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文 /王李平 單 菁 張雪梅 沈洋
【摘要】司庫是大型企業集團強化資金集中管理的現實需要，也是實施財務轉型的必由之路。司庫體系的復雜性決定了在體系規劃與設計階段就必須對司庫建設與運行過程中面臨的關鍵問題進行提前識別，前瞻性謀劃解決方案。相比國外大型企業集團，我國企業集團進行司庫體系建設起步較晚，可供借鑒的案例不多。本文首次系統總結了集團司庫所統籌的六類資源及其內涵，提煉了以財務公司為平臺搭建司庫體系的優勢與不足。同時，在實際調研的基礎上，以中石油集團、中石化集團、順豐集團和GE集團為例，總結了國內和國際司庫體系的特點。在此基礎上，以國內建設司庫體系較早的Z集團為例，從該集團司庫1.0版本近10年運行過程中存在的問題入手，提出了解決這些問題的方案，并據此總結了以財務公司為平臺搭建企業集團司庫所需要關注的關鍵問題，期望對我國企業集團司庫體系建設及司庫模式在中國的推廣應用提供借鑒。
關鍵詞：司庫 財務公司 金融資源
一、緒論
（一）研究背景
國內外實踐充分證明，企業司庫是大型企業集團實現金融資源集中、提高金融資源利用效率、降低集團整體金融風險最理想的選擇。司庫模式在中國企業集團中的應用起步較晚，且受制于所屬集團財務管理體系的集約化水平、資金管理業務的復雜程度、成員企業的股權結構、認識水平等存在諸多差異，不同企業集團搭建的司庫體系在組織模式、司庫管理的業務范圍等方面也千差萬別。即便是被國內業界普遍推崇的中石油大司庫模式，也很難被認為是可以適用于國內其他企業集團。但是，針對依托何種平臺打造企業集團司庫體系，國內企業實務界在實踐探索中逐漸形成了共識，即財務公司作為多數大型企業集團實行資金集中管理的平臺，具備打造集團司庫體系的先天優勢。
Z集團是由國務院國資委管理的、以清潔能源為主業的大型能源集團，業務涵蓋核電、核燃料、太陽能與風電（陸上/海上）、金融服務、節能環保等領域。集團下屬核心二級成員企業30余家，各級各類子公司900余家，已投運各類清潔能源裝機容量超過5200萬千瓦，資產總額近7000億元，年營業收入超1000億元，海外資產及營業收入占比超過20%，是中央企業“走出去”典范企業。資產規模大、國際化程度高，也決定了Z集團資金管理的復雜程度高、難度大。自2008年開始，Z集團從集團層面決策實行集團財務部、Z財務公司“資金管理一體化”運作模式，正式開啟了集團司庫1.0版本的建設。經過近10年的運行，1.0版本的司庫模式在實現資金集中管理、重大項目融資統籌、外匯風險集中管理等方面發揮了重要作用。但是，近年來，受集團國際化步伐加快帶來境外資金中及外匯風險管理難度加大、新設立及新并購企業股權結構多元化程度提高、多個上市平臺同時并存、電力市場改革倒逼集團融資成本控制壓力不斷提升等諸多因素影響，1.0版的司庫模式亟待進一步優化完善。
（二）研究意義
雖然國內企業集團在業態、財務管理體系、資金管理模式等方面千差萬別，但是，搭建司庫體系仍然存在著許多需要面對和解決的關鍵共性問題。這些問題的解決方案，決定了司庫體系成熟度水平的高低。Z集團司庫體系起步較早，運行近10年的歷程，可以為國內大型企業集團探索司庫模式提供借鑒。而Z集團司庫體系當前面臨的很多現實問題，也是國內大型企業集團搭建或優化司庫體系過程中會遇到的問題。因此，通過對Z集團司庫體系建設、運行及優化實踐的研究，總結大型企業集團搭建司庫體系過程中需要面臨和關注的共性和關鍵問題，并提出解決方案，對于司庫模式在國內大型企業集團中的應用及推廣具有重要現實意義。同時，實踐案例分析的成果，也可以進一步完善中國特色司庫理論體系，提高理論聯系實踐的程度。
（三）國內外研究現狀
1.研究文獻綜述
北京國家會計學院張慶龍教授是國內理論界開展司庫模式研究的代表人物。他在研究財務轉型路徑的過程中，提出了基于資金視角的財務轉型路徑，指出可以從優化傳統資金管理效率著手，進一步將資金管理職能升級為司庫職能，在此基礎上，融入企業對金融資源的管控能力，將實現資金主線轉型價值的最大化[1]。除此之外，張慶龍教授還聯合實務界的專家，對企業司庫在企業集團中的角色定位與職責范圍、全球司庫管理的歷史與現實、以財務公司為基礎搭建企業司庫等開展了專題研究。他認為，企業司庫是一種更具戰略意義、創造價值的資金集中管理崗位，其角色定位受到公司規模、行業特征、企業生命周期等多種因素影響，這也使得司庫管理的職責范圍存在差異[2]。在梳理西方發達國家與中國企業司庫的歷史與現實后，他總結了司庫管理不斷發展的四個驅動因素，即政府、銀行與企業司庫管理主體三者之間的互動，信息技術的不斷革新，經濟全球化推動跨國公司發展的事實，經濟危機與利率波動[3]。在探討司庫搭建的組織載體時，他從創新管理理念、充分授權、完善組織架構、拓展服務內容、優化管理流程、完善制度體系、提升信息系統等七個方面全面論述了在財務公司基礎上搭建企業司庫的可行性[4]。
由于中石油在國內司庫體系建設中的標桿性地位，國內對于中石油司庫體系的研究性的論文或介紹性的文章很多，為我們全面了解中石油開展司庫體系建設的背景、司庫體系架構等提供了素材。林建勇、張夏瑋從理念創新、組織架構、制度設計、系統集成及風險管控等方面介紹了中石油大司庫體系的搭建過程。其中，在理念創新方面，中石油大司庫體系的建設是以對資金流與信息流的整合、提升集團財務管控能力作為目標；在組織架構方面，中石油集團結合自身組織層級多的現實因素，放棄了GE、BP等國際司庫標桿企業單設司庫管理部門的常規做法，采用了以中油財務公司作為司庫平臺的模式[5]。趙常利在分析中油財務公司在實施大司庫體系后資金管理存在的問題的基礎上，結合GE、西門子等國際先進司庫的先進經驗，提出了從定位、業務和風險管理三方面優化資金管理的思路[6]。趙化冰在總結中國石油石化企業境外司庫管理與國際石油公司司庫管理運作模式與職能差異的基礎上，提出了中國石油石化企業境外司庫管理的不足以及優化路徑，強調境外司庫管理要加強頂層設計、總體規劃和系統開發，加強業務標準化管理和風險全過程控制，培養一批精通業務、熟悉國際市場和國際慣例、具有國際視野和一定管理能力的高素質復合型人才[7]。
在研究以財務公司為平臺打造司庫管理體系方面，國內理論界及實務界充分肯定了財務公司作為司庫管理平臺的優勢與不足。謝涵玉在對歐美發達國家以及中國企業司庫職能演變歷史進行梳理的基礎上，選取GE、BP、中石油的企業司庫頂層設計模式進行對比研究，探討了基于中國企業財務公司模式的特色司庫體系的設計建設路徑[8]。王皓提出企業集團司庫的建設應從企業集團的發展戰略出發，分析企業集團面臨的挑戰并立足集團公司特點、符合國際慣例、兼顧未來發展，對司庫體系的組織、流程、制度以及信息系統等關鍵要素進行分析和設計，并將這些要素有機融合[9]。王增業是中油財務公司現任總經理，其通過對跨國公司司庫管理模式的總結，提出信息化是實現司庫管理目標的重要支撐、財務公司是國內企業集團實施司庫管理的最佳平臺。但是，也指出，國內企業集團財務公司與國際司庫依托的內部銀行的各項功能相比，如果要做到國際司庫平臺的水平，還需要進一步明確財務公司在集團資金管理中的定位、爭取監管開放更多政策限制領域或取消一些阻礙財務公司司庫職能發揮的不合理政策[10]。顧婷芳指出企業經濟全球化發展需求增強、國有企業改革“去杠桿”要求提高、信息技術變革等都是國有跨國企業開展全球司庫管理的驅動力，分析了制約國內司庫管理的三個關鍵因素：財務公司定位的局限性、境內外資金流動的限制以及司庫管理人才缺乏。同時，以兩個國際司庫管理的案例作為經驗借鑒，提出了國有跨國企業建立全球司庫管理的對策[12]。崔鷗從完善資金集中管理平臺構建專業化結算體系、充分發揮金融職能提升價值創造能力、打造專業化投融資服務增強決策支持功能、建立全面風險管理體系構建司庫運行防火墻、強化技術、人才、制度建設為司庫管理提供有力保障等方面提出構建司庫型財務公司的基本思路[13]。
除此之外，對于司庫管理模式對集團資金管理工作的意義、司庫構建的路徑等方面，國內外也不乏相關研究。王皓在分析國際司庫管理經驗的基礎上，總結了司庫模式對于提高資金集中管理、加強內部控制、提升資金預算管理水平等方面的作用，提出司庫模式有利于實現金融資源效用最大化[9]。秦榮生提出建設中國特色的司庫體系，應充分發揮財政部門的主導作用、發揮國有企業的主力軍作用、發揮財務共享的基礎性作用、發揮互聯網與大數據的支撐性作用和發揮財務管理人員的創新性作用[11]。楊旸提煉了國內外大型集團公司司庫管理體系的建設經驗，從戰略目的、組織架構、管理架構、信息系統四個方面，提出了鐵路企業司庫式資金管理體系的構建路徑和內容，并從管理效益和經濟效益兩個方面，分析了鐵路企業引入司庫式資金管理體系的先進性和優越性[14]。Struzenski認為在企業全球化的背景下，資金的跨國流動需要通過構建司庫管理的流程、應用程序、實現流程的合并和重建來推動資金管理效力的提升[15]。Phillips提出流動性管理是企業集團財務管理工作中最重要的一部分，而司庫管理能夠很好地完成這項工作[16]。
2.研究文獻總結
通過對國內外文獻的研究不難看出，國內外理論界與實務界對于司庫模式可以提高集團式企業資金集中管理的效力、提升資金營運與價值創造能力、加強資金風險管控等方面的作用具有共識。國內外大型企業集團，以GE、中石油集團等為代表，在從資金初級集中到成功實施司庫模式，在司庫組織的設立形式、司庫管理的業務范圍、司庫架構設計等方面雖然存在不同程度的差異，但通過司庫實現對金融資源的集約化管理的目標高度一致。這些參考文獻，要么是從國內外成功經驗角度提煉司庫管理模式的優勢，要么是從技術層面界定司庫實施的路徑，對國內大型企業集團構建司庫體系都具有重要的借鑒作用。
