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目錄
摘要................................................................................................................................2
1 背景描述....................................................................................................................3
1.1 單位基本情況..................................................................................................3
1.2 單位管理現狀分析..........................................................................................4
1.3 選擇相關管理會計工具方法的主要原因......................................................5
2 總體設計.....................................................................................................................5
2.1 應用相關管理會計工具方法的目標..............................................................5
2.2 應用相關管理會計工具方法的總體思路......................................................6
2.3 業財一體化和財務共享服務的內容..............................................................6
2.4 應用相關管理會計工具方法的創新............................................................. 6
3 應用過程....................................................................................................................8
3.1 單位組織架構基本情況..................................................................................8
3.2 參與部門........................................................................................................10
3.3 應用業財一體化和財務共享服務的部署要求............................................11
3.4 具體應用模式和應用流程............................................................................11
3.5 在實施過程中遇到的主要問題和解決方法................................................25
4 取得成效...................................................................................................................26
4.1 應用業財一體化和財務共享服務前后情況對比........................................26
4.2 對解決單位管理問題情況的評價................................................................29
4.3 對支持單位制定和落實戰略的評價............................................................29
4.4 對提升單位管理決策有用性的評價............................................................29
4.5 對提高單位績效管理水平的評價................................................................30
5 經驗總結...................................................................................................................30
5.1 業財一體化的基本應用條件........................................................................30
5.2 業財一體化成功應用的關鍵因素................................................................31
5.3 對改進業財一體化應用效果的思考............................................................33
5.4 業財一體化在應用中的優缺點....................................................................34
