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對于企業高管而言，如果您的企業比以往任何時候都更忙于“數字化”，那么您并非在孤軍作戰。多年來，隨著企業奮力追趕技術的創新，數字化的投入一直在擴大。新冠疫情大大加快了數字化步伐，因為大眾許多最基本的社會活動，從購買生活必需品到工作，都轉移到了線上。 然而，這一數字化行動提速的浪潮切不可與數字時代成功所需的真正業務轉型混為一談。前者主要關乎的是讓企業能夠照常經營和“留在游戲中”，而后者關乎的是為實現成功而建立真正的長期競爭優勢。 盡管企業在數字化方面付出了如此多的精力和投資，但許多高管還是表示擔心，他們在做出促進差異化的重要決策方面實際上開始落伍了。他們的擔心是對的，因為在后新冠疫情的世界里獲得成功不僅需要重新構想人們在數字化時代該如何工作，而且需要重新構想該采取什么行動來創造價值。無論企業實施了多少數字化行動，都不能僅通過模仿和跟隨競爭對手的方式來取勝——這只是在做雷同的事情，盡管速度有快慢之分。 相反，企業需要后退一步，從根本上“反思價值創造之道，暢想定位”。企業需要重新設想自己在全球商業版圖中的定位，重新思考如何通過生態系統創造價值，并促進企業轉型，以實現新的價值創造模式。最重要的是，企業需要塑造自己的未來，認識到世界已經發生了根本性的變化，必須重新審視自身的使命。如果不能回答“我們為什么在這里”或者“我們為客戶增加了什么獨特的價值”這些問題，那么企業可能充其量只是“留在游戲中”。 普華永道思略特對十多家企業進行了研究，它們早在疫情來襲之前就一直在努力以上述方式轉型。這些企業在此次經濟衰退和公共衛生危機中保持了向上的勢頭，這些企業的實踐與那些只專注于將自己已做之事數字化的企業形成了鮮明對比。 01 飛利浦公司在新冠疫情之前就著眼于未來，決定從一家多行業、以制造業為中心的企業集團轉型為一家專注于醫療技術服務及解決方案的企業。該公司剝離了它的基本業務（照明），從大規模生產和分銷產品轉變為集硬件、軟件、數據、臨床專業知識并結合人工智能于一體，以支持提供質量更高、成本更低的醫療保健產品及服務。 當新冠疫情襲來時，飛利浦不僅迅速設計并批量生產了一種新的呼吸機，而且還利用生物傳感器對呼吸機進行了完善，將患者信息輸入遠程監控平臺，實現對高傳染性的新冠患者進行安全護理。飛利浦還利用了一個在線門戶網站，幫助荷蘭各醫院的醫生共享相關的患者數據。盡管飛利浦的業務面臨后新冠疫情時代需求降低的挑戰，但其新的業務經營模式支持解決方案的快速轉向，幫助公司在年底實現穩定的收入增長。 02 建筑業被認為是傳統上的資產密集和“非技術”行業，但小松公司（Komatsu）一直致力于從建筑設備銷售轉變成為數字化智能建筑解決方案的領導者。這會有助于他們的客戶大幅提高生產率并實現價值，這一行業在過去20年中的生產能力增長幾乎為零。 小松最初推出了利用GPS、數字地圖、傳感器和物聯網連接的工程機械，使其客戶能夠更高效地使用小松設備。自那以后，該公司更進一步，開放了其Landlog平臺和數據，使客戶、競爭對手和建筑生態系統中的其他企業可以更好地協調工作，提高某一建筑項目的整體生產率。這些新冠疫情前的商業模式創新使小松得以通過管理服務和自動化平臺擴大新的收入來源，甚至在新冠疫情襲來后，在建筑活動驟減的情況下，還加速了新產品的推出。 03 另一個例子是微軟。在過去的五年里，該公司一直致力于讓自己從軟件供應商轉型為提供技術支持的解決方案（硬件、軟件、服務和云計算），以幫助B2B和B2C客戶改善其運營和日常生活體驗。該公司徹底改造了其傳統組織架構，改變了過去專注于將產品推向大眾市場的做法，轉而打造面向客戶解決方案的團隊，這些團隊肩負起集多種跨職能技能于一身的職責，以滿足為特定客戶需求提供量身定制服務之需。 從這三個例子以及普華永道思略特研究的其他企業中獲取的經驗，希望企業未來的領導者能夠從下面幾個方面開展思考： 重新設想企業在全球商業版圖中的定位，而不是專注于對企業已做之事進行數字化。在數字時代為成功而轉型的企業，會從他們為客戶（以及客戶的客戶）創造的突出價值來定義自己存在的理由。他們利用新技術的目的不是為了照抄別人都在做的事情，而是通過投資差異化的能力來推進自己的使命，從而實現自己的發展愿景。企業在發展和轉型的過程中通常需要脫離舊的商業模式、資產和價值創造的理念。 通過生態系統創造價值，而非試圖單打獨斗。數字時代的成功企業認識到，需要與同一生態系統中的參與者通力合作，以便提供客戶雄心勃勃的價值主張，并快速創新和擴展必要的領先能力。為實現這一目標，領導者需要更加大膽地思考價值創造模式，并做好向競爭對手開放的準備，放棄傳統的收入來源，以滿足一些最基本的客戶需求。 重新構想組織架構，以實現新的價值創造模式，而不是要求員工在舊有組織模式下以新的方式工作。數字時代的贏家會打破舊的權力結構，以便新的觀念和能力可以更好地相輔相成。企業需組建講求實效的團隊，負責在整個企業內進行協作，并與企業的生態系統合作伙伴合作，提供成功所需的差異化（通常是跨職能）能力。 領導者總是必須應對一些重要的問題，包括他們應該承擔多大程度的變革，企業的現有業務可能會以多快的速度被顛覆，從現有能力出發戰略可能會延伸到何種程度，以及如何最好地管理轉型。 不過，這些問題不應成為堅持當前商業模式的借口。如果沒有更根本性的業務轉型，數字化本身就是一條迷途。請記住彼得·德魯克（Peter Drucker）的名言：“管理是正確地做事，領導則是做正確的事。”現在是讓高管團隊挺身而出，自我顛覆，成為數字時代領導者的時候了。 作者：林文德（Paul Leinwand）、馬哈德瓦·馬特·馬尼（Mahadeva Matt Mani）