但是，對于司庫體系搭建過程中會遇到哪些共性的關鍵問題，鮮有文獻涉及。這些問題包括但不限于如集團下屬成員企業的股權結構的不同對司庫體系設計的影響、實施司庫體系后如何清晰界定司庫平臺與集團成員企業的責權利關系、司庫平臺與金融機構關系單點接口問題等。對于這些問題的研究及解決方案，直接關系到司庫管理的范圍與深度，也是司庫體系建設過程中無法回避的問題。
（四）研究思路與方法
1.研究思路
2.主要研究方法
本文采用的研究方法：
（1）文獻研究法
通過查詢國內外碩博論文、優秀期刊論文，了解國內外學者關于司庫理論及應用的最新成果，為本文的研究尋找最新的理論基礎及分析方法。同時，通過將理論研究成果與中國企業集團搭建司庫體系面臨的現實問題進行對比，探究本文研究的創新點及突破口。
（2）典型司庫實地調研
為充分掌握國內典型企業集團司庫建設背景及主要特點，筆者分別赴順豐集團、中石油集團、中石化集團、神華集團等單位進行了實地調研。通過調研，為總結不同集團特點下司庫體系運行實踐及特點提供了一手素材。
（3）比較分析法
司庫體系研究的最終落腳點是實踐應用。本文將通過比較國內外大型企業集團司庫體系搭建及運行的實踐，求同存異，研究符合中國大型企業集團實際的關鍵路徑及解決方案。
（4）案例分析法
本文選取Z集團作為案例，從該集團司庫1.0體系搭建的背景及運行面臨的問題入手，尋找中國大型企業集團搭建司庫體系面臨的共性與難點問題，并在此基礎上提出解決這些問題的方案，保證了本文研究成果具備理論可行性與現實可操作性。
（五）主要創新點
本文的主要創新點有：
（1）首次系統梳理并總結了司庫所管理的“金融資源”的內涵，為合理劃清司庫模式邊界、司庫職能范圍提供了依據；
（2）通過總結Z集團司庫1.0版本面臨的問題并提出有針對性的解決方案，分析了國內企業集團依托財務公司搭建司庫體系可能面臨的關鍵問題，為相關單位有的放矢、事半功倍地進行司庫體系建設提供了指引；
（3）首次針對以財務公司為平臺搭建集團司庫體系，提出了需要國家監管層面進行的政策創新與突破，為引導監管層在促進國內企業集團搭建司庫體系建設方面指明了改革方向。
二、研究基礎
（一）司庫理論及國內外發展歷程
1.司庫的基本概念及沿革
司庫是資產負債管理的一個組成部分，指全部資金及其利率風險、流動性風險、匯率風險的管理。司庫本意是指掌兵器鹵簿的部門或機構；后指存放和支付匯集資金的地方，如金庫和國庫[17]。如今司庫成為企業集團內或者金融機構內負責資金管理職能的稱號，主要負責現金管理，風險控制等職能。企業集團的司庫和金融機構的司庫正好是交易對手。
司庫英文名為“treasury”，被翻譯成司庫二字，最早作為“舶來品”引入國內企業，盡管名字新鮮，實質內容與資金管理并無太大差異。司庫既可以是一種與管理國家財務有關的職位，也可以是用來保管或者匯集財務的場所，如金庫、國庫。
司庫一詞引入企業管理后，概念得到了深化。現代意義上的司庫，是以企業集團金融資源管理組織為主體，以信息系統為管理載體，對金融資產運動全過程進行反映、分析、評價與決策的管理活動，其目標是合理配置企業金融資源、辨識并有效控制風險、協調金融機構關系，為企業集團價值增值和戰略目標實現提供服務[18]。
2.司庫統籌管理的資源對象
司庫管理的對象是全集團的金融資源。這些資源包括：
（1）資金與賬戶資源。通過資金資源與賬戶資源集中，可以在保障集團整體資金安全的基礎上，發揮現金集中的規模效應，構建資金池，減少現金持有量，降低不必要負債，提高現金周轉效率和現金使用效益[19]，確保支付結算安全、及時。
（2）投融資資源。通過集中管理全集團投融資資源，建立并維持低成本融資及安全、高效的投資渠道，可以最大化現金管理及投資價值，有效降低財務成本[20]。
（3）金融機構關系資源。司庫在諸如現金歸集、支付結算、賬戶管理、融資、投資等領域需要與不同的金融機構(如商業銀行及部分非銀行金融機構)發生聯系，因此需要與各類相關金融機構建立和維護好合作關系。通過對這些金融機構資源的集中管理，可以更有效發揮集團內資源集約化優勢，疏通內外部金融資源流通渠道。
（4）金融風險資源。金融行業最本質的特征就是風險與收益并存，通過集中統籌管理全集團金融資產、金融負債的金融風險（如利率風險、匯率風險），除可以達到部分風險自然對沖的效果外，還可以以最低的成本對風險進行主動管理，降低風險管理成本。
（5）集團信用資源。信用資源是集團融資成本最重要決定因素之一，也是司庫可充分挖掘與利用的資源。
（6）金融人才資源。司庫管理離不開專業金融人才，因此，對金融人才資源的統一集中管理，是保障司庫管理體系有效運行的基礎。
3.國際司庫體系的發展歷程
縱觀司庫發展史，伴隨著企業對回收資金的需求、利用剩余資金進行投資交易的需求及對金融交易的風險管理的需求的出現，司庫的發展成型主要經歷了三個階段，萌芽期、發展期和成熟期（見圖2-1）。
圖2-1國際司庫發展歷程
（1）萌芽期
1947年，隨著企業發展不斷壯大，業務種類不斷增多，企業需要加速現金的回收，更加有效地取得釋放現金帶來的收益。企業與銀行聯合在各主要城市租用專門的郵政信箱，授權當地銀行每日結算客戶支票，并通過電匯將貨款撥給企業所在地銀行。該服務大大提高了企業現金回收的速度，縮短了支票郵程和企業處理支票的時間，使企業更快地完成收入的處理、存儲與結算工作，形成資金歸集的雛形。
（2）發展期
20世紀60-70年代，金融市場空前繁榮，企業對運營過程中的剩余資金產生了投資的需求，投資管理進而成為企業財務管理的重點。世界貨幣體系崩潰后，美國經濟危機使金融市場監管開始松動，出現新的短期貨幣工具，對管理現金收支、獲取資金、保持賬戶頭寸水平、頭寸集中以及銀行關系維護等職能進一步強化，司庫管理體系的內容得以豐富和發展。
（3）成熟期
20世紀80年代，隨著金融市場自由化、貨幣市場的快速發展企業司庫的功能早已超越現金流及頭寸管理，企業產生了對利率匯率的風險管理和金融避險工具的使用與管理的需求，進而對風險管理和流動性的提高有了新的要求。1979年英國ACT(Association of Corporate treasurys)協會和美國NCCMA協會 (NationalCorporate Cash ManagementAssociation)的成立標志著歐美發達國家司庫管理行業體系的正式形成，由此邁入了司庫管理的全球快速發展階段。
4.我國司庫體系的發展歷程
回顧我國企業集團資金管理的發展歷程，整體始于20世紀90年代，隨著全球經濟一體化的不斷深化，我國越來越多的企業不斷增強自身競爭能力，擴大經營，甚至邁出國門“走出去”。在這種發展常態下，我國企業集團也逐漸開始采用世界先進的司庫管理模式進行集團資金管理。目前企業集團司庫管理體系建設整體分為司庫雛形、成長期司庫以及成熟期司庫三大階段（見圖2-2）。
圖2-2我國司庫發展歷程
（1）司庫雛形階段，即以結算中心模式僅運作自身歸集的資金，履行基礎金融服務職能。國內大多數財務公司都處于該階段。資金結算中心一般設立在集團財務部下，集中負責成員單位的現金收付及結算業務，將各子公司的閑置資金集中，控制集團整體資金流動，防范資金支付風險。部分企業集團采用二級結算中心模式，二級單位設有獨立的結算中心，先歸集下屬成員單位資金，進行統一管理，再由總部歸集二級單位結算中心的資金，這樣，每個二級單位都有一個獨立的“資金池”，給予二級單位一定的資金管理權限。整體而言，該階段各集團開始著手構建資金集中管控體系，但受限于集團層面資源與機制限制，集團整體資金集中管理度較低，成員單位資金透明度不高，歸集的資金也缺乏有效的手段進行保值或運用。
（2）成長期司庫階段，以中國石油化工集團公司司庫（以下簡稱“中石化集團司庫”）和本文所引用的Z集團為代表，集團財務部與執行主體（如財務公司）共同履行集團部分資金管理職能，實現司庫體系下各項職能不同程度的部分資源統籌，如：外匯風險管理、融資等。在資金中心歸集資金結算業務的基礎上，引進商業銀行概念，將總部歸集的資金進行調劑，向成員單位發放內部貸款。各成員單位有一定自主融資權，但需要承擔相應的資產風險和貸款責任。此種模式下，內部銀行可以進一步提高資金效率，實現“貨幣創造”功能，對總部風險管理能力要求提高，在此基礎上可以對成員單位資金融入和項目投資風險進行統籌管理。該階段，部分成立財務公司的集團企業首先構建了集團內部結算平臺，逐步形成以財務公司為主體的集團“內部銀行”。以2006年銀監會修訂發布新的《企業集團財務公司管理辦法》為標志，明確財務公司是以加強集團資金集中管理和提高資金使用效率，為成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構，并降低財務公司準入門檻，分析模式進行金融監管，財務公司行業進入快速增長階段。在該模式下除了具有內部銀行的功能外，還能為成員單位提供財務顧問、擔保、保理、融資租賃、票據承兌和貼現、債券承銷等服務，能夠參與同業市場，利用同業存放和同業拆出提高資金收益，通過發行金融機構債和同業拆入拓寬融資渠道，保證流動性。
（3）成熟期司庫階段，以中國石油天然氣集團有限公司司庫（以下簡稱“中石油集團司庫”）為代表，將集團資金管理中心職能完整納入司庫，依托信息化手段，打造全面統籌的資金管理體系，包括統一賬戶管理、統一支付結算、統一資金配置、統一風險管理以及統籌資產負債管理，對全資與非全資公司進行分級分類管理，使得統籌更加全面，資金集中程度更高，系統更加完善。伴隨人民幣國際化、“一帶一路”、利率市場化等宏觀環境的變化，自2010年以中石油集團為代表的大型集團企業率先借鑒跨國企業司庫管理經驗，著手探索和構建集團司庫體系。同時，以2014年國務院國資委和銀監會聯合印發《關于進一步促進中央企業財務公司監控發展的指導意見》為標志，監管層面在進一步拓展財務公司資金管理功能的同時，高度認可集團財務轉型司庫管理理念，進一步推動了我國集團企業構建司庫管理體系的進程。根據中國財務公司協會2016年的統計，超過3成的集團企業已把構建司庫體系作為重點工程，列入集團十三五戰略規劃。
