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作為河北省第一家以互聯網為傳播 主體的主流媒體集團，某集團以“平臺型 媒體”建設為主導理念，致力打造具有強 大影響力的網上主流輿論陣地、超強輻 射力的綜合服務平臺、廣泛聚合力的區 域信息樞紐，構建“新聞+政務服務商務” 智融生態系統。
從行業來看，民營經濟已在新媒體 傳播領域經營多年，主要頭部企業均為 民營背景，外部經營環境嚴峻。 同時，作 為高速成長期的企業，該集團面臨的內 部環境是復雜多變的，單純依靠人和管 理難以滿足企業發展要求，急需一套成 體系又可靈活適應的管理工具助力企業 成長。
該集團采取以戰略為導向的全面預 算管理，將集團的戰略同日常經營管理緊 密結合，加速集團戰略落地，以戰略引領 集團經營管理工作，謀求自身長遠發展。
以戰略為出發點
該集團通過科學方法對內部資源和 外部市場環境進行預測，明確集團戰 略。 以戰略為出發點制定中長期目標， 再結合自身的經營情況，將中長期目標 轉化為年度預算目標。
依據年度預算目標編制當年全面預 算，經過預算決策機構審批同意后下達 給各預算執行單位。各單位嚴格按照要 求執行預算，進行有效的追蹤反饋，掌握 預算與實際的差異，并分析原因定期報 告。針對不同的差異原因采取整改或調 整預算的方案解決。
對預算執行情況進行考評，給予獎 懲。 同時，將預算執行結果反饋給預算 制定機構，以便下期預算調整。
一是確定預算管理的重點。該集團 作為新聞媒體企業，社會效益考察尤為 重要，但作為企業，沒有了經濟效益也難 以為繼。在全面預算管理中，應對成本 中心和利潤中心做出區分，不同責任中 心制定不同績效目標進行考核。對于偏 重社會產品生產的部門主要考核成本指 標以及其他非財務指標，以經營為主的 部門考核收入、利潤以及經營現金流指 標。 同時，為了適應成長期企業靈活多 變的需求，在責任中心的層級劃分上避 免采取“一刀切”的要求，不同主體采用 不同控制力度。
二是構建預算內管理體系。整個預 算內管理體系由組織體系和內容體系兩 大部分組成。首先，構建由預算決策機構、 預算管理機構、預算執行機構組成的管理 組織體系。其次，構建由經營預算、投資預 算和財務預算組成的管理內容體系。
三是上線預算管理信息化系統，逐 步實現從事前報銷、執行中控制到事后 分析的全流程數字化。統籌儲存系統數 據，進行多維度分析利用，為集團決策提 供更有價值的數據。
確定各項指標
一是責任中心的劃分。責任中心分 為兩大類三個層級。在分類上，根據各 部門以及子分公司承擔的主要業務性質 以及為集團創造價值的方式，將其分別 確定為成本中心和利潤中心。對不同的 責任中心進行了歸類，如成本中心又分 為職能類和內容生產中心，利潤中心又 分為平臺運營中心、經營中心和記者站 管理中心。
在分級上，一級責任中心確認為相 關部門或子分公司，二級確認為科組，三 級確認為個人。鑒于子分公司經營的相 對獨立性，集團級預算對其管控至一級 責任中心，再下級的目標細分由子分公 司自行掌握。對于職能類成本中心，管 控至二級責任中心——科組，是否細分 至個人由部門自行掌握。
二是考核指標的確定。根據特點， 對不同類型的責任中心制定不同的考核 指標。成本中心考核指標為“成本指標 （60% ）+ 產 出 指 標（30% ）+ 質 量 指 標 （10%）”；利潤中心中的平臺運營中心和 記者站管理中心考核指標相同，為“收入 指標（15%）+利潤指標（35%）+經營現金 流指標（結合收入指標考核）+質量指標 （50%）”；經營中心指標更為簡化，為“收 入指標（30%）+利潤指標（70%）+經營現 金流指標（結合收入指標考核）”。
