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近日，國務院國資委印發了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，指出“財務管理是企業管理的中心環節，是企業實現基業長青的重要基礎和保障”。要求搭建司庫管理體系，加強資金管理，實現安全高效。該指導意見透露出：司庫管理體系是實現“四個變革”的有力推手，是“五大體系”的重要組成部分，為中央企業實現“進一步提升財務管理能力水平，加快建設世界一流財務管理體系”目標的重要抓手。
一、加強司庫管理體系頂層設計
加強司庫管理體系頂層設計，科學制定總體規劃，完善制度體系和管理架構，建立總部統籌、平臺實施、基層執行“三位一體”的組織體系和“統一管理、分級授權”的管理模式。
建立完善“管理制度、管理辦法、業務流程、操作守則”等分級分類管理制度體系，實現司庫管理體系化、制度化、規范化。
搭建①集團財務部/司庫部——②子集團資金中心、財務公司、境外運營中心——③共享中心、基層單位的“總部統籌、平臺實施、基層執行”的三位一體管理架構。
● 集團司庫部/財務部：司庫管理總部。提出司庫戰略、管理、重大決策及業務政策、管理體系及規章制度建設方案，統籌司庫信息化建設，對司庫業務、風險、績效進行歸口管理。
● 財務公司/境外運營中心：司庫管理專業服務機構。統一資金收付、專業顧問服務、數據服務、信貸服務、資金服務、票據服務、結售匯服務重要事項備案；落實集團資金、賬戶等管理要求。
● 子集團資金中心：司庫管理執行機構，對下屬企業司庫業務進行運營管理，包括：資金結算管理、流動性管理、風險管理等。
● 財務共享中心：司庫管理專業服務機構，進行合規控制和費用控制。
● 成員企業：司庫管理領域業務發起單位。
二、加快推進司庫管理體系落地實施
加快推進司庫管理體系落地實施，將銀行賬戶管理、資金集中、資金預算、債務融資、票據管理等重點業務納入司庫體系，強化信息歸集、動態管理和統籌調度，實現對全集團資金的集約管理和動態監控，提高資金運營效率、降低資金成本、防控資金風險。逐步將司庫管理延伸到境外企業，加強境外資金動態監測，實現“看得到、管得住”。切實加強“兩金”管控和現金流管理，強化客戶和供應商信用風險管理，減少資金占用，做到應收盡收、“顆粒歸倉”，實現收入、效益和經營現金流的協同增長。加強對擔保、借款等重大事項的統一管理，嚴格落實各項監管規定。
強管控：賬戶管理中央集權制，集團統管開銷戶流程、賬戶備案、低效賬戶清理，銀企關系；集中管理：賬戶狀態、賬戶資金等信息集中。
集中運作資金，盤活沉淀資金，提高利用效率
集團資金中心統一資金集中運營模式，制定資金歸集管理辦法，提高資金歸集執行率，提升集團資金管控、運營水平。
財務公司作為境內資金池服務機構，為集團資金中心提供境內資金集中金融服務；境外運營中心作為境外資金池服務機構，為集團資金中心提供境外資金集中金融服務。
● 同一集團內，根據子集團、上市公司的資金獨立性要求，建立多結算中心，配套多方式資金歸集、下撥方案，比如：定時歸集+手動撥付，定時歸集+計劃下撥，定時歸集+余額補足下撥等。
● 基于結算中心架構，配套多結算中心的上下級內部賬戶管理體系，服務于內部資金歸集、下撥核算。
● 建立內部交易機制。內部賬戶設置靈活的內部存款類型及利率供下屬單位自由選擇；內部賬戶設定透支額度及透支利率滿足下屬單位的臨時性用款需求；為下屬單位核定內部授信額度、靈活的內部貸款類型及利率，管控內部貸款運營。
業財一體，多異構系統集成或同一平臺共建，自動抽取數據，搭建智能資金預測模型，企業根據資金預測情況，適時調整資金計劃數據，服務于企業業務健康運營。
梳理付款流程，將業務流程和作業標準整合為一套或幾套標準，遵循標準化規則的同時，貼合成員單位實際用款習慣，提升結算效率和質量。
比如：
? 企業根據資金流現狀，人工調節是否需要進行付款排程（資金較為緊張時期，控制付款節奏，保障資金鏈穩定）
? 特批的緊急付款，直接由業務前端進入資金付款執行
? 一般付款默認不包含付款排程，受資金計劃管控
收款按照流程劃分，分為三個階段：應收階段、催收階段、實收階段。應收和催收階段重點關注從完成銷售到客戶付款的過程，而實收階段重點關注從收款銀行收到款項到企業對賬確認收款的過程。在實收階段，利用現代信息技術，及時將收款信息通知業務部門進行認領，并自動生成會計憑證，提升部門間協作水平，服務于業務部門的應收賬款管理，提高收款結算效率。
搭建含授信、擔保、貸款、發債等融資工具的債務融資管理平臺，對債務融資進行全流程管控，并利用大數據、人工智能技術實現債務融資數據多維分析，支撐管理層及時、正確決策。