（二）財務公司及其作為司庫平臺的優劣勢分析
1.財務公司產生的背景及行業介紹
財務公司是我國市場經濟發展到一定階段以及中國金融監管環境的產物。根據中國銀行業監督管理委員會2006年發布的《企業集團財務公司管理辦法》（中國銀行業監督管理委員會令2006年第8號），企業集團財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。
1986年之前，我國一些企業集團內部便設立了“廠內銀行”，后來逐漸發展為資金結算中心、資金調度中心，這類機構即是企業集團財務公司的雛形。
1986年12月，中國人民銀行及國家體改委在第三次金融體制改革試點座談會上提出，“在大型企業集團內部試辦財務公司。財務公司作為獨立法人，自負盈虧，在企業集團內部融通資金，并可同銀行和其他金融機構建立同業往來關系，但不能辦理企業集團外部存貸款業務。”
1987年5月，經中國人民銀行批準，國內第一家企業集團財務公司-東風汽車公司財務公司開業，標志著財務公司在國內正式誕生[21]。
根據中國財務公司協會發布的《企業集團財務公司2019年二季度行業統計數據》，經過30多年的發展，截至2019年上半年，全國共有253家已經開業的企業集團財務公司，累計資產總額約6.3萬億元、負債總額約5.4萬億元，年實現利潤總額超過1000億元。253家財務公司中，中央企業財務公司76家，地方國企財務公司129家，民營企業財務公司45家，外資企業財務公司3家。
2.財務公司的主要類型
根據在集團資金管理體系中所發揮的不同作用與功能定位，財務公司又劃分為四種不同類型，即司庫型、準司庫型、內部銀行型和集團資金管理延伸型。
司庫型與準司庫型的財務公司分別承擔企業集團全部或部分金融資源的整合、管理、配置職能。內部銀行型的財務公司在集團內部承擔一家銀行所涵蓋的主要職能，包括本外幣結算、本外幣貸款、資金集中等中間業務，但基本不承擔資金監管、金融資源的管理職能。而集團資金管理延伸型的財務公司，基本上是依靠行政手段對集團資金進行集中，更多的是在延伸集團財務部門或資金部門的管理監督職能，或只負責政策的具體落實[22]。
3.財務公司行業面臨的監管環境
財務公司屬于非銀行金融機構，需要接受國家金融監管部門的監督管理。主要監管方有行業協會（中國財務公司協會）、金融監管機構（中國人民銀行、銀保監會）及其他監管機構（國資委、外匯局、國稅局等）。財協負責對協會內財務公司發展方向進行正確引導，強化行業自律和市場約束，樹立行業發展標桿；金融監管機構負責對資質審核、規定業務范圍、設置風險指標，規范業務操作等方面進行明確規定；其他監管機構負責規范和健全財務公司結售匯業務、外匯業務稅務等專項業務的業務操作規定，如圖2-3：
圖2-3財務公司行業面臨的監管環境
4.財務公司作為國內企業集團司庫平臺的優劣勢
（1）優勢
財務公司之所以成為國內大型企業集團公認的搭建企業司庫的最佳平臺，主要是因為財務公司相比集團其他組織，更具有如下先天優勢：
①財務公司更有條件統籌全集團金融資源。財務公司自誕生之日起，最基本的功能就是實現集團資金集中。在實現資金資源集中的過程中，財務公司又實現了對全集團賬戶資源的集中管理，同時，又順理成章與外部金融機構資源形成了緊密的合作關系。這些核心金融資源，恰好是司庫管理的主要對象。
②財務公司更貼近金融市場，對紛繁復雜且時刻變動的金融信息更具敏感性與甄別能力，有利于更好把握市場機遇并規避市場風險。
③財務公司在金融領域的專業優勢更能滿足集團司庫對現金與流動性管理、投融資、利率與匯率風險管理等業務的專業能力需求。
財務公司作為受全天候嚴監管的非銀行金融機構可以更好保障集團金融資源安全。金融資源安全是企業集團司庫最基礎也是最根本的要求，而央行、銀保監會等主管機構的持續嚴監管，尤其是對于金融風險的全天候監管，既可以保障財務公司合法合規運作，又可以據此保障全集團金融資源安全。
（2）劣勢
雖然具有其他類型機構所不具有的先天優勢，但是，也應該看到，作為受集團及外部機構雙重監管的法人實體，現階段以財務公司為平臺搭建企業集團司庫體系也具有如下劣勢。
①不同企業集團對于財務公司的功能定位存在較大差異，這決定了以財務公司為平臺搭建司庫體系的起點及難易程度，也決定了財務公司作為司庫平臺進行全集團金融資源統籌的難度。
②在現行金融監管體制下，財務公司無法設立境外子公司，這就對于財務公司統籌企業集團境外金融資源帶來了挑戰。雖然一些企業集團通過在境外資金管理平臺的形式來進行變通處理，但由于此類境外資金管理平臺與財務公司沒有股權關系，因此，導致財務公司對于其進行管控存在難度。
對財務公司作為司庫平臺劣勢的總結，不代表對財務公司作為司庫平臺的否定，而是希望相關企業集團在選擇財務公司作為司庫平臺時，能否清晰認識存在的問題，以便其能更加有的放矢尋找解決方案。
三、國內外企業集團司庫體系實踐
為充分掌握國內典型企業集團司庫建設背景及主要特點，筆者分別赴順豐集團、中石油集團、中石化集團等單位進行了實地調研。每家集團司庫體系建設的背景、司庫體系架構及主要特點如下：
（一）國內企業集團司庫體系及其特點
1.順豐集團司庫體系及特點
（1）司庫體系建設背景
伴隨著順豐業務全球化擴張及其向綜合物流服務商循序轉型的需求的出現，資金管理及使用效率的提升成為支持集團轉型過程中關鍵的一環。
順豐集團司庫體系依托順豐財務公司打造。自2016年開始，順豐財務公司一直秉承“承接集團全部資金管理功能，“陽光化”內部資金運作；提供額外資金運作功能，開拓創新各類金融業務；加強與監管部門和其他金融機構關系”的定位理念，形成了以資金歸集、資金結算、財務監控、融資運營及金融服務五大平臺為支撐的司庫管理體系，實現了集團內資金的高度集中，為順豐集團能夠提供良好的現金流保障。
（2）司庫體系架構
圍繞財務公司功能定位，順豐集團將順豐財務公司定位為戰略型財務組織，主要負責集團資金管理、類銀行金融業務及政府監督對接三大模塊，并以五大平臺為支撐開展業務。司庫體系架構如圖3-1：
圖3-1順豐司庫體系架構圖
在組織架構上，順豐財務公司與集團財務及財務共享中心并行，受CFO垂直管控。下設現金管理處、籌資外匯處、財務規劃處、資金運營處及風險稽核處，組織結構如圖3-2：
圖3-2順豐集團財務體系組織結構圖
①三大業務模塊
1）集團資金管理模塊
包括資金規劃管理、資本結構管理、現金及調撥管理、投資理財、債券融資、外匯及大宗產品管理、合作銀行管理及信息系統管理。
2）類銀行金融業務模塊
包括同業業務，票據承兌與貼現、產業鏈金融、債券承銷、債券發行、消費信貸、融資租賃、顧問咨詢、一二級市場投資及保險、外匯代理。
3）政府監管對接模塊
包括參與金融類政策制定、金融辦溝通、報表報告報送、反洗錢及征信上報。
②五大平臺
1）資金歸集平臺
建立跨境雙向資金池集中境內外資金；根據主體稅負提供不同利率存款產品，系統每日自動計息，按季結息。
根據年度評級進行授信審批貸款業務，提供法人賬戶透支、流動資金貸款、委托貸款和統借統還等四種模式的貸款。
基于市場、額度及風險考慮開展定期存款及外部理財業務，在優先保障集團經營用款所需的前提下制定理財方案，把控風險，保障資金安全。
2）資金結算平臺
通過統一資金結算，節約成本，提高效能。成員單位付款操作方式不變，通過系統實現自動選擇同行進行結算，減少跨行造成的資金在途。
3）財務監控平臺
通過五年規劃、年度預算、月度資金計劃、周資金計劃及日頭寸管理，多維度把控監控資金使用，保障資金流動性。
同時，設立三道風險防線對潛在風險進行反復核查，業務部門及所有員工負責日常風險管控，風險合規組負責風險審查、監測和提示，稽核組負責內控有效性評價。
4）融資運營平臺
運用豐富的融資手段滿足不同板塊資金需求。充分利用內部資源，引導銀行有效提供多元優質的金融服務，深化銀企合作關系。選擇財務實力和信譽良好，以及專業能力強的銀行合作，避免交易對手風險。
5）金融服務平臺
建立頭寸監測分析外匯業務，減少匯兌損益，并擬制相應規則文件；建立對沖策略并推動落實；新增日本、澳洲納入軋差池，拓展備份銀行；拓寬外匯額度資源，獲取換匯優惠。
③主要特點
（1）財務公司作為集團司庫平臺，且與集團財務部并行，共同接受集團CFO領導，責權利劃分明晰，有利于司庫指令暢通，提高金融資源統籌效率；
（2）下屬公司以順豐集團全資公司為主，股權結構單一，司庫政策受外部因素影響小；
（3）順豐財務公司作為集團司庫，掌握了下屬公司財務印鑒，可快速、靈活選擇融資主體，并進行融合合同簽署、執行；
（4）成員公司融資需求以短期經營需求為主，司庫融資統籌的靈活性高；
（5）重點實現資金及賬戶資源、投融資資源、金融風險資源等集中統籌，司庫統籌程度較高。
2.中石油集團司庫體系及特點
（1）司庫體系建設背景
從2000年開始，中石油集團開始大力推行資金的集中管理。經過多年的發展，集團已經建立起“一個全面，三個集中”的財務管理體制，并取得了規范資金收支、提高資金使用效率、降低資金成本、拓寬融資渠道的效果。但隨著資產規模的不斷擴大和國際業務的快速發展，以及國內外金融市場的不斷變化，集團對資本結構、總體財務風險、資金流動性管理、融資管理、匯率利率風險管理等提出了更高的要求。這些都超出了集中管理的范疇，凸顯了資金集中管理的局限性。2009年5月，集團決策建設大司庫體系，將財務管理由傳統的被動管理轉變為主動管理、戰略管理、超前管理[25]。
