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《事業單位成本核算具體指引——公 立醫院》（以下簡稱《具體指引》）明確提 出，績效評價是醫院成本信息需求之一。
業內人士認為，《具體指引》的發布是 推動公立醫院（下稱“醫院”）深化政府會 計改革的重要舉措，是進一步滿足深化預 算管理制度改革的迫切需要，對推動醫院 成本核算工作、促進醫院經濟運營的高質 量發展具有重要意義。
發揮成本核算的最大化效益
“《具體指引》的發布，能夠幫助醫院 規范核算成本，得到準確的成本核算信 息。根據該指引，不同醫院成本核算信息 將具有可比性，有助于醫院提升成本管理 與績效水平。”中國科學技術大學附屬第 一醫院（安徽省立醫院）黨委委員、總會計 師操禮慶說。
“主管部門可以根據《具體指引》進一 步制定行業具體操作指引，為各環節核算 工作做出明晰、規范要求，提高成本核算 數據的可使用性，也可以為國家薪酬制度 體系建設提供數據支撐。”中國中醫科學 院西苑醫院財務處王瑜說。
她進一步表示，《具體指引》注重成本 數據與財務會計核算數據的一致性，增加 了成本數據的真實性和準確性，可以更好 地發揮成本核算在醫療服務價格監管、公 立醫院成本控制和績效評價中的作用。
“在堅持醫院公益性的前提下，實 施 績 效 管理 可 以 有效發揮醫院全員主 觀能動性。”操禮慶表示，醫院借助績效 管理對各員工、科室在一定期間內所創
造的業績與效果進行科學評價，具有一 定激勵作用。
中山大學孫逸仙紀念醫院財務與資 產管理部成本管理專員李秋紅認為，從外 部環境看，隨著醫藥衛生體制改革的深 入，醫院補償體制機制改革發生變化，醫 療保障支付制度也積極探索新方式。 民 營醫院的興起和社會資本的加入，導致競 爭日漸激烈。這都要求醫院以績效和成 本管理為抓手，進一步加強醫院運營管 理，提高資源分配效率。
從內部環境看，醫院業務規模不斷擴 大，產學研不斷融合，平衡各類崗位和人 員的付出和價值可以提高職工認同感和 歸屬感，激發其價值創造力，提高醫院整 體效率。
廣東省汕頭市中心醫院計劃財務科 科 長 、運 營 辦 主 任 鄭 伯 勤 對 此 十 分 認 同。他表示，醫院既存在事業單位管理 機制，同時需講求效率效益，需要精細化 的管理手段提高醫院資源的運轉效益， 保障自身持續發展。 醫療市場的拓展、 業務預算、成本核算、績效管理、運營管 理等精細化管理方法在醫院管理中也發 揮著重要作用。
建立績效考核與工作積極性的 聯調機制
“為提高公立醫院績效管理，應明確 績效管理目標，實現多維度績效管理。” 操禮慶表示，以醫院總體目標和發展戰 略為導向，通過績效考核機制及收入分 配杠桿的共同作用，促進醫療質量管理 體系的完善、核心管理制度的落實、各學 科快速發展。
記者了解到，安徽省立醫院結合自身 發展戰略目標，進行績效制度改革，設計 績效方案，將績效考核與薪酬制度改革掛 鉤，切實調動員工積極性，提高服務質量 和管理效率。
“安徽省立醫院從醫療質量、服務能 力、科研、教學、崗位工作量等 8 個方面制 定考核指標。通過績效導向，對標三級公 立醫院考核指標。”操禮慶介紹，在績效管 理體系建立方面，安徽省立醫院結合崗位 管理，根據工作性質將員工劃分為臨床內 科醫師、臨床外科醫師、學科主任、后勤保 障、輪轉人員等9個職系，通過比較各職系 所需技術及難度、風險程度、消耗的資源與 成本等，對每一考核項目的價值權重用績 效點數來體現，最后將點數轉換成價值。