5.5 對發展和完善業財一體化的建議................................................................36
5.6 對推廣應用業財一體化的建議....................................................................38
摘要
2
在新的技術環境下，越來越多的信息技術被應用到了
業務流程中，越來越多的企業開始思考如何將經營業務與財
務管理工作融合在一起，其中業財一體化作為立足財務信息
化新常態，正以快速模式發展壯大。
文章以江蘇寧滬高速公路股份有限公司業財一體化建
設的實踐為例，闡述了在“互聯網＋財務管理”的大背景下，
企業會計工作由“核算型”向“管理型”轉變，江蘇寧滬高
速是目前江蘇省唯一在滬、港、美兩地上市三地交易的交通
基礎設施類公司，公司主要業務是江蘇省境內收費路橋的投
資、建設、經營及管理，并開發高速公路沿線的服務區配套
經營業務。構建業財一體化平臺大大提高了數據的使用效率，
保證了數據的準確性和時效性，在提效、降本、管控、抗風
險等各方面取得了長足的進步，本文從背景描述、總體設計、
應用過程、取得成效、經驗總結五個部分介紹了寧滬高速推
行業財一體化和財務共享服務建設的過程及改善建議等，以
期為現代企業構建信息化管理體系提供理論指導和實踐指
導。
關鍵詞：業財一體化；財務共享服務
3
一、背景描述
（一）單位基本情況
江蘇寧滬高速于 1992 年 8 月 1 日在中華人民共和國江
蘇省注冊成立，是江蘇省唯一的交通基建類上市公司，控股
股東為江蘇交通控股有限公司，實際控制人為江蘇省國資委。
1997 年 6 月 27 日公司發行的 12.22 億股Ｈ股在聯交所上市。
2001 年 1 月 16 日公司發行的 1.5 億股 A 股在上交所上市。
公司建立一級美國預托證券憑證計劃（ADR）于 2002 年 12
月 23 日生效，在美國場外市場進行買賣。截至 2018 年 12
月 31 日，公司總股本為 5,037,747,500 股，每股面值人民
幣 1 元。
江蘇寧滬高速是目前江蘇省唯一在滬、港、美兩地上市
三地交易的交通基礎設施類公司。公司主要業務是江蘇省境
內收費路橋的投資、建設、經營及管理，并開發高速公路沿
線的服務區配套經營業務，除滬寧高速江蘇段外，公司還擁
有寧常高速、鎮溧高速、廣靖高速、錫澄高速、錫宜高速、
鎮丹高速、江陰大橋以及蘇嘉杭等位于江蘇省內的收費路橋
全部或部分權益。截至 2019 年 12 月 31 日，公司直接參與
經營和投資的路橋項目達到 17 個，擁有或參股的已開通路
橋里程已超過 840 公里。是我國公路行業境內上市公司中資
產規模最大的公司之一。
公司的經營區域位于中國經濟最具活力的長江三角洲
4
地區，公司所擁有或參股路橋項目是連接江蘇省東西及南北
的陸路交通大走廊，區域經濟活躍，交通繁忙。集團核心資
產滬寧高速江蘇段連接上海、蘇州、無錫、常州、鎮江、南
京 6 個大中城市，是國內最繁忙的高速公路之一。
集團主營業務為交通基礎設施的投資、建設和經營管理，
并發展該等公路沿線的服務區配套經營（包括加油、餐飲、
購物及住宿等）。根據公司 2019 年業績公告，收費公路業
務、配套服務業務、房產及其他營收規模在總收入中分別占
比 78%、13%、9%；收費公路業務、配套服務業務、房產及
其他業務毛利規模在總毛利中分別占比 90%、2%、8%。其中，
核心路產滬寧高速的收費業務，占總營收/總毛利的
52%/62%，是公司盈利的主要來源。
除主營業務外，集團還積極探索及嘗試新的業務類型，
從事房地產的投資開發及其他金融、類金融和實業方面的投
資，以進一步拓展盈利空間并實現集團的可持續發展。截至
本報告期末，集團擁有五家全資子公司、四家控股子公司、
十一家參股聯營企業，總資產規模約 520.20 億元，凈資產
約 303.81 億元。是中國公路行業中資產質量最佳的上市公
司之一。
（二）單位管理現狀分析
寧滬公司組織架構較為完善，但各部門業務職能范圍內，
獨立管控，沒有統一的業財標準化流程，財務管控上帶來巨
5
大的管理難點，造成各部門都存在財務無法約束的場景。
主要存在的問題有：1.公司規模化發展的加速度與單維
度的財務核算之間的矛盾。2.變化的組織架構與落后的財務
管理流程之間的矛盾。3.財務與業務端口融合的迫切性與綜
合素質人才缺失之間的矛盾。
（三）選擇相關管理會計工具方法的主要原因
目前寧滬高速的各子公司需要頻繁的手工的上報數據，
然后公司本部再合并報表。導致公司本部層面對于各子公司
的經營業務數據并不能全維度、實時的掌握、包括：預算執
行情況、合同情況、人力資源薪酬情況、收入情況、關聯方
的交易情況，獨立的經營分析報告等。因此公司為了解決上
述問題，選擇構建業財一體化和財務共享服務平臺，作為一
種綜合類管理會計工具來幫助公司更好的管控。
二、總體設計
（一）應用相關管理會計工具方法的目標
業財一體化平臺是企業集中式管理模式將業務和財務
緊密銜接在財務管理上的最新管理方式，財務共享服務的目
的是解決大型公司財務職能建設中的流程復雜和效率低下
的弊端，促使財務人員由核算型向管理型轉變，使企業財務
人員有更多的精力去關注企業的財務管理工作、更多的參與
6
業務流程，進而更加有利于推動企業管控從財務事后管控向
業務前端管控轉型。
（二）應用相關管理會計工具方法的總體思路
要解決上述問題，公司財務管理工作的目標為：優化資
源配置、降本增效，服務專業化、提高工作附加值，實現財
務管理由核算型向價值型轉變，就是將財務管控約束至各個
業務部門，從源頭就開始介入實現各部門業財標準化流程，
實現各部門業務數據資源共享，并將財務管控前置到業務前
端，讓業務部門完成業務信息化的同時，所有財務數據自動
歸集到財務，改變以前業務部門無業財標準化管控的的狀態。
（三）業財一體化和財務共享服務的內容
業財一體化云平臺由九大基礎業務組成，主要以費控系