從2009年初開始前期調研直到2012年開始系統運籌，項目建設用時三年，2012年6月，大司庫體系已在中石油集團所屬55家未上市企業上線；2016年，二期實現西南油氣田和遼河石化試點上線；2018年實現全面上線。
（2）司庫體系架構
中石油集團司庫整體架構由決策支持層、業務操作層、執行服務層構成，反映了企業集團在司庫體系中不同層面的職責。決策支持層是指企業集團總部的資金管理部門，全面負責集團的資金戰略管理、籌融資管理、資金池管理、資源匹配管理、決策支持管理和風險管理等決策管理；業務操作層是指企業集團各級子孫公司的資金管理部門，負責執行本級及以下賬戶管理、計劃管理、結算管理、票據管理和風險管理；執行服務層是指企業集團的“內部銀行”，如財務公司（結算中心），是企業集團司庫體系的核心，主要負責資金集中管理、資金池管理、銀企直聯、網上銀行和市場風險管理等。中石油司庫在強大的信息系統支撐下實現籌融資及資金結算等業務的信息化統籌。
圖3-3中石油集團司庫體系架構圖
（3）主要特點
①集團資金管理部門作為集團司庫的核心決策層，各級下屬公司及財務公司負責具體業務操作及執行，金融資源由集團資金管理部門掌控；
②融資主要以集團作為融資主體，集團信用資源得到有效利用；
③下屬公司以全資公司，尤其是分公司為主，股權結構單一，司庫政策受外部股東制約因素影響小；
通過與銀行總對總協調，實現了司庫與外部金融機構一點對接，解決了與金融機構多頭接口的問題；
實現資金及賬戶資源、投融資資源、金融機構關系資源、金融風險資源及集團信用資源等集中統籌，司庫統籌程度高。
3.中石化集團司庫體系及特點
（1）司庫體系建設背景
近年來，中石化集團從加強集團財務管控、提升整體競爭優勢出發，按照以內部金融機構為平臺，以集團資金集中管理信息系統為載體，依托商業銀行結算網絡，運用銀行總分賬戶的實現形式，以強化銀行授信、銀行開戶、集團內外收支結算、籌融資、資金計劃、保證業務、金融衍生品等“七項關鍵業務的集中管控”為主要措施，構建集團資金集中管控體系總思路，經過逐步探索和完善，基本形成了中國石化特色的司庫管理體系，在發揮集團整體優勢、加強資金科學管控和增強財務保障能力等方面取得了一定成效。
（2）司庫體系架構
中石化集團司庫依托集團財務部為主體搭建，并以財務公司及在香港的盛駿公司分別作為境內、境外資金服平臺。其中，集團財務部負責規劃、考核、政策制度制定、業務監管、資金運行以及資金監控等；財務公司負責境內資金集中、頭寸管理、投融資、結算等；盛駿公司負責境外資金管理業務，集團財務部參照銀監會及相關監管部門要求，對盛駿公司業務進行管控。司庫體系框架如圖3-4：
圖3-4中石化集團司庫體系架構圖
（3）主要特點
①集團財務部即是司庫政策制定者，又是部分業務的具體執行單位，財務公司及盛駿公司優勢未得到充分發揮。其中，財務公司僅定位為內部銀行。
②針對集團股份公司、石油工程、資產公司等上市平臺分別設立多個獨立資金池；
③下屬公司以全資公司，尤其是分公司為主，股權結構單一，司庫政策受外部股東制約因素影響小；
成員公司融資需求優先采取資金池委貸方式解決，如有外部融資需求，由集團財務部統籌安排，但融資主體仍為成員企業；
外匯風險決策權及管理責任在各成員企業，外匯風險沒有實現集中統籌管理；
雖然搭建了司庫體系框架，但除傳統的賬戶、結算、資金集中及融資部分統籌外，其他業務統籌程度一般。
（二）國際企業集團司庫及特點
對于國際企業集團司庫，可見的參考文獻中，以對GE集團的研究諸多，因此，本文對GE集團司庫體系建設的背景、架構及特點進行了總結。
1.GE集團司庫體系建設背景
21世紀以來，通用電氣集團（簡稱“GE”）業務發展過程中出現了一些問題,如公司橫向一體化經營模式無法形成核心競爭力,原有的26個子部門中的一些部門盈利水平出現不同程度的下滑,各部門之間的業務職能出現交叉,增加了組織協調成本。基于此，秉承著“為公司全球增長提供資金，降低融資成本實現增長，并增強公司競爭力”的宗旨，GE建立了集融資管理、外匯及衍生品管理、風險管理、對外合作關系管理職能于一身的全球司庫體系，通過將產業資本與金融資本融合，實現產業集團內部金融資源的有效集中，在資本市場中獲得最大化利益。
2.GE集團司庫體系架構
GE全球司庫體系由中央司庫和區域性司庫共同組成，實行中央司庫垂直化管理。中央司庫建立起全球統一資金池，各區域性司庫獨立于各區域業務板塊，立足司庫管理平臺，集中管理集團所有資金業務，實現統一歸集、統一支付、統一籌融資[23]。
各區域性公司所有資金全部歸集到所在地域的區域司庫。區域司庫雖然在地域上與區域性公司相近，且集中的是所在區域公司的資金資源，但各區域公司不能干預司庫活動。
中央司庫與區域性司庫各有分工，這一獨立而自成體系的架構，決定了在整個企業集團內部，只有司庫體系才是唯一的連接實體業務與外部銀行或資本市場的通道，實體業務部門不能夠直接參與資本市場或與外部銀行交流，實現了司庫與外部金融機構的一點接口，有效避免了多頭對外產生的金融或資金風險，同時也保證了高度專業化的司庫在融資效率、成本方面的優勢[24]。
圖3-5GE集團司庫體系架構圖
3.GE集團司庫體系的主要特點
（1）針對集團國際化程度高的特點，建立了中央司庫與區域司庫相結合的分級司庫體系；
（2）中央司庫與區域司庫分工明確，實行垂直化管理，保持司庫獨立運行；
（3）實現了與外部金融機構一點接口，提高了金融資源統籌效率；
（4）除傳統的賬戶、結算、資金集中外，重點針對外匯及衍生品、融資及金融機構關系管理進行了司庫統籌。
（三）國內外司庫實踐案例總結
1.國內外企業集團司庫的相同點
上述四家集團的司庫體系是當今集團司庫的典型代表，在諸多方面都存在相似之處。從司庫建設的背景來看，司庫體系的搭建都是所屬集團實體產業發展需要。從司庫體系架構看，尤其是在司庫體系建設依托的主體上，幾家公司都各有不同，但選擇的首要考量因素是在集團金融資源的集約能力上。從司庫體系的特點來看，所屬集團成員企業股權結構復雜程度決定了司庫體系搭建的難度、六類金融資源集約化管理程度決定了司庫管理的成熟度水平、司庫政策的傳導效率決定了司庫運行水平的高低。
2.國內外企業集團司庫的差異
首先，從主體地位來看，GE集團司庫與國際其他企業集團司庫一樣，司庫都具有獨立的主體地位（司庫作為集團總部的職能部門或成立具有法人地位的司庫主體），而國內企業集團司庫主要依托現有財務管理組織架構中的部門或單位組建，不單獨組建司庫主體。
其次，從統籌范圍來看，GE集團司庫統籌六類資源的范圍更全，程度更徹底，而國內企業集團司庫受制于所依托平臺的職能定位、集團總部的集中管控程度等因素，導致對于六類資源的統籌范圍不全，統籌的程度也不程度。
再者，從司庫所處的發展階段來看，以GE為代表的集團司庫已經從追求金融資源統籌向金融資源價值創造過渡，而國內的企業集團司庫由于起步較晚，現階段的重心及管理重點仍集中在理順司庫與相關主體的關系以及金融資源集約化程度上。
四、Z集團司庫體系建設情況及存在的問題
（一）Z集團司庫1.0版建設背景及運行情況
1.Z集團基本情況介紹
Z集團是由國務院國資委管理的、以清潔能源為主業的大型能源集團，業務涵蓋核電、核燃料、太陽能與風電（陸上/海上）、金融服務、節能環保等領域。集團下屬核心二級成員企業30余家，各級各類子公司900余家，已投運各類清潔能源裝機容量超過5200萬千瓦，資產總額近7000億元，年營業收入超1000億元，海外資產及營業收入占比超過20%，是中央企業“走出去”典范企業。
2.Z集團司庫1.0版本建設背景
Z集團司庫1.0版本自2007年開始建設、依托集團下屬全資的Z財務公司作為司庫平臺。Z財務公司成立于1997年，成立之初，集團對財務公司的定位不明確，集團財務部與財務公司職責不清、對內對外兩張皮。在經營上，除開展成員單位間傳統的轉賬結算業務外，因外方股東強勢且在合資協議中沒有為資金集中管理做好條款準備，集團主業資金無法歸集，成立財務共公司的初衷沒有完全兌現。
在主業的情況下難以突破，又脫離主業開展高風險市場化業務，導致經營陷入困頓，外部業務風險事件頻發，一度陷入虧損邊緣，財務公司在集團內的功能定位與存在價值受到質疑，公司逐步被邊緣化。
針對財務公司在功能定位、經營方面的困局，以及集團財務部與財務公司在資金管理職責方面界限不清、對內對外多頭接口及兩張皮等諸多問題，2007年開始，在總結教訓、借鑒國際領先司庫管理經驗的基礎上，集團公司總會計師牽頭組織進行梳理，重新審視了財務公司的功能定位，并從集團層面確定了依托集團財務部與財務公司實行“資金管理一體化”，劃清集團財務部資金處與財務公司的職責邊界，確立了財務公司“以促進集團戰略發展為宗旨”的戰略定位，開啟了集團司庫1.0版本建設序幕。
3.Z集團司庫1.0版本組織架構
Z集團司庫1.0體系以集團財務部與財務公司“資金管理一體化”為核心，境內司庫業務由財務公司直接負責，境外業務由財務公司委托集團在香港的資金平臺負責，組織架構體系如圖4-1所示：
圖4-1Z集團司庫體系架構圖
在司庫1.0體系下，集團財務部與財務公司各司其職、內外協同。財務公司圍繞司庫職能打造了“資金集中管理平臺、信貸與融資服務平臺、投資銀行服務平臺、外匯風險管理服務平臺”等四大專業金融服務平臺。集團財務部作為集團財務管控部門，主要負責制定并發布司庫相關政策，并跟蹤、監控政策執行情況。
通過上述組織架構，在六類金融資源中，司庫在不同程度實現了對以下幾類金融資源的統籌管理。
