服務熱線
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財務轉型始于共享，財務轉型的核心思路
是將最能創造價值的管理活動從原有的財務部
門中分離出來，放到業務層面和集團層面，在
降低成本、加強管控能力的同時，明確財務在
企業價值鏈中的定位，努力為企業創造價值。
財務共享中心作為企業集團集中核算與支付的
作業中心、降本增效與風險管控中心及大數據
處理分析中心，其本身的持續高質發展至關重
要。而財務共享中心要提供市場化服務，使其
從傳統的成本中心向利潤中心轉變，筆者認為
存在以下問題：一是如何清晰定位財務共享中
心自身發展階段和目標？二是如何明確市場定
位和目標客戶群體？三是如何定價產品與服
務？四是如何進行資源配置和內部整合？五是
如何進行風險防范？
中交某局集團公司財務共享中心（以下簡
稱中交某局共享中心）核算與支付業務已日趨
成熟，正逐步向財務數據綜合管理中心轉變。
隨著業務的進一步深入，在為內部單位提供管
理與服務的同時，要深化專業領域研究，實現
服務導向型向價值創造型跨越，要將財務共享
服務市場化，逐步完成從成本中心到利潤中心
的轉變，為集團公司創造更大經濟價值。本文
以其轉型市場化發展為案例，從財務共享中心
市場化發展中存在的問題出發，通過案件分析
法，從判斷財務共享中心所處的發展階段、制
定總體目標、配置市場化發展要素、調整管理
職能與組織架構及儲備業務擴展需要的專業能
力、風險范疇等方面，就上述問題進行分析，
并提出相關建議。
■ 中交某局共享中心市場化發展案例
分析
（一）判斷財務共享中心所處的發展階段
從國際上已經開展的財務共享服務經驗分
析來看，財務共享服務主要出現了四種常見模
式：基本模式、市場模式、高級市場模式及獨
立經營模式（見表 1）。
共享服務基本模式，是通過合并整合日常
事務處理工作、交易活動和行政管理工作，實
現規模經濟并消除冗余，最終以減低成本和規
范化、標準化為目標。目前，中交某局共享中
財務共享中心市場化發展策略案例研究
——以中交某局集團公司財務共享中心為例
文 / 蔣 芳等
工作交流 GONGZUO JIAOLIU
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心服務模式正在從基本模式向市場模式過渡，
但是過渡的界限不是很清晰，主要基于企業制
度、流程執行等環境因素制約。一方面，中交
某局共享中心提供服務范圍針對公司所屬單位，
共享中心控制與服務職能尚未分離；另一方面，
中交某局共享中心相關業務處理是基于業務研
究與財務管理雙向溝通流程下的結果，尤其是
引入模擬財務負責人工作機制后，更是將業務
咨詢建議和業財融合的理念拓展至共享中心業
務的常態化機制中。但是，從根本上來說，由
于控制與服務職能尚未分離，仍處于基本模式
的后發展階段。
1. 基本模式服務后時代階段判斷依據。市場
模式與基本模式的關鍵區別有兩個：一是咨詢
服務內容更加專業，二是控制權與服務權出現
分離。后發展階段的主要判斷依據為：在控制
權與服務權未分離的前提下，服務內容專業化
程度是否滿足對外承接業務的需求。目前，一
方面，中交某局共享中心服務內容規范化、標
準化程度不斷提升，關于制度合規性、業財融
合、課題研究等方面的服務內容也在不斷延伸
拓展中，咨詢服務內容也更加趨向于專業化；
另一方面，目前服務模式仍是托管式，決策權
不是由接受服務的客戶全面掌握，控制權和服
務權尚未分離。隨著財務共享中心服務內容不
斷專業化、多樣化發展，正在探索承接外部業
務的契機和路徑，在管理模式上也更加注重服
務質量和品質。
2. 基本模式服務后時代階段特征。
（1）更加注重服務品質，探索多路徑發展
模式。共享中心在核算制度、流程再造、服務
質量等方面，一直致力于精益求精。共享中心
不僅只是實現核算管理的中心，更多地將作為