統為核心，達到業務滲透和業務約束。費控系統支撐整個財
務管理工作，其他業務系統以信息化手段介入職能部門業務
的基礎上并完成數據自動共享。財務共享服務平臺以財務機
器人為核心負責全公司的會計核算職能，在優化資源的同時，
又統一會計核算標準，減少重復機械化的財務核算工作。
（四）應用相關管理會計工具方法的創新
傳統的財務業務一體化信息處理系統的功能結構可以
簡化分成三個基本部分，它們分別是：業務預算、統計報表
7
和管理分析，每部分由若干子系統組成并相互之間不交叉不
共享。
財務業務一體化信息處理系統的功能結構和相關子系
統的關系，如圖 1 所示。
圖 1 財務業務一體化信息處理系統的功能結構圖
寧滬公司的業財一體化平臺在不改變各部門各子單位業
務特性的基礎上，將財務約束制度滲透入各業務部門系統，
使財務數據直接來源于業務系統，規避了因數據無法實時共
享帶來的風險，且可以做到實時查閱和分析全公司的經營數
據。
寧滬公司的財務共享服務平臺代替財務人員完成大量的
同質化財務工作，使財務人員精力可以聚焦到運營分析、云
審計、風險監控等管理工作，最終達到輔助經營決策的目的。
1
8
三、 應用過程
（一）單位組織架構基本情況
本報告期，寧滬高速、寧滬投資、寧滬置業、廣靖錫澄
公司、寧常鎮溧公司、鎮丹公司、五峰山大橋公司、瀚威公
司、揚子江管理公司及本公司其他附屬公司，合稱為集團。
公司組織機構設置遵循統一領導、目標任務、分工協作、分
級管理、精簡高效、符合公司發展戰略及業務特征分析的原
則。公司實行以職能制和事業部制相結合的管理架構，注重
吸收現代企業組織設計權變理論及扁平化理論，按照專業化、
協同化目標不斷完善組織機制。公司依法設立董事會、監事
會和經營班子，承擔公司決策、營運、管理及其監督職能。
董事會按照國家有關法律規定和實際需要設立若干專門委
員會。
根據業務分工，公司管理層下設 11 個職能部門，承擔
相應業務領域內的管理職能：⑴董秘室（內部審計部）；⑵
辦公室；⑶投資發展部；⑷人力資源部；⑸財務會計部；⑹
企業管理部（安全生產辦公室）；⑺營運管理部；⑻工程技
術部；⑼信息化部；⑽紀檢監察室；⑾黨群工作部（黨辦與
工會辦事機構合并）。
公司根據滬寧高速公路江蘇段行政區劃設置蘇州管理
處、無錫管理處、常州管理處和寧鎮管理處作為高速公路運
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營事業部門，根據業務性質設置經營發展公司作為滬寧高速
公路江蘇段沿線服務區運營事業部。
公司組織架構圖如下：
圖 2 公司組織架構圖
截至 2019 年末，公司員工情況如下表：
母公司在職員工的數量 3,283
主要子公司在職員工的數量 2,279
(一)在職員工的數量合計 5,562
母公司及主要子公司需承擔費用
的離退休職工人數
35
專業構成
專業構成類別 專業構成人數
10
生產人員 4,754
銷售人員 7
技術人員 83
財務人員 88
行政人員 630
合計 5,562
教育程度
教育程度類別 數量（人）
大學以上 1,513
專科 2,062
中專以下 1,987
合計 5,562
（二）參與部門
滬寧高速公司業財一體化平臺將業務部門的個性化業
務行為留給業務部門，讓業務部門完成業務信息化的同時，
所有財務數據自動歸集到財務。實行以財務會計部牽頭，董
秘室、辦公室、投資發展部、人力資源部、企業管理部、營
運管理部、工程技術部、信息化部、紀檢監察室、黨群工作
部參與配合業財一體化工作。
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（三）應用業財一體化和財務共享服務的部署要求
企業的業務、財務管理體制、流程及其管理都會對業財
一體化產生影響，在滬寧高速進行業財一體化工作的同時，
除財務部門外，各部門都或多或少的行使著企業財務、業務
系統的基本職能。與傳統財務工作或業務實施體系相比，業
財一體化建設對硬件、軟件均提出更高要求，一方面要求企
業信息系統全面且具有滲透性，將業務推行各個環節納入體
系內，另一方面需具有穩定性、安全性、實效性，旨在及時
圍繞業務進行數據信息交流互動，滿足業務高效推行需求。
寧滬公司的財務共享服務對財務人員的工作理念轉變也提
出了更高的要求，財務共享服務把財務人員從大量的同質化
工作中解放出來，例如：制單、合并報表、對賬等，使其將
更多的精力投入到財務分析、審計、風險監控等工作中。
（四）具體應用模式和應用流程
滬寧高速業財一體化平臺共包含九個基礎業務系統，其
中以費控系統為核心約束其他所有業務子系統。財務共享服
務平臺以財務機器人為核心完成財務數據處理。
1.會商系統
梳理全公司內控流程，形成標準化通用會商簽報流程，
公司所有業務簽報全部線上執行，并形成憑證共享到其他系
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統實現實時關聯使用。會商系統將不依賴任何業務模塊，但
是會商系統產生的簽報數據將被所有涉及內控業務流程的
系統關聯使用。
通用會商將梳理匯集公司所有內控業務，成為業務辦理
的第一步。
擬稿：提供公司所有內控業務簽報入口，并提供內控業
務辦理流程圖供經辦人實時參考，引導擬稿。
待審：提供所有用戶辦理審批會商信息，支持 PC 和移
動端實時審批。
閱知：提供所有推送閱知的會商信息。
匯總：提供所有會商信息的篩選查詢功能，可實時查閱
歷史會商簽報。
2.費控系統
費控系統管理了公司所有與財務有關的業務行為，被預
算完全約束制，同時產生業財數據，做到所有業財數據都由
費控系統自發產生。標準化全公司報銷流程，形成全公司預
算執行分析，并通過機器人統一做賬，自動將憑證推送至核
算系統。
費控系統統一規范預算的制定和使用，為預算管理的實
施提供基礎平臺，大幅提高了會計信息質量，加強了部門之
間信息溝通，促進業務數據的有效融合，實現了費用支出的
合理性。自下而上嚴格執行預算管理的要求，目前已達到了
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各部門、各基層單位預算管理的協調統一，通過全程實時的