資金與賬戶資源方面，集團所有境內成員公司除特殊情況外，資金必須通過財務公司實現集中管理，且賬戶需要經過財務公司審批通過后方可開立，并納入監控范圍。境外成員公司資金除所在國/地區有外匯管制要求外，原則上必須通過集團在香港的資金平臺歸集。
投融資渠道資源方面，對于20億元以上重大項目融資必須由財務公司牽頭制定融資方案、組織與金融機構進行談判。其他融資需求，原則上優先由資金池解決，資金池無法滿足的情況下，再由相關成員企業尋找外部融資。投資方面，成員企業不得用自有資金開展理財及其他財務投資業務。
金融機構關系資源方面，財務公司作為集團司庫負責與各銀行總行進行總對總關系維護、牽頭集團整體授信管理、發債渠道維護，以及與銀行總行層面戰略合作協議簽署。各成員公司可根據融資業務需要，與各銀行相關分支機構進行業務聯系。
金融風險資源方面，財務公司是集團金融風險的管理部門，負責根據成員公司利率、匯率風險管理需要，牽頭制定相關風險管理策略及方案，并推動執行。
集團信用資源方面，財務公司負責集團授信評級維護，牽頭以集團為發債主體的債券發行工作，為成員公司發債提供專業支持。
金融人才資源方面，集團總會計師對集團整體財務線人員進行垂直管理，有權調動各成員公司財務人員。
（二）Z集團司庫1.0版本運行現狀
經過近10年的運行，Z集團司庫1.0版本利用財務公司作為司庫平臺，在實現集團資金集中管理、重大項目融資統籌、集團債務融資成本控制、集團外匯風險管理、金融機構總對總關系維護等方面發揮了重要作用，也提升了財務公司在集團財務系統的地位與話語權。從現金與流動性管理、資金結算管理、資金計劃管理、融資統籌管理、投資統籌管理、外匯風險管理、金融機構關系管理等關鍵業務領域來看，司庫1.0版本的運行現狀如下：
1.現金與流動性管理
司庫1.0版本下的現金與流動性管理職能由財務公司承擔，主要體現在賬戶管理、資金歸集管理、資金支付結算管理、資金計劃管理、資產負債管理、交易管理及票據管理等幾方面。
（1）賬戶管理方面：司庫體系下有兩類賬戶，即外部銀行賬戶以及內部結算賬戶。其中，外部銀行賬戶管理要求為：各成員公司銀行賬戶開立須經財務公司審批通過后方可辦理，且原則上，各成員公司僅允許在資金管理系統實現直聯監控范圍內的銀行開戶。
內部結算賬戶管理要求為：與銀行賬戶相對應，境內成員公司須在財務公司開立內部結算賬戶，境外成員公司無特殊情況須在集團香港資金平臺開立內部結算賬戶。
對于成員公司在外部銀行開立的賬戶有如下兩種管理模式：
模式一：財務公司進行歸集管理：采用實體賬戶掛接管理模式，與合作銀行簽訂現金管理合約，由合作銀行協助財務公司完成成員公司資金的自動歸集。
模式二：財務公司進行直連監控：如果未辦理實體賬戶掛接，則成員公司需要授權財務公司或集團香港資金平臺進行直聯監控，資金歸集由成員公司發起。
（2）資金集中管理方面：Z集團資金集中管理的主要模式為境內成員公司資金歸集至財務公司，境外成員公司資金歸集至香港資金平臺，成員公司于外部銀行開立的賬戶資金應每日全額歸集至財務公司或香港資金平臺，無法實現全額歸集的，須按賬戶性質嚴格執行限額管理（基本戶≤20萬；一般戶≤1萬；保證金等專用賬戶不限）。資金歸集方式主要有如下兩種（詳見圖4-2）：
第一種是自動歸集。財務公司與銀行簽訂現金管理協議，由合作銀行協助財務公司完成成員公司資金的自動歸集。目前合作的境內銀行為工行、農行、國開行，境外合作銀行為中銀香港。成員公司銀行賬戶在這四家銀行開立的，即可完成資金的實時自動歸集。
第二種是手工歸集。成員公司銀行賬戶未在上述銀行開立的，需定期完成手工資金歸集。
圖4-2Z集團司庫資金集中管理方式圖
對于國際資金主賬戶歸集境外資金，由于要繳納準備金，且國際資金主賬戶實際是境內賬戶，國際結算效率不高。Z集團沒有通過國際資金主賬戶歸集境外資金，而是通過跨境資金池模式進行歸集，如圖4-3：
圖4-3外幣跨境資金池模式圖
2.資金結算管理
司庫1.0體系下，Z集團境內各成員公司的支付業務需由財務公司統一審批后再進行對外支付，未辦理實體賬戶掛接的公司采用代理收款或代理支付模式。各成員公司之間的資金收支業務，在內部賬戶能滿足結算需求的前提下，不得使用外部銀行賬戶進行結算。
資金支付結算業務方式如圖4-4所示：
圖4-4Z集團財務公司資金結算業務示意圖
3.資金計劃管理
司庫1.0體系下，集團資金計劃編制及控制管理的方式如下：
1.計劃編制管理方面：每家成員公司都需按照實際生產經營活動編制資金計劃，財務公司、香港資金平臺分別匯總并監控境內、境外成員公司資金計劃，并據此開展資產負債管理，安排資金頭寸。
2.計劃報送管理方面：成員公司報送的資金計劃需涵蓋短、中、長期資金需求，并按年、月、周進行調整，實現年度、月度計劃滾動更新。
3.計劃控制管理方面：資金計劃重點按月度控制。財務公司、香港資金平臺依據成員公司報送的月度資金計劃設置支付額度。成員公司發生計劃外支出導致支付額度不足時，應向財務公司、香港資金平臺申請月計劃調整，凈審核批準后方可辦理支付。
4.融資統籌管理
融資統籌僅針對Z集團及下屬成員公司間接融資及債券直接融資。Z集團直接融資中股權融資由集團資本運作部門負責。下面將按照融資類型，分別就司庫1.0體系下的融資統籌工作現狀進行介紹。
1.項目融資（固定資產貸款融資）統籌方面：針對集團及成員公司20億元以上的重大項目融資，由集團財務部統籌管理，財務公司牽頭負責執行整個融資方案的制定、執行工作；小于20億元的項目融資，由成員公司自行與合作銀行洽談，設計融資方案（財務公司作為顧問可根據成員單位需求提供建議），并通過集團資金管理系統（TMS系統）報集團司庫審批。集團司庫審批通過后，項目融資合同的具體執行由成員單位自行管理，財務公司在融資存續期內進行跟蹤管理。
如果融資合同執行過程中出現需要財務公司作為集團司庫出面協調的，財務公司將通過銀行總對總機制進行協調。
項目融資統籌的關鍵業務流程如圖4-5：
圖4-5Z集團項目融資統籌關鍵流程圖
2.流動資金貸款融資統籌方面：流動資金貸款由成員公司自行與合作銀行洽談，設計融資方案（財務公司作為顧問可根據成員單位需求提供建議），并通過集團資金管理系統將融資方案報集團司庫審批。審批通過后，融資合同執行由成員單位自行管理，財務公司在存續期內進行跟蹤管理。
由于境外融資相對分散，目前境外融資主要由成員單位上報融資方案，經過集團司庫審批后，成員單位自行執行相關融資操作（業務流程與境內流動資金貸款一致）。
流動資金貸款業務流程，如圖4-6所示：
圖4-6Z集團境內流動資金貸款融資統籌關鍵流程圖
（3）債券融資統籌方面：現階段Z集團除集團公司可作為發債主體外，還有其他8家成員公司允許作為發債主體對外開展債券融資業務。發債工作由集團財務部統籌，財務公司作為司庫平臺，對發債方案提供技術性指導。發債價格談判方面，集團公司發債由財務公司牽頭談判；其它成員公司發債由財務公司提供專業建議。
5.投資統籌管理
在司庫1.0體系下，成員公司所有資金除監管限制等原因外，原則上都必須歸集到財務公司或香港資金平臺。成員公司不得使用自有資金或融資進行理財或其他財務性投資業務。財務公司作為司庫平臺，在遵守監管機構關于財務公司投資比例及投資結構相關監管指標要求的前提下，以穩健性為原則，統籌開展權益類（如：定增、二級市場、大宗交易等）和固定收益類（如：利率債、貨幣基金、理財等）投資。
此外，財務公司還負責跟蹤債券、證券等金融市場變化，研究宏觀經濟與行業趨勢變化對投融資的影響，發揮司庫在金融專業及行業信息等方面的優勢。
6.外匯風險統籌管理
在Z集團國際化程度不斷提高，集團外匯風險管理面臨本位幣設置多元化、外匯折算風險、匯兌損益預測難等諸多新問題的背景下，集團司庫提出了外匯風險集中管理的策略，在司庫1.0體系下，構建了以集團財務部統籌歸口管理集團整體外匯風險平衡、制定外匯風險管理政策，各成員公司作為最終責任主體識別風險需求、決策和執行風險處置策略，財務公司根據成員公司外匯風險管理需要牽頭制定相關風險管理策略及方案并推動執的多層級外匯風險管控體系。同時，依托財務公司的專業、人才和平臺優勢，建立了專業的外匯風險管理團隊，對全集團外匯風險進行集中監控。
在外匯風險統籌管理策略上，集團司庫提出外匯風險管理堅持“保”而非“賭”的原則。
在外匯風險管理相關決策環節上，根據分工，外匯風險管理決策權由成員公司董事會承擔，財務公司基于全集團外匯風險情況及成員公司資產負債情況，結合市場研判，提供外匯風險管理策略建議方案。主要流程如圖4-7所示：
圖4-7Z集團外匯風險統籌管理流程圖
7.金融機構關系管理
在司庫1.0體系下，司庫在金融機構關系管理方面負責銀行總對總關系維護，組織集團及司庫層面與各合作銀行總行進行高層會晤及業務交流；定期開展集團在各合作銀行的整體授信管理，負責協調授信切分使用、授信續簽、授信資料提供及更新等工作；負責組織選擇并確定集團層級的戰略合作銀行，起草戰略合作協議文本及組織雙方授權人簽署；負責集團發債渠道相關合作金融機構的關系維護。
成員公司層面，可根據相關業務開展需要，單獨與金融機構進行業務聯系及關系維護。
（三）司庫1.0版本存在的主要問題
受Z集團新設和并購的公司越來越多、國際化業務帶來外匯風險管理難度顯著提升、電力市場化改革倒逼融資成本控制壓力不斷增加、多個上市平臺并存等因素影響，集團司庫1.0版本暴露出許多亟待優化的問題：
（1）財務公司對集團香港資金管理平臺管理力度有限，境外司庫統籌效率有待提升。由于財務公司是境內非銀行金融機構，根據相關監管要求，財務公司不得開展境外業務，也不得在境外設立子公司。因此，Z集團1.0版本采用了委托集團在香港的資金平臺代為履行境外司庫統籌的職能。但是，由于客觀上不存在股權關系，也沒有管理關系，且該資金平臺作為集團在境外的獨立經營單位，承擔利潤中心功能，所以，財務公司很難直接對該資金平臺進行有效管理。而且，從司庫本身的職能來看，司庫堅持的集團利益最大化原則，未必適用于該資金平臺以自身利潤最大化為經營目標的定位。