三是確定財務控制目標。 明確控制 目標主要是為了使預算任務更加精細清 晰，方便預算的編制、控制和考核。
四是轉移價格的確定。該集團在利 潤中心劃分中，存在兩種情況會影響內 部資源的利用效率。一種情況是有的部 門作為利潤創造的一環并不直接對外，
而主要對內提供服務，如視頻錄制制作 部門，可能會為采編部門、活動部門或子 分公司提供產品；另一種情況是實際經 營過程中有的部門工作內容既可向外部 提供產品，也可向內部提供產品，但對外 提供產品可以直接獲得真金白銀的收 入，而對內則不行。
為了激發以上兩類部門對內提供服 務的積極性，充分發揮內部服務資源的 作用。引入了轉移定價這一對外部收益 進行內部二次分配的制度。涉及視頻拍 攝制作、化妝、攝影攝像設備及器材租 賃、網頁設計制作等服務類項目，需由內 部相關部門獲取服務，并按市場同類服 務產品定價。難以獲取市場價格的采用 成本加成方式定價，加成率在 10%—20% 范圍內由雙方協商確定。
考核時，按內部轉移價格計入服務 提供部門的收入和服務使用部門的成 本。轉移價格計入服務部門成本而非沖 減其收入，目的是最大限度還原市場交 易，鼓勵內部服務的使用。
為了避免內部服務部門缺乏約束不 按時交工的情況，鼓勵兩部門簽訂合同 進行規范。確實因工作過多無法提供服 務的，雙方部門負責人簽字確認后，服務 需求部門可從外部采購。
成效顯著
一是深度結合戰略的預算。該集團 采用戰略導向的預算管理工具，在預算 中把戰略和戰術緊密結合，以“戰略規劃 —年度工作計劃—全面預算”為路徑形 成串聯關系，以“戰略—財務—業務”為 線條形成經營閉環，短期目標與長期目 標聯動，實現戰略指導業務、業務體現戰 略的目標。
自成立以來，該集團已連續3年實現
總收入增長30%以上，增幅在同類宣傳文
化單位中保持領先。總資產和凈資產分
別是成立初期的 5 倍和10 倍，業務方面
實現了傳統媒體向平臺型新媒體的快速
轉型，運營的新媒體平臺下載量和用戶
數突破4000 萬。
二是剛柔并濟的預算 。為了避免
“一管就死，一放就亂”的預算管理陷
阱 。該集團在整個預算系統設計時充
分考慮了個體差異，對不同責任中心、
不同預算采取不同的控制和調整要求，
消減了冗余流程，使得既能滿足預算的
剛性約束，又能實現預算的靈活調整。
沒有過度追求預算金額的精確性，而是
將主要精力放在方向選擇上，即選擇做
什么不做什么、發展什么摒棄什么、保
留什么舍棄什么。預算執行時，區分成
本中心和利潤中心，完成任務和未完成
任務等不同情況，采取不同力度的控
制。這對于處于成長期、充滿變化的企
業尤為重要，能大大提高經濟事項的辦
理效率。
三是激發員工積極性的預算。該集
團從財務指標和非財務指標等多個角
度，建立了科學全面的預算考核制度，并
能做到充分利用預算考核結果，將其與
職工薪酬及職位晉升掛鉤，堅持“多勞多
得、少勞少得、不勞不得、優勞優酬”的分
配原則，對于業績突出人員給予晉升機
會。 以目標和業績為導向、以個人貢獻
率為核心、以正向激勵為目的，充分調動
了員工工作積極性。
四是資源有效分配的預算。該集團
通過內部轉移價格調節內部供求雙方的
利益，明確各方的經濟責任，激發了有關
部門對內提供服務的積極性，避免內部資
源浪費的同時，便于責任中心預算考核。