費用動態監管。
圖 3 預算管理流程圖
（1）預算模塊
財務預算在分權管理模式下，應當按照“上下結合、分
級編制、逐級匯總、全員參與”的原則進行編制，鑒于各子
公司預算管控手段不一，費控系統提供多種預算編制模式，
以及預算調整模式。其中包含由上而下財務獨立管控、由下
而上分級編制、以及由下而上跨部門共享編制。形成成本管
控統一執行：
由上而下管控預算：財務統一編制下發，基層按預算執
行報銷。
由下而上分級編制：基層單位進行預算填報然后上報，
財務進行統一扎口審核下發，然后基層執行預算。
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預算調整：財務統一管控各基層預算調整，可根據實際
情況附調整因果進行預算調整，全過程留痕數據可追溯。
內部預算調整：集團財務有條件的下發基層單位預算調
整范圍權限，基層單位可在授權范圍內進行預算調整。
預算對比：提供單位緯度、財務科目緯度、部門緯度及
公司緯度預算調整金額縱向對比。
預算調整留痕：提供預算調整追溯數據對比，縱向實時
查詢調整明細及相關附件。
報表:提供財務科目緯度、基層單位緯度、部門緯度、
公司緯度預算執行情況表、財務科目統計表等各種預算相關
報表。
（2）費用報銷模塊
費用報銷管理了公司所有業務行為，被預算完全約束制，
同時產生業財數據，做到所有業財數據都由費控系統自發產
生。形成如下各類報銷單：
第一，日常成本費用報銷
日常成本報銷包含管理費用、銷售費用、路橋養護成本、
三大系統成本、征收業務成本、清障業務成本、經營租賃成
本、商品銷售成本、其他成本的報銷，在各基層單位預算管
控約束下執行預算的使用。
第二，合同費用報銷
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在預算管控下報銷合同類資金撥付款 ，并且在報銷過
程中實現合同臺賬，并且跟蹤支付質保金及待付款，出具完
整合同支付臺賬。
圖 4 合同費用報銷流程圖
第三，車輛費用報銷
在預算管控下報銷車輛燃油費、保險費、維護修理費、
過路過橋停車費，并且形成一車一檔預算執行明細統計。
圖 5 車輛費用報銷流程圖
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第四，薪酬費用報銷
在預算管控下報銷人工薪酬費用，其中包含薪酬費用、
福利費用、其他人力費用，在費控約束人工薪酬費用報銷，
所有薪酬、薪檔、稅費等全生命周期由人力資源系統管控。
圖 6 薪酬費用報銷流程圖
第五，固定資產類報銷
在預算管控下報銷固定資產類執行預算的費用。固定資
產全生命周期在固定資產系統完成，費控系統、固定資產系
統與 NC 打通，完成所有與固定資產有關的財務管理，做到
賬實相符。
圖 7 固定資產類報銷流程圖
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第六，存貨油品出庫類報銷
在預算管控下報銷油品出入庫報銷。在費控約束存貨類
報銷，存貨類采購計劃、出入庫、調撥等全生命周期全由存
貨系統管控。
圖 8 存貨油品出庫類報銷流程圖
第七，其他支付報銷
在預算管控下對支付業務內容（二級單位資金、委貸借
款、外部投資、還款及融資兌付等）進行選擇報銷，填寫本
期開票金額、應付總額進行報銷支付。
（3）關聯描述
會商關聯：實現報銷過程中所有涉及到會商簽報的地方，
可以直接關聯自己的所有發起的會商進行選擇使用，領導審
批單據時會商系統為關聯提供數據展示。
合同系統關聯：將合同管理系統嵌入到費控系統后，對
合同的支付、流轉將起到強約束。經辦人要支付合同費用時
必須在合同系統完成完整簽訂流程，進行歸檔后才能到費控
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系統進行報銷，填寫開票金額、應付金額、扣留質保金來進
行報銷，審批通過后，對應的支付數據將自動同步至合同系
統，形成合同臺賬。
客商系統關聯：將在報銷涉及公對公轉賬時，和客商系
統進行強關聯，強約束，要對客商進行付款，經辦人必須在
客商系統完成對客商的進行信息建檔，然后在費控系統中選
擇使用，避免錄入錯誤的場景，并且對客商的內部風險實時
告警。
固定資產關聯：將在報銷固定資產場景，和固定資產系
統進行強關聯、強約束，要報銷新購固定資產、維修固定資
產，經辦人必須完成對固定資產的卡片登記或登記維修固定
資產記錄，然后在費控系統中關聯固定資產卡片或固定資產
維修記錄發起報銷，審批人可以在審批時固定資產系統將提
供數據展示。
存貨系統：將在對油品出入庫報銷時進行強關聯，經辦
人必須在存貨系統完成入庫、出庫計劃，然后在費控系統對
入庫單、出庫單進行關聯報銷，審批人可以在審批時存貨系
統將提供數據展示。
人力資源：將在人力資源核算薪酬費用時，強關聯費控，
薪酬核算審批結束后，系統自動同步數據至費控系統并自動
發起報銷單進行內控流程審批。
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3.合同管理系統
形成全公司收入及支出電子合同檔案，掌握合同執行情
況，包括：合同收款、收票、開票、支付、保證金、掛往來
款、保理狀態等。
（1）功能描述
合同簽訂:實現統一合同簽訂流程，全公司合同由合同
簽訂開始執行，錄入合同所有基礎信息，讓各業務環節參與
合同簽訂，完成收入合同、乙方合同的簽訂流程，完成合同
歸檔具備報銷能力。
合同開票：合同開票數據由費控系統報銷過程中自動形
成。
合同收票：提供合同收票數據錄入功能。
合同臺賬：實時展示合同的臺賬信息。
合同質保金：實時提供合同應付質保金、實際支付質保
金情況。
合同檔案：單合同為維度的全生命周期信息展示。
（2）關聯描述
項目管理系統：合同簽訂流程時需標注合同歸屬于項目。
4.項目管理系統
對項目成本支出形成數據共享，實時掌握項目的所有成
本情況。
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（1）功能描述