同時，安徽省立醫院制定了日間手 術、雙休日、非基本醫療績效考核與分配 方案，并定期開展政策實施效果評價。 在成本核算數據利用方面，基于科室對 成本管理的可控性，將績效核算中的全 成本扣除模式改為可控成本扣除模式， 提高績效核算的相關性與科室對成本管 控的積極性。
此外，醫院通過設立科室運營助理， 建立臨床與管理部門溝通的橋梁，協助開 展溝通、反饋等績效管理具體事宜。 自 2021年4 月開展科室運營助理工作以來， 截至目前，運營助理幫助科室反饋的績效 問題占所有運營問題 60%，提高了績效溝 通的有效性。
汕頭市中心醫院對臨床科室分別采 用不同的績效管理考核方式。鄭伯勤舉 例說，以社會效益為主的科室，如急診、兒 科、產科、ICU 等，對科室崗位績效傾斜，考 核指標主要以工作量、醫療質量為主。 以
經濟效益為主的科室，如體檢、口腔科、生 殖中心等，不設固定的崗位績效，主要考 核指標包括經濟效益、業務規模、市場占 有率等。
他進一步表示，汕頭市中心醫院在績效 管理方案設置了各板塊的薪酬收入比例。 績效管理既有所側重，又保持相對穩定。
打造“預算成本績效一體化”的 運營體系
現階段，醫院績效管理包括政府對公 立醫院開展的績效評價以及醫院對科室 與員工的績效評價兩種情況。
操禮慶表示，從外部績效評價看，三 級公立醫院通常使用一套指標體系來衡 量，有一定公平性。但醫院、區域間還會存 在較大差異。在內部績效評價方面，仍存 在績效評價方案與醫院發展戰略脫節、本 身設計不科學或考核工作走過場、未能及 時隨醫院內外部環境變化而完善等問題。
對此，他建議，應建立明確的績效目 標體系，根據醫院不同階段發展戰略設計 績效目標，針對醫院不同發展階段、崗位、 時間與空間，設計不同評價指標體系；根 據考核評價結果，進行有效員工激勵，物 質激勵與精神激勵相結合。還要根據內 外部環境及戰略變化，對醫院現行績效方 案進行及時動態調整，讓績效管理服務于 醫院的戰略管理。
“醫院績效管理方案除了要為醫院 戰略服務外，也要尊重民意。方案需得 到單位多數職工的熟知和認可，并經職 工代表大會表決與通過。”李秋紅說，在制 定績效方案時應進行廣泛調研，后續執行 過程中若有小幅度調整，應經過醫院相關
部門集體討論審批后執行，確保績效方案 的權威性。
鄭伯勤則認為，如何平衡公立醫院公 益性與可持續發展，是醫院績效管理需要 重點考慮的內容。此外，業財融合是大勢 所趨，而醫院缺乏既掌握績效管理、運營 管理，又熟悉醫療業務的復合型人才。相 關部門和單位應加大對醫院財務人員的 培訓和指導，提高財務人員理論水平和實 務能力。
為提高醫院資源的利用效率，實現醫 院科學化管理，業內人士提出應將成本核 算納入績效考核中。
“成本核算情況、績效管理工作結果 與相關科室具有直接利益關系。在開展 成本核算與績效管理工作時，應保證信息 透明度，對不同科室成本、績效等核算結 果及時進行公示。”操禮慶表示，要將預算 作為成本核算、績效管理目標與依據，將 整體工作控制重心前移，從源頭開始，提 高成本核算及績效管理工作的有效性。 打造“預算成本績效一體化”的運營體 系。構建核算、預算、成本、績效、人事、物 流、科研教學等信息一體化系統，實現績 效管理與成本管理信息數據有效銜接，提 高信息整合效用。
李秋紅認為，成本考核指標的設計多 種多樣，更為重要的是讓職工充分了解具 體考核細則和目標，引起職工重視，增強 成本節約意識。
“針對不同崗位設計不同成本的考核 指標、方法和目標。如通過對床均病種結 余指標的考核，可以有效激勵臨床醫生提 高病例難度，增加醫保結算，控制不必要 的醫療耗費，減少過度開藥、檢查和治療 等現象。”鄭伯勤說。
