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  中國電建集團(tuán)中南勘測設(shè)計研究院有限公司 彭 遲

一、引言

黨的十九大明確了以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)思想，確立了“兩步走”全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的新目標(biāo)。公司深入學(xué)習(xí)貫徹黨的十九大精神，面向國內(nèi)、國際兩個市場，經(jīng)營格局涵蓋技術(shù)服務(wù)、工程承包、投資運營三大板塊，推進(jìn)國際化發(fā)展、多元化經(jīng)營、專業(yè)化服務(wù)，努力打造成以技術(shù)和管理為核心能力的國際型一流工程公司。大型綜合型企業(yè)具有業(yè)務(wù)市場大、領(lǐng)域廣、類型多的特點，在新時代的背景下，對這類企業(yè)的經(jīng)營管理尤其是財務(wù)管理提出了新要求，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心成為多數(shù)企業(yè)選擇的新型財務(wù)管理模式。本文旨在探究企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的發(fā)展現(xiàn)狀與問題，結(jié)合公司實際，探討優(yōu)化策略，為進(jìn)一步的研究提供參考與借鑒。

二、企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)存在的問題

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的推進(jìn)，經(jīng)營環(huán)境變化與業(yè)務(wù)發(fā)展擴(kuò)張給集團(tuán)型企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了挑戰(zhàn)。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心成為大多數(shù)大型企業(yè)應(yīng)對新形勢的選擇。

財務(wù)共享的概念，最早于20世紀(jì)90年代由美國福特汽車公司等大型跨國企業(yè)最先提出并實施。企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心有利于規(guī)范財務(wù)工作，建立標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的業(yè)務(wù)流程；進(jìn)而提高財務(wù)核算工作效率，降低企業(yè)人力成本；更能使財務(wù)信息服務(wù)于管理層決策，促進(jìn)傳統(tǒng)會計向管理會計轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)經(jīng)營管理能力；還能推進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)融合，促使企業(yè)各個職能部門共同打造數(shù)據(jù)共享生態(tài)圈，服務(wù)于企業(yè)管理。我國企業(yè)在應(yīng)用企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)方面起步稍晚，但是大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)都已經(jīng)開始建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心試點，探尋與自身企業(yè)特點相契合的財務(wù)共享服務(wù)模式。

企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，存在著許多問題，主要表現(xiàn)如下：

1.標(biāo)準(zhǔn)化流程梳理配置較為復(fù)雜

企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，梳理財務(wù)制度和流程的工作相對復(fù)雜和繁瑣。一方面，企業(yè)需要梳理財務(wù)工作制度，基于原有的會計核算辦法，針對不同類型的業(yè)務(wù)，對各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的確認(rèn)、計量和記錄，在系統(tǒng)中進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、便捷化的配置，以便后續(xù)在財務(wù)共享服務(wù)中心由系統(tǒng)自動完成大量基礎(chǔ)會計工作。另一方面，企業(yè)需要梳理財務(wù)工作流程，針對不同類型的業(yè)務(wù)審批流，定義各個審批環(huán)節(jié)的條件、角色，并考慮各個環(huán)節(jié)對附件材料的要求，再用程序化的語言在系統(tǒng)中配置出來。因此流程梳理與配置的工作呈現(xiàn)工作量大、復(fù)雜程度高的特點。

2.薪酬分?jǐn)偟群怂阍O(shè)計不夠完善

結(jié)合公司實際，在勘測設(shè)計業(yè)務(wù)中，人工成本和間接費用在項目總成本中占比較大，如何精確歸集項目成本是勘測設(shè)計業(yè)務(wù)核算的重難點。例如，職工薪酬核算中，既要考慮數(shù)據(jù)的保密性，又要考慮將計提的職工薪酬按照合理的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)在系統(tǒng)中實現(xiàn)自動歸集。實際應(yīng)用中，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，目前的薪酬設(shè)計方案只是在薪酬發(fā)放時錄入人員的詳細(xì)輔助項，如部門、項目、所屬合同等，以此歸集成本。這樣的成本分?jǐn)偡绞皆谠O(shè)計上還是不夠智能化和自動化，而且成本歸集缺乏準(zhǔn)確性。

3.各部門系統(tǒng)聯(lián)動配合存在困難

企業(yè)管理的改革升級依托共享服務(wù)的建設(shè)，而共享服務(wù)的建設(shè)中財務(wù)共享服務(wù)中心只是其中的重要一環(huán)。企業(yè)整個信息共享生態(tài)圈的建設(shè)，還需要財務(wù)共享服務(wù)中心帶動人力資源系統(tǒng)、招投標(biāo)系統(tǒng)、項目合同管理系統(tǒng)等其他系統(tǒng)共享數(shù)據(jù)，共同服務(wù)于決策。但是企業(yè)各職能部門系統(tǒng)的建設(shè)與完善一般存在時間差異，而且構(gòu)建完成之后的各系統(tǒng)的聯(lián)動配合也存在一定的困難。