項目立項：提供項目立項流程，對工程項目進行信息化
管理。
項目列表：提供已立項所有項目列表信息，提供項目全
生命周期信息展示。
項目成本：提供項目成本統計情況。
5.人力資源系統
人力資源系統解決方案是從人力資源管理的角度出發，
用集中化的數據將所有與人力資源相關的信息（包括：組織
規劃、招聘管理、人事在職離職檔案、獎懲管理、醫院保險、
調動管理、培訓管理、績效管理、考核管理）統一管理起來。
實現員工行政、人工檔案合同、人工成本核算、培訓管
理、招聘管理、績效考核等項目的全生命周期管理。
同時與費控系統打通，實現成本核算申請時，財務報銷
憑證自動推送到費控系統同時發起審批。
（1）功能描述
人員檔案合同：提供全公司人員所有合同信息、檔案信
息、組織架構維度信息。
人員成本核算：提供薪資檔案、人員薪資、獎金等薪資
核算流程。
人員行政管理：提供加班、請假、入職、離職、調崗、
宿舍等管理。
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招聘管理:提供招聘計劃、簡歷庫、面試、入職等流程
等管理。
培訓管理:提供培訓課程、培訓申請、培訓通知、培訓
記錄等管理。
6.存貨管理系統
將實現對公司所有倉庫、材料進行整合，實現入庫、出
庫、盤點、庫存調整，實現存貨收發存調全流程管理。實現
經發公司對六個服務區的油品倉庫油品進行收發存盤調等
功能滿足現有業務場景，并對平臺其他系統共享存貨數據。
（1）功能描述
倉庫管理：提供倉庫建立管理，為材料存儲的基礎數據，
并提供倉庫預警功能。
入庫管理：提供對油品的入庫管理流程。
出庫管理：提供對油品的出庫管理流程。
盤點管理：提供發起盤點計劃流程管理。
調整管理：提供倉庫油品調整管理。
7.固定資產系統
固定資產規模龐大，盤點主要依賴人工，費時費力，再
加上實物管理與價值管理系統信息不對稱，導致固定資產盤
點困難。針對管理難點，公司積極探索，主動研發固定資產
管理系統，通過費控系統，不但形成資產臺賬，而且可以做
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到全生命周期管理，并打通 NC 信息推送，目標完成對公司
所有固定資產全覆蓋且零成本的盤點。
（1）功能描述
基礎管理：提供資產的分類、來源、地區等信息管理。
資產卡片：提供資產組、資產卡片登記、資產卡信息等
管理。
資產變更：提供資產的價格、類別、管理部門、使用期
限、使用部門、凈殘率、原幣原值、本幣原值、累計折舊、
凈殘值等變更管理。
資產日常：提供資產日常的維保、報廢、處置、調撥等
管理。
8.招標系統
招標系統主要在企業內部建立一個公平、公開、公正的
采購環境，規范招標流程，達到降低成本、提高效率的目的。
形成招標決議數據匯總，提供招標記錄全流程信息共享。
（1）功能描述
管委會上會：提供二級單位或部門發起招標流程，上會
完畢進行中標標記。
待決議管理：提供經辦人對二級單位或部門的招標申請
進行線上合并整理為待決議文件流程。
待上會管理：提供待決議文件進行上會，回執上會結果，
通知通過的招標請求進行線下招標。
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匯總管理：提供全公司招標數據匯總列表。
（2）關聯描述
合同系統：在整個招標過程中關聯合同系統，對招投標
管委會上會申請必須關聯合同，招標嚴格圍繞合同展開。
9.客商管理系統
對客商、關聯方實行統一歸口分級管理，實現兼優用優、
準入審批、分級管理、動態維護、供應商資源內部共享、在
庫供應商優先使用，原則上對工程類供應商、貨物類供應商、
服務類供應商進行統一管理。對客商從信息使用維度、考核
維度進行約束管理，實時對全平臺共享客商的內部考核情況，
并實現寧滬集團公司維度管控關聯方交易上限，對公司本部
及子公司的乙方合同付款進行限額管控約束。
（1）功能描述
客商列表：提供全公司所有客商信息列表、客商銀行信
息，金融信息等全維度信息管理。
客商考核：提供客商產生的合同對流程打分功能。
關聯方管理：提供對客商的關聯方關系管理。
關聯方交易限額：提供對關聯方設置限額管理，并生效
至合同支付場景。
（2）關聯描述
合同系統：客商考核強關聯，在客商系統中對客商發生
的合同進行考核打分。
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10.財務機器人
智能財務機器人，其中包括：服務區油品日、月報表制
單、管理處通行費收入日報表制單、費控報銷憑證自動制單、
本部收入類自動制單、財務報表填報以及生成財務報告、通
行費對賬等功能。
（1）功能描述
油品收入制單：提供所有服務區油品日報表直接導入，
自動制單功能。
管理處通行費制單：提供管理處每日通行費報表導入，
制定制單功能。
本部收入類制單：提供公司本部管理處實收通行費收入、
路網拆帳收入、各管理處通行費解繳、收到聯網拆入 ETC 通
行費、通過控股財務公司進行集中拆帳、通過聯網集中拆入
應收外省的通行費、通過聯網集中拆出應付外省的通行費、
利息收入、通行費估算收入、合同租賃收入等報表按周期自
動制單。
財務報表填報以及生成財務報告：財務報表功能是解決目
前二級單位手工填寫的財務收入、成本報表（集團半年報、
年報），并且進行人工匯總的問題，同時財務機器人可以自
動生成財務分析報告。
通行費對賬：通行費對賬功能是針對高速收費聯網中心拆
賬和銀行入賬進行比對，用于規避企業入賬和銀行入賬不符
25
的情況。
（五）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法
1.主要問題
從寧滬公司的組織架構以及業務體系來看，存在一系列
管控難點：
龐大的業務數據：業財一體化從公司層面看，各部門業
務數據無關聯，各部門數據資源無法協調共享、業務系統互
通成為關鍵難點，甚至無信息化管理，成為業財一體化目的
重要痛點。
業務約束困難：各部門業務職能范圍內，獨立管控，沒
有統一的業財標準化流程，財務管控上帶來巨大的管理難點，