（2）司庫對融資資源的統籌力度不夠。主要體現在：一方面，發債主體資源統籌不徹底。財務公司僅直接負責以集團公司作為發債主體的發債業務，而對成員公司作為發債主體的業務僅是從專業支持角度提供協助。另一方面，財務公司僅負責20億元以上重大項目融資，而對其他項目融資及流動資金貸款融資缺乏統籌。
（3）司庫及各成員公司均與金融機構保持接口及業務關系，多頭接口，且由于融資主體分散，不利于發揮資源集約化優勢，弱化了與金融機構的談判及議價能力。主要體現在兩個方面，一是在金融形勢緊張時期，由于各成員公司掌握的資源非常有限，沒有與金融機構進行談判溝通的籌碼，難以獲得金融機構在特殊時期的支持；二是金融機構不同地區融資價格存在顯著差異，分散、多頭接口，會放大這種差異對集團整體融資成本的影響。
同時，沒有針對金融機構（主要指業務往來較多的合作銀行）建立服務評價體系，導致在選擇合作銀行時，主要靠主觀判斷，缺乏有說服力的依據，也不利于引導合作銀行在競爭機制中有針對性提升服務能力，改善服務體驗。
（4）集團外匯風險決策主體分散，且以事后管理、被動管理為主。主要體現在：一方面，財務公司開展外匯風險管理的前提是相關成員公司有外匯風險管理需求，財務公司無權主動決策集團外匯風險窗口的保留比例，也無權為成員公司決策是否開展外匯風險管理工作；另一方面，各成員公司外幣資產與外幣負債在幣種、金額、期限等方面存在自然對沖的空間與可能性，由于缺乏決策權，財務公司無法打通風險自然對沖的渠道。
（5）司庫對集團信用資源未開展實質性統籌工作。司庫1.0體系下，在融資主體選擇上，主要采用“誰需要、誰融資”的原則，沒有充分發揮集團及上市平臺等主體的信用資源優勢。無論是銀行貸款融資，還是發債直接融資，不同信用等級的融資價格存在較大差異。尤其是在2018年債券市場頻頻出現暴雷的情況下，更加速了高低等級信用主體融資成本的分化，高信用等級主體成為市場稀缺資源。Z集團及核心板塊上市公司的信用評價均為3A等級，而成員公司多為2A或2A+等級，融資成本存在較大差異。
（6）司庫存貸款定價業務沒有考慮集團下屬成員公司股權結構差異，存在大股東補貼小股東的現象。相比中石油、中石化、順豐集團，Z集團下屬成員公司的股權結構更復雜，尤其是近幾年通過并購等資本運作手段加入Z集團的成員公司，股權結構分散成為普遍現象。然而，財務公司在吸收存款與發放貸款的定價上，僅考慮了作為司庫應為成員公司提供相比外部金融機構更優惠的價格，而忽視了股權結構的差異化，一刀切提供最優惠價格容易導致資金池資源被濫用，大股東無序補貼小股東，甚至滋生道德風險。
（7）司庫管理責任與成員公司主體責任劃分問題。成員公司認為，司庫通過集中成員公司的資金資源，在履行資金統籌、融資統籌等職能的同時，也享受了相應資源集約帶來的權利，且相關資源統籌后，成員公司對這些資源的掌控能力減弱，因此，要求將這些資源對應的責任轉由司庫承擔。尤其是在涉及有小股東，特別是小股東強勢的情況下，這種訴求更為強烈。以20億元以上大項目融資為例，融資方案及談判由集團司庫牽頭，成員公司參與并負責按照確定的方案辦理審批及執行，成員公司認為，在融資方案中，成員公司處于被動接受的地位，核心條款由集團司庫確定。在成員公司承擔項目成本造價及運營期財務費用考核的情況下，成員公司認為融資方案對資本化利息及運營期后費用化利息產生決定性影響，因此，希望由司庫承擔相應考核責任。
（8）資金計劃準確性有待提高，影響流動性管理。少數成員公司的資金計劃依然存在計劃編制錯誤、漏報、周計劃更新不及時等問題，影響資金頭寸備付。境外資金計劃由于缺乏對香港資金平臺管控授權，準確度相對較低。
（9）信息系統不滿足司庫統籌的業務需要。雖然Z集團上線了資金管理系統（TMS系統），基本實現了賬戶開立審批、融資方案審批、銀企直連監控、資金計劃、融資數據臺賬查詢等功能，但系統與業務系統的連通性較差，且需要大量手工錄入或導入操作，也不具備流動性缺口及融資缺口分析功能。
五、Z集團司庫體系優化方案
（一）優化方案設計的總體思路
對Z集團司庫1.0版本體系的優化，以立足于解決當前運行過程中存在的問題為出發點，以集團整體利益最大化、保持集團財務部與財務公司“資金管理一體化”運作機制不變為原則，以提升司庫對資金與賬戶資源、投融資渠道資源、金融機構關系資源、金融風險資源、集團信用資源與金融人才資源等六類資源的統籌能力為目標。
（二）司庫組織體系分階段優化方案
針對財務公司對集團香港資金管理平臺管理力度有限，境外司庫作用發揮有限的問題，建議分階段實施優化。
（1）在現階段財務公司無法設置境外子公司的情況下，建議從集團司庫管理關系出發，由財務公司總經理與集團香港資金平臺建立考核與被考核關系，提升財務公司對集團香港資金平臺的管控力度。
每年初，由財務公司總經理代表集團司庫與集團香港資金平臺簽訂司庫管理績效合約，將司庫對境外司庫業務的管理要求通過績效考核指標的形式下達給香港資金平臺，強化香港資金平臺在境外資金集中、境外分子公司賬戶統籌管理、境外融資渠道統籌、境外外匯風險管理以及境外金融機構關系管理等方面的管理責任。
同時，弱化對集團香港資金平臺的利潤指標考核要求，避免香港資金平臺為追求自身經營利潤而忽視司庫管理目標，導致集團整體利益受損。
優化后的司庫組織體系如圖5-1所示：
圖5-1優化后的司庫組織架構圖（第一階段）
（2）隨著金融改革的不斷深入，中國企業集團“走出去”步伐不斷加快，監管機構對財務公司不得設立境外子公司的政策要求已經不符合企業集團國際化發展的需要。目前，監管機構也已經認識到該問題對企業集團境內外金融資源統籌的不利影響，并組織對一些國際化程度較高的企業集團財務公司進行了實際調研（包括Z集團）。預計后續金融監管機構會有步驟放開財務公司設立境外子公司的限制，如按照財務公司所屬集團國際化程度比例（如集團境外資產占全部總資產的比例、集團境外營業收入占全部營業收入的比例等）或者財務公司監管評級等級，對滿足條件的財務公司允許設立境外子公司。
如果能夠獲得政策突破，就打通了集團境內、境外壁壘，保障集團司庫通過財務公司平臺直接完成對全球金融資源的統籌管理。在此條件下，優化后的組織體系如圖5-2所示：
圖5-2優化后的司庫組織架構圖（第二階段）
（三）關鍵業務領域優化方案
1.現金及流動性管理優化方案
司庫1.0體系下現金與流動性管理方面已經基本達到同業的領先水平，但仍存在可提升的空間，主要體現在銀行賬戶管理、資金集中管理、資金計劃對流動性缺口與融資缺口的分析支持等方面。針對這些待優化點，優化方案如下：
（1）銀行賬戶管理方面，限制成員公司在司庫合作銀行外開立銀行賬戶，并限制開戶數量，提高銀行賬戶監管效率。集團司庫層面應建立主要合作銀行清單，并與各合作銀行全部采取銀企直連合作模式。集團境內外成員公司，除極特殊情況外，只能在合作銀行清單范圍內開戶，且嚴格限制開戶數量。例如基本戶、一般戶，每家成員公司只能開立一個（專用賬戶視情況而定）。限制合作銀行及賬戶數量，并全部采取直連模式，有利于全集團對資金賬戶實行統一管理及有效監管。
（2）資金集中管理方面，在提高資金歸集自動化程度的同時，盡可能減少不可歸集資金的數量。在自動化程度上，對于主要合作銀行，使用賬戶掛接模式，對于成員公司的普通賬戶進行資金的全自動歸集，對于專用賬戶進行直聯監控，盡量取消手動歸集模式，簡化流程，提高效率；在資金歸集程度上，減少外部貸款對資金歸集的影響，爭取對放款賬戶的資金歸集，以流貸全部歸集、項目爭取歸集、受托支付限定使用時日、減少貸款質押及保證金賬戶的原則，與主要合作銀行談判，提升資金的集中度。
此外，針對新設、并購合資公司的情況，為避免后續外部股東對資金集中管理等提出質疑甚至抗議，在談判階段應將資金集中管理作為談判事項。
（3）資金計劃對流動性缺口與融資缺口的分析支持方面，改進現有資金管理系統（TMS系統）內資金計劃管理模塊。一方面，細化資金計劃對應收支業務的具體屬性，按照投資、融資、經營三個維度對每項資金計劃進行屬性劃分；另一方面，通過資金計劃系統自動計算不同時點的流動性缺口與融資缺口，為流動性管理及融資統籌提供更可靠的計劃依據。
2.融資統籌優化方案
針對司庫1.0體系下融資統籌在范圍及深度等方面存在的問題，一方面，將融資統籌的范圍從僅對20億元以上重大項目融資擴展到對所有項目融資、流動資金貸款融資及發債融資按照成員公司股權結構進行分層分類統籌；另一方面，以風險可控前提下融資成本最低為原則提升司庫對集團信用資源的管理與經營能力。
在融資統籌范圍上，由于融資統籌工作的復雜性以及外部股東對融資統籌工作存在不同程度的影響，因此，采取按照股權結構的方式實行差別化統籌。
（1）針對全資子公司的融資業務，實行一步到位統籌。集團司庫根據成員公司融資需求，制定具體融資方案、決策融資主體及融資渠道。如果決策采用銀行融資方式，則由司庫牽頭組織與潛在合作銀行進行融資談判。談判成功后，由司庫決策的融資主體負責執行融資談判結果，按照內部授權進行報批、與相關銀行簽署融資協議并負責后續提款及還款操作，司庫進行全程監控管理。如果決策采用發債融資方式，則由司庫牽頭制定發債計劃、選擇債券承銷商并與相關合作機構溝通過發債方案、組織發債路演及發債具體實施。發債成功后，由司庫決策的發債主體負責債券還本付息，司庫進行全程監控管理。
其中，決策融資主體主要是為了充分利用集團信用資源，解決司庫1.0版本在集團信用資源統籌方面存在的不足。對于一般企業來說，都執行的是“誰需要、誰融資”的方式，但是，對于大型企業集團，如果是下屬全資子公司融資，則建議充分利用集團總部或上市公司的高信用等級資源，采用總部發債、總部借款、總部統借統還等方式進行融資，降低融資成本。
