位“出海”國企信息化需求，在數字化實施的過程中需要充分調動海外公司相關業務方的參與程度，基于當地業務需求和管理現狀對標準模板進行針對性調整，通過分級管控方式管理服務請求，利用數字化系統搭建海外高性能團隊，提升國際業務管理水平。 05 借助數字化風潮，做強做優做大 時間、空間的限制在一定程度上局限了“出海”國企的管理力度和時效性，因此在管住、管好、管準的基礎上，還應借助數字化能力建設，建立管理標準，遵循“大方向，大原則”，明確關鍵少數特征，允許文化差異存在，搭建滿足管控要求并“因國施策”的人力資源數字化系統。 在經濟全球化時代，“走出去”的國企要進一步把國內成熟的管理模式因地制宜地轉化成切實的國際競爭力，利用創新的人力資源管理理念及數字化手段，從制度、體系、信息建設等方面系統地構建“出海”國企人力資源管理體系，全面有效地支撐海外業務高質量地發展。