造成各部門都存在財務無法約束的場景。
財務管理成本巨大：分散的信息化管控，需要配置更多
的財務人員進行各個部門的業務核算。
2.解決方法
將財務管控約束至各個業務部門，從源頭就開始介入實
現各部門業財標準化流程。優化資源配置、降本增效，服務
專業化、提高工作附加值，實現財務管理由核算型向價值型
轉變，將業務部門的個性化業務行為留給業務部門，讓業務
部門完成業務信息化的同時，所有財務數據自動歸集到財務，
改變以前業務部門無業財標準化管控狀態。實現財務約束管
26
控的同時，對各部門業務數據的收集實現了資源共享。
四、取得成效
（一）應用業財一體化和財務共享服務前后情況對比
1.實際操作層面的管理效率有效提高
在應用業財一體化之前，數據收集多以手工為主，精準
度和效率性不高，核算不一致，數據標準化難度大，關聯交
易取數困難。寧滬高速及其子公司路網分布在江蘇省各個地
級市，總里程超過 840 公里。各基層單位辦理項目審批、支
付等流程受路網長、區域大的影響，平均單筆簽報時間 5-7
個工作日，效率嚴重制約公司的快速發展。在應用業財一體
化之后，企業管控從財務管控向業務管控轉型，利用現代的
IT 技術，統一搭建和整合業財一體化平臺，所有業務流程
審批全部通過 PC、手機端處理，平均單筆簽報時間縮短至
3-5 小時，極大的提高了實際操作層面的管理效率。
2.各個業務領域資金風險顯著降低
新系統實行后現金使用頻次和金額對照表
部門
現金報銷次數 現金報銷金額
2019 年 1-6 月
（次）
2020 年 1-6 月
（次）
2019 年 1-6 月
（元）
2020 年 1-6 月
（元）
公司本部 13 17 435,823.00 550,570.54
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常州處 231 333 1,302,810.91 1,404,398.62
蘇州處 211 84 1,723,972.37 519,621.68
無錫處 288 191 936,234.44 1,242,339.31
寧鎮處 303 373 2,422,624.42 895,215.13
經
發
公
司
黃栗墅服務區 182 - 227,203.16 - 仙人山服務區 69 - 64,583.93 - 竇莊服務區 16 - 13,555.00 - 芳茂山服務區 98 6 100,300.14 3,329.00
梅村服務區 72 58 73,952.35 52,853.32
陽澄湖服務區 38 2 33,666.20 1,800.00
經發公司本部 4 - 6,100.00 - 小計 479 66 519,360.78 57,982.32
合計 1,525 1,064 7,340,825.92 4,670,127.60
新的系統的優越性最直觀的表現就是現金使用的頻率
和現金使用金額都大幅下降，分別同比下降 30.23%和 36.38%。
在有效的提高管理效率的同時極大的降低了財務風險，成為
財務管控的有利手段。
3.財務人員的單位有效生產力明顯提升
新系統實行后財務人員數量對照表
單位
原財務人員數量
（人）
新財務人員數量
（人）
節約人力資源成本
（萬）
公司本部 8 7 13.5
常州處 3 2 13.5
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蘇州處 3 2 13.5
無錫處 3 2 13.5
寧鎮處 6 4 13.5
經
發
公
司
黃栗墅服務區 2 2 0
仙人山服務區 3 2 13.5
竇莊服務區 2 2 0
芳茂山服務區 3 2 13.5
梅村服務區 2 2 0
陽澄湖服務區 2 2 0
經發公司本部 6 2 60
合計 20 14 87
總計 43 31 154.5
業財一體化平臺啟用后既保證了數據的準確性（比如無
論支出還是收入，合同與物資都會產生相應的財務憑證），
確保數據是經過系統勾稽關系校驗過的，且業務財務數據自
動同步，財務和業務數據的時間差不復存在，所有企業數據
都會集中化。財務共享服務應用后，使財務人員從大量的重
復的手工錄制、編輯數據工作中解放出來，且極大的簡化了
公司財務人員數量，既提高了生產效率又節約了人力資源成
本。新的系統實行以后，集團財務人員數量下降幅度明顯，
下降率 28.57%，在有效的完成財務管理工作的同時又極大的
節約了人力資源成本，據統計，全年約節約成本 154.5 萬元。
29
（二）對解決單位管理問題情況的評價
由于業務財務數據自動同步，保證了數據的準確性，領
導可以利用碎片時間進行線上審閱和分析，提高了管理者的
決策效率；財務與業務系統打通后，財務可以對照實際成本，
所有成本的消耗都能在財務數據中體現，對成本的標準化管
理也水到渠成。
（三）對支持單位制定和落實戰略的評價
無論支出還是收入，合同與物資都會產生相應的財務憑
證，保證數據是經過校驗后的準確性，避免了由于數據失準
而產生的風險；而且財務和業務數據不會再有時間差，工程
項目上的問題會及時反饋在財務數據上，幫助管理者及時發
現和定位問題，避免了由于信息滯后而產生的風險，有利于
企業制定和落實戰略。
（四）對提升單位管理決策有用性的評價
業財一體化后，所有企業數據都會集中化，在進行決策
分析時系統都會自動計算合計各業務條線的數據，避免了由
于遺漏分析而產生的風險；在有業財一體化的分析決策平臺
的基礎后，可以對寧滬各部門各二級單位全方位、全過程、
全員參與地進行預算規劃，使所有成本的發生都更加合理、
更加有計劃。
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（五）對提高單位績效管理水平的評價
業財一體化實現后會使數據集中化和扁平化，縮短了管
理和匯總的層級，人人看到的都是第一手數據，提高了數據
的使用效率；檔案資料也同時實現了電子化，所有票據憑證
在不需要原件的前提下，通過在線查閱圖片，提高了檔案資
料的利用效率。
五、經驗總結
寧滬公司本次的財務信息化建設是以業財一體化平臺為