4.共享中心對會計人員要求變高

財務(wù)共享服務(wù)中心的工作模式相較于傳統(tǒng)會計處理而言，對于會計人員有了更多要求。傳統(tǒng)的成本會計已經(jīng)不能適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心的工作，共享中心對參與的財務(wù)人員的稅務(wù)管理能力、資金管理能力、財務(wù)管理分析能力都有了新的要求。而且在實施財務(wù)共享服務(wù)中心時，對于系統(tǒng)的維護(hù)更新、完善升級也要求部分財務(wù)人員有一定的信息化能力。

三、企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的優(yōu)化策略

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是企業(yè)管理變革的一大契機(jī)，大部分大型企業(yè)都意識到了建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的重要性和緊迫性，但是如何更好地解決建設(shè)過程中將會面臨的各類問題值得探討。

1.企業(yè)需要從戰(zhàn)略層面布局設(shè)計

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，需要企業(yè)從戰(zhàn)略層面加以規(guī)劃重視。一方面，財務(wù)共享作為新型財務(wù)管理模式，目的是服務(wù)于企業(yè)管理層經(jīng)營管理決策，提升管理質(zhì)量。

建設(shè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該推動企業(yè)管理變革，建設(shè)中梳理制度與流程正是企業(yè)財務(wù)工作的變革。梳理中需要考慮全面性、簡便性和前瞻性。

2.企業(yè)需要推動業(yè)務(wù)核算的升級

財務(wù)共享服務(wù)中心需要對各項業(yè)務(wù)的核算重新思考，準(zhǔn)確又高效地進(jìn)行業(yè)務(wù)的集中核算。例如涉及成分分?jǐn)偟暮怂悖枰獜脑搭^上實現(xiàn)成本自動歸集，以便準(zhǔn)確有效地歸集成本。成本分?jǐn)偤怂慵刃枰獜某杀竟芾斫嵌龋Y(jié)合企業(yè)自身特點，理清該項成本產(chǎn)生時所服務(wù)的各個維度，常見的例如部門、項目、合同等，也需要針對發(fā)生頻率較高的待分?jǐn)倶I(yè)務(wù)，對接信息系統(tǒng)歸集數(shù)據(jù)，進(jìn)而從成本發(fā)生的源頭上，精細(xì)化地歸集成本。

3.企業(yè)需要以財務(wù)帶動業(yè)務(wù)改革

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，是為了改進(jìn)財務(wù)管理質(zhì)量，更好地使財務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)，用財務(wù)數(shù)據(jù)支持管理層決策。這個目標(biāo)也使得財務(wù)共享服務(wù)中心不僅僅是財務(wù)部門的變革，更需要與企業(yè)其他部門聯(lián)合改革。一方面，在構(gòu)建系統(tǒng)之初，就要考慮在系統(tǒng)中與供應(yīng)商管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、項目合同管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等做好端口對接。另一方面，在構(gòu)建系統(tǒng)時，就需要打通各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享，綜合滿足不同部門的需求，并考慮今后系統(tǒng)中提供各個維度分析數(shù)據(jù)的可獲得性，保證數(shù)據(jù)的提供及時有效。

4.企業(yè)需要培養(yǎng)復(fù)合型財務(wù)人才

財務(wù)共享服務(wù)中心對財務(wù)人才的要求提高，財務(wù)人員需要提升自身管理分析能力、業(yè)務(wù)管控能力和信息化能力。

管理分析能力要求財務(wù)人員加強(qiáng)自身自主學(xué)習(xí)能力，不滿足于成本核算，主動學(xué)習(xí)管理會計學(xué)的理論與方法，向預(yù)算編制與控制、成本統(tǒng)計分析和報表編制等崗位轉(zhuǎn)型，利用財務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)據(jù)對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算控制、分析評價，并為決策提供支持。

業(yè)務(wù)管控能力要求財務(wù)人員深入業(yè)務(wù)，從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開始之初就提供財務(wù)支持，無論是采購、銷售合同的簽訂，還是項目稅務(wù)管理，或是項目資金歸籌等方面，都需要財務(wù)人員對項目全流程的把控，為企業(yè)節(jié)約成本，降低風(fēng)險，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

四、結(jié)語

國內(nèi)大型企業(yè)都致力于建設(shè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心，而建設(shè)工作并無統(tǒng)一范式，本文只是針對其中部分問題的初步思考，實施過程中仍要求企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展現(xiàn)狀與需求，開拓創(chuàng)新，在建設(shè)中不斷完善系統(tǒng)，提升企業(yè)管理質(zhì)量。