（2）針對非全資子公司的融資業務，根據外部股東的持股比例及態度，實行差別化統籌。首先，外部股東的持股比例決定了融資主體選擇的原則。如果外部股東持股較小（如20%以下），集團處于絕對控股地位，為降低融資成本，可參照全資子公司的模式，利用集團總部或上市公司的高信用等級資源，采用總部發債、總部借款、總部統借統還等方式進行融資。如果外部股東持股比例較大（超過20%）或集團僅處于相對控股地位，則按照“誰需要、誰融資”的原則確定融資主體，避免集團總部或上市公司信用濫用。其次，外部股東的態度，往往來源于其對金融資源的掌控訴求，也決定了融資統籌的深度與廣度。如果外部股東強勢，且對集團司庫進行融資統籌存在抵觸情緒，同時又能對相關方案結果產生實質性影響（該問題一般只可能出現在相對控制的子公司），則司庫可僅對融資方案、融資價格及合作銀行等行使審批權，融資工作由相關公司自行負責；如果外部股東對集團司庫進行融資統籌不存在異議甚至支持，則可根據持股比例，選擇相應融資主體，并由司庫統籌主導融資工作。
3.外匯風險管理統籌優化方案
針對司庫1.0體系在集團外匯風險管理方面存在的決策主體分散，且以事后管理、被動管理為主的問題，應將外匯風險管理統籌優化的重點集中在外匯風險的全周期主動管理及風險管理方案決策統籌兩個大的方面，具體來講，就是要通過優化，實現外匯風險管理重心前移、外匯風險敞口監控與匯兌損益動態監測、外匯風險管理決策授權調整及風險量化考核。
（1）外匯風險全面監控，風險管理重心前移。優化集團現有投資、融資業務方案審批流程，在投融資方案設計與評審環節針對融資幣種選擇、融資主體選擇以及復雜衍生品交易結構風險進行評估，識別潛在風險，由集團司庫對涉及匯率風險的方案提出風險防范建議。在投資可行性研究或盡職調查環節，針對匯率不確定項目，充分評估投資項目所在國金融環境、外匯政策，提示潛在外匯風險，并設計量化的套期保值方案。圍繞境外新設/收購企業或基建轉運營等關鍵時點，增加本位幣設置評估環節，組織評估并確定企業經營或融資活動未來長期使用的功能貨幣幣種，確保幣種設置符合經濟實質，由集團司庫提出本位幣設置方案。
（2）風險監控優化升級，實現外匯風險敞口監控與匯兌損益動態監測。依托集團香港資金平臺或在監管放開財務公司設立境外子公司的情況下依托財務公司境外子公司建立隸屬集團司庫的區域司庫中心，負責統籌監控所負責區域內成員公司外匯風險，執行集團司庫下達的風險管理方案。同時，依托信息化手段，構建外匯風險敞口監控與匯兌損益預測模型，逐步實現風險管理動態監控。可選取銀行賬戶信息、外幣業務交易信息、匯率市場價格、交易市場行情信息、期初匯兌損益、集團銀行存款帶息債券、資金計劃、其他貨幣性資產負債、其他貨幣性資產負債變動計劃、公司資本化比例、本位幣幣種等作為風險模型的主要數據源。結合外部數據源與內部數據源生成風險分析結果以支持分析決策，如圖5-3。
圖5-3優化后的外匯風險動態預測及監測模型示意圖
（3）調整集團外匯風險管理決策授權，建立外匯風險量化考核機制。以集團司庫名義，授權財務公司享受外匯風險管理的決策授權以及最低風險敞口比例的決定權，提升司庫對外匯風險管理的主動性。同時，針對成員公司建立外匯風險量化考核機制，促使成員公司提升外匯風險管理意識，并積極配合集團司庫開展外匯風險管理工作。
鑒于外匯風險管理的復雜性，為提升上述優化方案的可執行性，確保方案順利落地，建議按照以下兩個階段分步驟有序推進。
第一階段（按1-2年設計）：重點實施外匯風險管理重心前移，強化外匯風險敞口監控與匯兌損益動態預測。
第二個階段：重點推進集團外匯風險管理決策授權上收到集團司庫，實現外匯風險管理方案統一設計、決策與審批；推進集團境外區域司庫中心建設，并依托其開展境外外匯風險集中管理；面向成員企業引入外匯風險管理量化考核機制。
4.金融機構關系統籌優化方案
針對司庫1.0體系在金融機構關系管理存在的多頭接口，降低成員企業議價能力等問題，借鑒中石油集團司庫的做法，按照集團司庫與外部金融機構一點對接為目標進行優化。具體來說，就是除集團司庫外，集團各級成員公司不得單獨與金融機構就資金管理、融資等業務進行直接溝通、談判。各級成員公司的主要職責是按照集團司庫指令執行相應的司庫業務。此外，集團司庫也不會與分散在全球各地的金融機構的分支機構直接進行業務接口，而是通過直接與金融機構總行/總部進行一點接口（金融機構總行/總部可指定一家業務經辦行）。
以銀行融資業務為例，在優化前，財務公司雖然代表集團司庫建立了與銀行總對總溝通與協調機制，但是，在具體業務上，各成員公司也可以與公司所在地銀行進行業務往來及融資方案談判。優化后，集團司庫是集團與外部銀行的唯一接口，且司庫僅對接銀行總行或總行指定的經辦行（一般至少應為省級分行），不與成員公司所在地屬地分支行進行業務接口；成員公司只負責向集團司庫上報融資需求，并按照司庫確定的融資方案進行執行，在執行過程中，有可能會與公司所在地銀行進行業務往來，但僅限于在司庫與銀行總行或總行指定的經辦行確定的融資方案框架范圍內。優化前后的接口關系示意圖如圖5-4所示：
圖5-4融資業務司庫與銀行接口關系優化前后對比圖
針對司庫1.0體系缺少合作金融機構評價機制的問題，建議從融資支持、資金集中與結算服務等業務合作方面對銀行的服務能力進行綜合評價。根據銀行評價結果，決定后續與銀行合作的策略。其中，融資支持方面可圍繞是否支持根據集團司庫要求給集團提供統一授信額度且融資價格具有競爭力，以及是否可以根據集團司庫用款需要及時放款，尤其是在資金緊張時期為集團司庫提供的支持力度。資金集中與結算服務方面可圍繞是否支持賬戶管理、銀企直聯監控、資金自動歸集等。
5.內部存貸款定價機制優化方案
針對司庫1.0體系下，司庫存貸款定價業務沒有考慮集團下屬成員公司股權結構差異，存在大股東補貼小股東，甚至滋生道德風險的現象，建議從以下幾個方面進行優化：
（1）針對司庫與上市主體及其成員公司之間的存貸款定價，在堅持關聯交易定價大原則的基礎上，參照國有四大商業銀行同期、同檔存款定價掛牌利率及給予上市主體及下屬成員公司同等期限、同等金額及等同擔保條件下的貸款報價。基本原則是不違反上市公司關聯交易規則，不損害小股東利益，但為避免滋生道德風險，也不提供明顯優于市場的價格。
（2）針對司庫與集團全資或處于絕對控股地位但非上市的成員公司之間的存貸款定價，可執行市場最優價格政策，扶持集團實體產業發展。
（3）針對司庫與集團僅處于相對控股地位的非上市成員公司之間的存貸款定價，在參照國有四大商業銀行同期、同檔存款定價掛牌利率及給予相應成員公司同等期限、同等金額及等同擔保條件下的貸款報價的基礎上，引入價格調節機制，即將相應成員公司對集團司庫的存款貢獻度、資金集中度、資金計劃準確性等指標作為調節存貸款價格上下浮動幅度的依據，通過價格引導成員企業全面執行司庫相關政策，解決在存貸款定價上大股東無序補貼小股東的問題。
此外，在2019年8月17日中國人民銀行發布完善貸款LPR定價模式以后，貸款定價的基礎發了變化，且LPR發布頻率為每月一次，從而導致外部銀行報價基礎變動頻率較之前采用貸款基準利率時更高，因此，在內部貸款定價時，應關注LPR報價的變化對定價的影響。
6.司庫管理責任與成員公司主體責任劃分優化方案
針對司庫1.0體系下，成員公司認為在司庫實行金融資源統籌后要進行相應責任轉移的問題，要堅持管理責任與成員公司主體責任分離的原則，進一步明確司庫與成員公司的責任邊界。
司庫作為集團金融資源統籌主體，應承擔由于資源統籌不力產生的管理責任，責任包括但不限于集團整體資金保障責任、集團賬戶及資金安全管理責任、集團境內外資金集中度管理責任、集團平均債務融資成本率控制責任、集團外匯風險敞口及匯兌損益控制責任、銀行總對總關系協調及整體授信管理責任、集團資金管理系統運維責任等。
成員公司作為金融資源的使用及司庫方案執行主體，應承擔主體責任，責任包括但不限于成員公司自身資金保障責任、賬戶及資金安全管理責任、資金歸集責任、融資及外匯風險管理方案執行責任、資金計劃準確性責任以及集團資金管理系統數據準確性、及時性與完整性責任等。
7.資金管理系統優化方案
針對司庫1.0體系下資金管理系統存在的系統與業務系統的連通性較差，且需要大量手工錄入或導入操作，也不具備流動性缺口及融資缺口分析功能，應從系統功能升級、系統架構改造、數據平臺質量管控、信息化隊伍打造等方面進行優化。
1.系統功能升級方面：一是優化賬戶開戶流程，在司庫完成賬戶開戶審批后，系統自動生成相應核算科目，無需單獨申請及手工維護；二是優化資金計劃管理功能，支持系統根據資金計劃自動判斷流動性缺口及融資缺口，為流動性管理及融資需求分析及方案決策提供支撐；三是提升內部信貸管理信息化水平，實現內部信貸業務全流程線上處理，支撐融資統籌后信貸業務的高效、集中化處理；四是提升外匯交易信息化水平，打通業務系統與資金管理系統的接口，開發外匯風險預測模型。
2.系統架構改造方面：一是統籌規劃系統間集成架構，明確司庫體系相關系統功能定位，理順系統間交易與數據交互關系；二是引進企業服務總線（ESB），作為系統集成中樞對接所有信息系統，提升整體系統架構靈活性和功能性；三是加強內部賬戶開戶與核算的強關聯性，在賬戶開戶審批等環節進行自動處理。
3.數據平臺質量管控方面：一是依托企業數據平臺，建立統一的數據標準，實現不同系統經營數據的統籌加工與管理，滿足融資統籌、外匯風險管理模型分析等司庫統籌業務的決策要求；二是，強化資金計劃數據質量，打通資金計劃與業務系統的接口，實現根據資金計劃自動生成資產負債管理數據，為司庫進行資源配置提供支撐。