搭建債務融資管理平臺，實現全集團債務融資從融資計劃到授信合約，從多品種融資管理到授信占用，從還款預測到還本付息全業務生命周期管理。
融資計劃進行授信額度管控，管控整體信用風險。根據貸款機構要求，及時進行利率調整，設置利率調整方案，自動計算各期間貸款利息，節省人力成本，提高利息計算效率及準確率。多維度分析授信額度使用情況，自動計算還款計劃，貸款到期智能預警，提高集團資金流動性管理能力。
用款單位在集團授信額度、融資品種及額度管控下，根據自身用款需求，設計多種融資方案，通過債務管理平臺進行智能比對，推薦最優融資方案，提高用管單位融資落地決策效率及水平，降低綜合融資成本。
企業在使用商業匯票結算時，通常會選擇電子商業匯票，較之紙票，在交易效率、信息獲取等方面均有較大提升，卻依然面臨著“監控難、管控差、周轉效率低”的問題，限制了票據管理水平，無法最大化票據資源價值。
? 監控難：集團無法獲取全集團票據資源信息，難以支撐集團戰略決策。
? 管控差：各成員單位自管自有票據，集團沒有集中票據資源，難以提升票據資源金融價值（發揮規模優勢，降低貼現利率；票據貼現進行高價值項目投資等）。
? 周轉效率低：沒有形成內部票據資源調配機制，造成票據沉淀量與新簽發票據量“雙高”現象。
為了解決以上痛點，搭建全方位票據管理業務體系，包括銀行票據池、銀行票據授信、商業匯票業務，集團根據管理經營需要，選擇建立適合自身的票據池管理方案，靈活調配票據資源，實現票據資源最優配置，提升內部周轉率，降低票據融資需求，降低財務成本，減少資金占用，最大化集團利益。
實現電票直聯的銀行，在票據管理平臺全流程操作電票業務；無法實現電票直聯的銀行，網銀操作電票業務，RPA定期自動下載電票信息，更新至票據管理平臺。針對不同的票據操作，配置符合集團管理規范的業務流程，自動推送至相關責任人審批，實現票據全生命周期管理；線上實時監控，智能預警，管控風險；系統日志管理，風險事件可追溯。
實現電票直聯的銀行，集團設置黑白名單（承兌人），實現電票的自動簽收、拒收或提示；非名單內電票，批量手工進行簽收、拒收操作。
根據自身管理目標，選擇電子商業匯票集中方案，并對集中的票據資源進行內部調劑，銀行票據池質押、貼現等，同時進行內部清算（收益、成本、內部電票賬戶、內部活期賬戶清算）。1）強管控型：成員單位將收到的電子票據全額轉讓至集團，集團持有票據資源。2）松散型管控型：制定電子票據內部交易機制，吸引各成員單位將票據托管至集團（所有權未發生轉移），集團可統籌調配集中的票據資源。
細化票據額度管理，從銀行票據池額度、銀行票據授信額度、資金計劃額度三方面著手自動管控票據支付，把控流動性風險，服務集團總部預算決策。
掌握全球賬戶信息，及時獲取賬戶余額和明細，實現全球賬戶資金可視，為境外資金集中提供基礎。
搭建應收賬款管理業務體系，包括客商管理、合同管理、應收應付管理，集團根據管理經營需要，規劃應收賬款管控方案，各項業務協同處理，提高應收賬款管理能力，提升應收賬款質量，降低應收賬款金額，減少資本占用，提升周轉效率。
■ 制定完善的成員單位內部借款、融資擔保管控辦法
戰略/長期投資產生的長期融資需求，通過外部融資或股東增資解決，需要集團提供擔保的，根據項目金額大小、戰略地位，分級管理，單獨審批。
經營資金缺口產生的內部借款、融資擔保需求，通過內部評級、智能測算，進行自動管控，如下所示：
■ 搭建智能化內部評級模型
基于自身信用、金融資源優勢，通過引入優質金融機構，充分利用自身信用、交易數據搭建完善的供應鏈金融場景、融資模式，服務于整個集團產業鏈健康發展，打造產融生態鏈，提升產業鏈競爭力。
交易數據主要包括：供應商、客戶評級，交易數據，采購、銷售訂單，應收、應付賬款，存貨，票據等。融資模式主要包括：交易融資、動態折扣、保理、存貨質押貸、商票保貼等。
充分利用司庫、業務等數據，進行數據整合，服務于資金預測、多維度分析，根據資金預測布局金融資源，根據多維度分析結果適時調整集團決策，實現前瞻性布局+事后及時調整，提升集團整體管理決策水平，服務于集團高質量發展。
三、完善資金內控體系
完善資金內控體系，將資金內控規則嵌入信息系統。建立健全資金舞弊、合規性、流動性、金融市場等風險監測預警機制。
新時代的企業，需要將司庫管理體系建設作為財務管理數字化轉型的切入點和突破口，科學應用新興技術，助力企業實現數字化、智能化和生態化發展。用友作為深耕財務管理領域逾30年的專業廠商，服務企業超2萬家，匯聚先進企業智慧、經驗，融合先進技術、工具，打造商業創新平臺-用友BIP，基于數據驅動+生態互聯的全新設計理念，為企業構建業財深度融合、產融高效協同的數字化云平臺，支撐企業搭建以金融資源運營為核心的價值創造型司庫管理體系，服務企業數智化發展。