基礎，以費報系統為抓手，以財務共享服務平臺為方向；業
財一體化平臺為財務共享服務平臺精準提供了大量的基礎
財務數據。通過這些基礎財務數據，為實現多維度的業務條
線數據分析提供了強有力的數據支撐。
（一）業財一體化的基本應用條件
1.健全的內部財務管理制度
為保障企業在大數據時代背景下的業財融合一體化模
式得到有效開展，必須要建立健全內部財務管理制度，加強
業務以及全局觀的培養，從而增強各業務部門及財務部門財
務管理活動的規范性，使業財融合一體化模式能夠順利實施。
31
2.科學的財務風險預警機制
企業在大數據技術背景下建設業財融合一體化模式要
積極構建科學的財務風險預警機制，通過引入科學、合理的
財務風險預警方法，切實提升企業在業財融合一體化模式中
對財務風險的抗風險能力。
（二）業財一體化成功應用的關鍵因素
業財一體化建設是構建業務模塊和會計工作的一體化
運行體系，建立和實施統一規范的業務管理和會計規則，整
合、轉換和規范會計等信息系統，實現業務與財務的一體化
和流程的貫通。統一的流程、統一的基礎資料、統一的規則
和既定的運營模式，是寧滬高速公路成功應用的關鍵。
1.統一流程
統一流程是指在不同系統間建立統一的業務處理平臺
并通過系統實現標準化，從而實現其集約高效和一體化運作。
在對現行業務流程系統梳理的基礎上，財務會計部門和其他
業務部門協同構建統一的業務流程模塊，并以此作為系統流
程改造的依據。
2.統一主數據
統一基礎數據是指在統一的基礎數據管理平臺基礎上，
統一主要業務數據、流程和數據規范，實現各子系統業務主
32
數據的統一、共享、協同，實現數據共享。
財務會計部會同其他業務部門，明確主數據管理范圍和
數據標準，制定相關標準，構建公司級業財一體化數據標準，
從而提高綜合數據的一致性和規范性。
同時，基于業務管理流程，制定統一的業財一體化基礎數據
管理流程規范，構建公司級基礎數據管理機制。
案例中業財一體化云平臺由九大基礎業務組成，主要以
費控系統為核心，業務滲透和業務約束以及數據處理財務機
器人。費控系統支撐整個財務管理工作，其他業務系統以信
息化手段介入職能部門業務的基礎上并完成數據自動共享，
機器人負責全公司的會計核算等職能。費控系統管理了公司
所有與財務有關的業務行為，被預算完全約束制，同時產生
業財數據，做到所有業財數據都由費控系統自發產生。費控
系統統一規范預算的制定和使用，為預算管理的實施提供基
礎平臺管理了公司所有與財務有關的業務行為。
3.統一規則
統一規則是指在系統中建立賬務核算、數據集成和數據
核對的統一規則，并統一分類口徑和業務處理規范。
4.確立運作模式
經營模式的建立，是指按照統一的流程、基礎數據和規
則，對會計制度和其他業務系統進行流程再造，建立適合業
33
財結合的組織運作模式，并系統固化了業務和財務管理流程、
業務規則和數據傳輸規則，從而保證了業財一體化系統的長
期穩定運行。比如案例中存貨系統形成全公司各倉庫庫存檔
案，實時掌握各倉庫庫存情況，實時掌握各公司維度、倉庫
維度收發存統計表，并自動做賬形成憑證。
（三）對改進業財一體化應用效果的思考
1.配套支撐
一是做好基礎數據整合配套工作。業務與財務一體化的
關鍵在于基礎數據的整合。因此，企業在設置管理系統時，
應將產品代碼、項目代碼、科目代碼等一系列數據設置為統
一的系統參數，在財務子系統和業務子系統中可以隨時交換，
基于相同數據生成的代碼可以被引用，二者的數據可以相互
交換，從而減少信息孤島現象。
二是做好賬務一體化配套工作。在企業管理過程中，所
有的經濟業務都需要記錄在財務子系統中，這就要求業務系
統的大部分原始數據必須導入財務系統。
因此，應將賬簿進行整合，相關的主要財務制度和業務制度
應保持一致，如固有資產、應付賬款、無形資產、應收賬款、
原材料、產品清單等。
2.統一思想，簡單管理
首先，高層要統一思想。企業的管理者應該對企業內部
34
的合作有一個統一的認識，而管理者往往起著決定性的作用。
因此，管理者思想上的統一有利于業務與財務的協調一致。
在業務與財務一體化的過程中，企業與財務管理者需要統一
思想，強化企業與財務認同意識，財務管理需要了解企業經
營中的困惑，用更嚴謹的方法支持企業發展。第二，簡單管
理。在企業中，當前強調的是簡單管理，財務管理人員要學
會把握大而放小，自上而下。財務管理人員的精力是有限的，
所以財務管理要抓住重點事項。例如，財務報表內容過多會
使閱讀過于疲勞，內容過少可能控制不好，這就需要強調變
化，抓住重點。同時，還要加強制度化、管理化的思想建設，
形成習慣性行為的認同。
（四）業財一體化在應用中的優缺點
1.優點
（1）數據實時化
業財一體化的建設實施，改變了過去財務數據實時性差
的缺點，使企業財會工作直接融于業務流程中，實時采集業
務活動信息，動態的反映企業經濟情況變化，為企業經營決
策提供及時、可靠的支持。
（2）數據共享化
業財一體化建設實施后，原先的各個獨立的信息系統實
現了數據的高度共享，解決了數據重復錄入、重復維護的問
35
題，提高了工作效率，同時也解決了之前財務總賬不能穿透
到業務明細等其他問題。
（3）數據準確化
業財一體化建設實施后，數據錄入標準化，數據更新及
時化，數據的準確性和一致性得到提高，而且財會部門向前
介入到業務前端，大大提高了其監督能力。
2.缺點
（1）建設條件要求高
與傳統財務工作或業務實施體系相比，業財一體化建設
對硬件、軟件均提出更高要求，一方面要求企業信息系統全
面且具有滲透性，將業務推行各個環節納入體系內，另一方
面需具有穩定性、安全性、實效性，旨在及時圍繞業務進行
數據信息交流互動，滿足業務高效推行需求。然而，部分企
業為節約建設性開支，未能籌劃業財一體化建設軟件、硬件
升級方案，硬件、軟件不匹配現象較為常見，徒增信息系統
運維成本，阻滯業財一體化建設發展。
（2）管理障礙
由于管理視角和管理思維的不同，企業和財務在同一過
程中可能會有不同的績效目標，這給業財一體化帶來了困難。
比如在實際實施工程中，業務部門會要求最大化的簡化工作
流程，財務部門則更多的考慮風險管控的要求。