4.信息化隊伍打造方面，逐步在架構規劃、系統設計、運維等關鍵環節引進和培養專業人才，掌握信息系統建設的核心能力。
（四）優化方案的預期效果
1.預期價值
通過上述對Z集團司庫組織體系以及關鍵業務領域的優化，預計將極大提升司庫統籌全集團金融資源的能力與效率，解決當前1.0版本存在的現實問題。預期可實現的價值有：
（1）提升集團金融資源配置效率：通過統一規劃和設計各類資源統籌方案，實現金融資源在集團內不同板塊及成員公司間優勢互補與有序流動，發揮資源集約化優勢，提升集團整體資金保障能力、節約外部融資成本、降低外匯風險。
（2）提升與外部金融機構的談判話語權與議價能力，發揮集團總部或上市公司等高信用等級主體的信用優勢：通過集團司庫與外部金融機構一點對接，可以有效解決分散對接帶來的議價能力不足問題。同時，可以將集團總部或上市公司的信用價值轉化為集團經濟價值。
（3）提升集團資金保障及資金安全管控水平：通過強化集團司庫在賬戶、資金、籌融資、風險管理等方面的行政管理職能，深化資金管理一體化運作機制，可以有效防范各類資金風險，提升集團資金安全水平。尤其在外匯風險方面，伴隨著集團國際化程度不斷提升，通過將外匯風險管理的理念、策略、方法等內嵌到投融資業務全流程，實現風險全流程管控，風險指標量化管理，可以將有外匯風險控制在集團可接受的水平內，提升企業價值。
（4）提升資金集中管理水平，滿足監管要求：通過實現銀行賬戶監管全覆蓋（特殊性質賬戶除外）、資金歸集全自動，可進一步提升集團境內外資金全口徑集中度，在全面滿足國資委、銀監會等監管要求的同時，實現流動性與資產負債管理能力提升。
（5）全面提升司庫信息化支撐水平：通過統籌規劃全集團資金管理相關信息系統架構，引進先進平臺，規范數據管控，可以大幅提升司庫信息化水平，保障司庫決策全流程順利執行。
2.存在的不足
上述優化方案的設計僅立足于司庫組織體系及業務領域本身，而對由于司庫模式引起的考核方式轉變、司庫系統建設所需要的經費分攤以及司庫模式對金融機構體系內現行考核機制的影響等問題沒有進行展開研究，這也是后續進行體系優化需要進一步彌補的不足。
（1）考核方式轉變問題：在Z集團內部（大部集團也如此），對于相關成員企業薪酬核定的主要依據是經營利潤類指標，但是，以財務公司為平臺搭建并運行集團司庫體系后，會計報表角度的賬面利潤已無法全面反映財務公司創造的利潤，因此，需要集團相關考核部門轉變對財務公司的考核方式，從集團金融資源統籌角度全面、客觀衡量財務公司作為司庫平臺的價值。
（2）司庫系統經費分攤問題：信息化系統是司庫成敗的關鍵，而系統建設需要投入大量的經費資源。對于相關資源如何在各成員公司間進行科學分攤，目前還沒有比較科學、合理的分攤標準。
（3）司庫模式對金融機構體系內現行考核機制的影響問題：以銀行為例，司庫模式倡導一點接口、總對總溝通，但是，由于國內銀行總行對于各級分支行的考核，目前仍是以分支行所轄區域內相關存貸款業績等作為考核依據。在我國集團司庫尚不普及的情況下，推行銀行總對總一點接口的司庫模式，需要進一步推動銀行總行針對集團司庫模式調整對分支行銀行的考核機制，以充分調動各省分支行的積極性、發動總行層面協調全行跨區域資源為集團司庫提供服務。
六、以財務公司為平臺搭建集團司庫需要關注的關鍵問題
在國內大型企業集團已經普遍設立財務公司的背景下，利用財務公司搭建集團司庫平臺所具備的先天優勢，推行以財務公司為平臺的企業集團司庫體系，是未來企業集團搭建司庫體系的理想選擇。
Z集團司庫1.0體系建設與運行過程中存在的很多問題，也是國內企業集團普遍存在的問題，對這些問題進行總結、剖析產生的原因并提出解決方案，有利于尚未搭建司庫體系的企業集團更深刻理解集團司庫的本質、內涵以及對集團整體利益的影響，也有利于正在或準備搭建司庫體系的企業集團揚長避短、有針對性尋找解決方案。
通過對Z集團司庫體系的持續跟蹤與分析，本文認為，以財務公司為平臺搭建企業集團司庫需要關注以下關鍵問題：
1.集團資金管理部門與財務公司的職能分工
無論是中石油集團司庫以集團資金管理部門為司庫平臺的模式，還是Z集團以財務公司為司庫平臺的模式，理順集團資金管理部門與財務公司的職能分工，是確保司庫體系成功實施的最根本前提。
以財務公司為平臺，在職能分工上，集團資金管理部門應發揮作為集團部門的優勢，負責司庫相關政策的制定、執行監控，以及重大問題的協調；財務公司應發揮作為非銀行金融機構的專業優勢與金融信息資源優勢，全面負責集團司庫對于各類金融資源的統籌管理。
如果職能分工不清，對內導致在資金管理領域多頭領導、司庫政策難以有效落地，對外導致與外部金融機構多頭接口、司庫的資源集約優勢被弱化。
2.財務公司與成員企業的責任邊界
司庫體系設計過程中，一定要合理界定財務公司作為司庫平臺與成員公司的責任邊界，保障成員企業既能有效執行司庫政策，又能積極主動參與到各類資源的統籌管理中。
具體來說，財務公司作為集團司庫平臺，應承擔由于資源統籌不力產生的管理責任，包括但不限于集團整體資金保障責任、集團賬戶及資金安全管理責任、集團境內外資金集中度管理責任、集團平均債務融資成本率控制責任、集團外匯風險敞口及匯兌損益控制責任、銀行總對總關系協調及整體授信管理責任、集團資金管理系統運維責任等。成員公司作為金融資源的使用及司庫方案執行主體，應承擔主體責任，責任包括但不限于成員公司自身資金保障責任、賬戶及資金安全管理責任、資金歸集責任、融資及外匯風險管理方案執行責任、資金計劃準確性責任以及集團資金管理系統數據準確性、及時性與完整性責任等。
3.財務公司與集團上市主體的關聯交易
關聯交易的合規性是上市公司關注的重點問題，尤其是涉及到金融產品與服務的定價上，由于存在公允、透明的金融市場，關聯交易價格的公允性更容易被監控。這也是對于財務公司不在集團上市平臺范圍內的企業集團搭建司庫體系需要重點關注的問題。
目前，財務公司在國內企業集團中有兩種形式，一種是在上市主體范圍內，另一種是獨立于上市主體之外。對于在上市主體范圍內的財務公司，就需要認真研究關聯交易定價規則，在不范圍上市公司關聯交易合規性的前提下，保證定價政策不會損害集團整體利益。
4.金融監管政策對境外司庫業務的影響
國際化是國內大型企業集團的發展趨勢，尤其對于中央企業，“走出去”既是開拓國際市場、提高集團競爭力的需要，也是落實國家對外開放及“走出去”戰略的政治任務。國際化發展的結果就是資金管理業務的全球化。
目前財務公司行業的監管政策，顯然已經無法適應企業集團國際化發展的需要。境外資金業務如何納入集團司庫有效管理，一方面要通過財務公司行業協會等渠道大力推動監管機構放開財務公司設立境外子公司，將財務公司的經營范圍覆蓋到境內外，另一方面，在監管政策暫時不能放松的情況下，要積極爭取在金融管制環境寬松的國家或地區（如香港）設立集團境外資金管理平臺，并通過授權、考核等手段由財務公司直接向境外資金管理平臺下達司庫管理的政策要求并推動落實。
5.金融資源統籌的廣度與深度
企業資源統籌的廣度與深度決定了司庫可調度金融資源的程度。對于國內企業集團財務公司來說，一般都具備賬戶與資金集中管理的功能，因此，對于六類資源中的賬戶與資金資源都應作為統籌的對象。而對于其他五類資源，由于財務公司的功能類型不一樣，每家企業集團差別都很大。如果要以財務公司為平臺搭建集團司庫體系，從集團層面，要從政策上給予財務公司統籌管理這些資源的授權。
但是，由于投融資、外匯風險管理、金融機構關系管理等工作的復雜性，建議采取分步驟、分階段的方式進行推進，成熟一個、統籌一個。例如，可以考慮按照股權關系對成員公司進行分類，優先統籌集團全資子公司的金融資源，待統籌能力提升后，逐步擴大在具有絕對控制權的子公司，最后到相對控股的子公司。也可以按照業務領域進行推進，優先選擇統籌難度低或集團重點關注的業務進行統籌，成熟后，再逐步擴展多其他領域。
6.司庫系統的規劃與建設
信息系統是確保集團司庫有效統籌金融資源的基礎保障。搭建司庫體系除了要關注具體的業務及資源統籌外，在體系設計階段，要進行充分論證，要站在集團司庫資源統籌角度進行系統規劃，要立足于打通各業務領域的接口、便于集團司庫快速準確進行各類資源調配決策為建設目標。同時，要按照能系統自動處理、絕不手工操作的原則，減少人為操作對系統數據質量可靠性的影響，提高操作效率。
由于司庫信息系統涉及全集團金融資源，建議選聘具有成功實施經驗的系統開發商進行規劃及開發工作。集團層面要認識到信息系統對于集團資金管理工作的重要價值，要在經費上給予充足的保障。
七、研究結論
司庫是大型企業集團強化資金集中管理的現實需要，也是實施財務轉型的必由之路。根據國內外先進司庫實施的成功經驗，對于已經設立財務公司的企業集團來說，以財務公司為平臺搭建企業集團司庫體系，更有利于確保司庫體系能夠成功建設與運行，也是中國特色企業集團司庫建設的最佳選擇。雖然不同企業集團在財務管理成熟度、集團主營業務等方面存在不同程度的差別，但是，以財務公司為平臺搭建集團司庫體系所需要面臨的很多問題具有相似性，對于這些關鍵問題的梳理、總結并提出有針對性的解決方案，對我國大型企業集團探索搭建司庫體系具有重要的現實意義。
Z集團在集團財務管理領域推行司庫體系已經超過10年時間，所屬的財務公司在國內財務公司行業中的功能定位、業務管理水平等也處于先進水平。本文在調研國內外先進司庫實踐案例的基礎上，認真總結、分析了Z集團司庫1.0版本運行中存在的問題，并提出了優化方案。在此基礎上，總結出以財務公司為平臺搭建企業集團司庫需要解決的關鍵問題，期望能為我國大型企業集團探索建設高水平司庫體系提供借鑒。
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（作者單位：中廣核財務有限責任公司）