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（五）對發展和完善業財一體化的建議
1.完善財務管理制度
為保障企業業財融合一體化模式得到有效開展，必須要
建立健全內部財務管理制度。首先，企業應變革內部組織模
式，健全組織機構和人員設置，科學劃分各業務部門以及財
務部門在業財融合一體化模式中的職責和權力，使企業各層
級人員都能夠積極參與到業財融合一體化模式的各個流程
中。同時，企業應進一步細化業財融合一體化模式下的財務
管理制度，將制度管理嵌入系統中，提高企業的會計信息質
量和對各經營流程財務工作的把控能力。其次，企業應加強
對各業務部門人員以及專業財務人員的教育和技能培訓，摒
棄以往傳統、落后的財務管理理念和方法，構建適應新的市
場發展環境和未來發展目標的財務管理模式，使其能夠有效
提升企業經營管理水平和競爭能力。
2. 優化內部治理環境
企業為進一步提升業財融合一體化模式的有效性，應健
全監督評價體系、績效考核體系，構建完善的內部治理環境。
首先，企業應將各業務部門、財務部門的績效考核目標與業
財融合一體化實施情況聯系起來，將績效考核目標與業財一
體化下設立的預算管理目標結合起來，最大限度地激勵各業
務部門人員的積極性。同時企業應加大業財融合一體化專業
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人員的引進，并在企業內部加大培訓力度，有效提升財務人
員對業財融合一體化模式的知識和技能掌握程度，進而實現
專業人才對企業實施業財融合一體化模式的有效支撐。其次，
業財融合一體化模式作用的發揮需要有效監督評價體系的
保障，監督評價體系可以有效避免各業務部門出現隨意更改
業財融合一體化目標和內容，或將財務資源更改用途以謀求
自身私利的行為。
3.構建風險預警機制
首先，企業建設業財一體化模式要積極構建科學的財務
風險預警機制，通過引入科學、合理的財務風險預警方法，
切實提升企業在業財融合一體化模式中對財務風險的抗風
險能力。同時企業應將財務風險預警機制合理運用到各業務
部門的業財融合一體化建設工作中，從而有效預警和防控企
業在業財融合一體化建設中出現的各類財務風險。其次，企
業還應將其與企業自身的業財融合一體化的實施現狀有效
結合。最后，企業要提高財務風險預警方法的開放性和動態
性，使其能夠提高業財融合一體化模式在瞬息萬變的市場環
境下的適應能力。
4.構建財務信息平臺
企業進行業財融合一體化建設，應積極以大數據技術為
支撐構建起高效、統一的財務信息平臺，加快信息平臺的收
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集與處理各業務部門經營管理信息以及外部市場信息的速
度，最大限度地減少企業財務信息不對稱程度。企業應加大
專業技術人才的引進力度，促進財務管理人員對在業財融合
一體化建設中的應用能力，使財務人員能夠在計算機技術下
幫助企業建立健全業財融合財務信息平臺。
（六）對推廣應用業財一體化的建議
1.科學論證、頂層設計解決數據相互孤立問題
業財一體化往往依托具體的信息化項目展開，目前企業
主要分兩種，一是信息化程度較低的，可以做統一規劃；二
是企業具備一定的信息基礎，開放數據庫，建立信息交流，
實現規范化和集中化管理。
同時，業財一體化實施過程中的管理障礙最難協調，單
一部門發起和推動的產融一體化難以成功。根據公司決策者
的要求進行頂層設計變更，自上而下進行動員實施。二是有
一定信息化基礎的企業，開放數據庫建立信息互通，實現歸
一化，集中化管理。
2.統一流程、建立標準詳細明確的分級分權制度
建立分級分權的業務引導流程，對各項業務事項進行流
程化扁平化的管理。
通過分級分權的流程化管理，使經辦人在引導下快速完
成業務辦理，同時分級分權也是依托于對企業制度的梳理和
39
完善，使公司流程更加合理合規。
其核心在于管控的標準化、流程化和數字化，務必要抱
著“管理即服務”的心態，服務于企業每一位成員，必定會
搭建起適用于自身企業的數據分析決策平臺。
3.全面集成、協同處理
為了適應業財一體化的需要，大型企業普遍采用“集中
總部”的體系結構。數據庫服務器和應用服務器以集中方式
部署。分、子公司用戶通過遠程登錄總部平臺進行業務處理。
與“分布式”集中系統相比，它可以實現集中、實時的信息
共享。在技術架構上，采用松耦合模塊化設計，使系統具有
良好的可擴展性。基本功能為通用標準模塊，通過系統配置
對系統功能進行增強和擴展。會計核算、預算管理、網上報
銷、銀企直連、合同管理、物資采購、基建投資等系統（模
塊）應高度集成。集團總部及下屬子公司以工作流為驅動，
通過工作流進行定制，實現協同一致的處理，實現財務業務
責任的分類和全過程管理。
在這一過程中，需要充分利用信息技術來解決上述問題，
如管理規則不一致、技術壁壘等。例如，通過建立中間數據
庫，可以將投資管理數據和財務預算管理數據進行集成。投
資和預算執行結果也會定期傳送到中間數據庫，并由業務部
門和財務部門分別調用各自需要的業務和財務核心數據進
行比較、對應和集成。
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附錄
《企業會計準則第 14 號——收入》
《企業會計準則——基本準則》
《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》
《管理會計基本指引》《會計電算化管理辦法》
[1]俞國英.業財一體化建設的難點與對策[J].財會學
習,2020(14):25-26.
[2]尹國平.業務財務一體化的難點與對策[J].財務與會
計,2016(23):43-44.
[3]焦凡.探析國有企業業財一體化建設[J].中國商
論,2018(24):158-159.
[4]王清剛,曾怡,吳丹丹.財會服務與監督職能的前置——
基于 HBDL 公司業財一體化的經驗[J].會計之
友,2016(13):88-91.
[5]曾祥興.大數據時代背景下企業業財融合一體化建設研
究[J].中國商論,2020(05):33-34