服務平臺，提供增值服務。利用財務共享服務
和財務外包的方式實現財務職能的轉型已是大
勢所趨，外包是對外提供財務服務，是一些企
業根據自身需要，與外部服務機構簽署協議，
將企業不擅長的管理和不具優勢的部分業務，
外包給那些在該方面居于行業領先水準的專業
結構，由外部服務機構按協議提供標準化服務。
目前，中交某局共享中心也將承接外部業務探
索方案納入戰略發展規劃中，以進一步促進共
享中心轉型升級。
（2）更加注重服務理念轉變，打造財務數
據綜合管理中心。中交某局共享中心緊跟集團
公司發展步伐，快速轉變觀念，面對新形勢，
勇于創新，實現從匯總分析轉向管理會計；面
對新機遇，深入學習財稅專業知識，更新知識
儲備和行業發展新動態，力爭將共享中心打造
成兼具業務財務職能和戰略財務職能的財務數
表 1 共享服務四種模式對比
服務模式 基本模式 市場模式 高級市場模式 獨立經營模式
特征
? 日常事務的合并
? 著眼于經濟規模
? 通過服務收費彌補成本
? 包括專業咨詢建議服務
? 將控制與服務職能分離
? 通過服務收費彌補成本
? 客戶選擇服務
? 市場定價
? 如能力允許，向外提
供服務
? 獨立的經營實體
? 利潤穩定
? 為許多組織服務
目標 降低成本、規范程序 減少開支、提高服務質量 向客戶提供最有效率的
服務選擇 通過服務賺取利潤
服務類型 托管式服務 自愿服務 自愿服務 自愿服務
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據綜合管理中心。
（3）更加注重管理會計職能發揮，助推業
財融合。中交某局共享中心在開展會計核算業
務的基礎上，以實現“重要信息的提供者、問
題的發現者和建議的提出者”三者定位，逐漸
完成從算到管的轉變，做到算管并舉。堅持服
務與價值導向，通過模擬財務負責人實現角色
轉換，多角度、多方位開展工作，以開放思維
協同發展，多環節參與問題分析，助推集團公
司業財融合。
（4）更加注重復合型人才培養，助推財務
人員轉型。中交某局共享中心建立“126”人才
中心組織體系，打造集團公司財務人才培養體
系，打造復合型人才和公司轉型人才陣地。財
務人才培養，不僅聚焦手頭業務，還要有更高
更全面的提升，通過深入實踐模擬財務負責人
實施方案、積極參與“126”人才中心組織體系
課題研究等工作，將理論深入實踐運用，形成
“學以致用、用以促學、學用相長”的良好氛
圍，為財務人員發展儲蓄能量，助推財務人員
轉型（見圖 1）。
（二）制定總體目標
中交某局共享中心外部市場拓展按照“統
一規劃、分部實施、積極穩妥、有序推進”的
思路，以樹立品牌、形成核心競爭力、創造利
潤作為中心的運營目標，在不影響內部管理的
前提下，以市場為導向，適當調整現有管理體
系，為集團公司創造外部有償商業收益，滿足
相關者利益的需求，促進共享中心與時俱進，
適應市場化發展。
（三）配置市場化發展要素
1. 整體市場分析。根據《2018 年中國共
享服務領域調研報告》調查顯示，在已經建立
共享服務中心的受調研企業中，規模越大，采
圖 1 “126”人才中心組織體系架構
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用共享服務模式的企業數量隨之呈增加的趨
勢。從企業規模上看，財務共享服務中心主要
適用于大型的跨國企業或企業集團。這是因為
這些企業或企業集團的規模通常比較大，將各
業務單元的非核心業務整合到財務共享服務中
心，可以大大減少業務人員，降低人力資源成
本。各業務單元整合形成統一的服務標準、行
為方式、業務規則，可以極大地提高運營效率
和標準化程度，形成規模經濟。當然，這并不
意味著中小企業不能采用這種運營模式，只要
一個企業擁有多重標準化程度高且復雜的業務，
并且每一個業務單元都要建立各自的財務體系，
便可嘗試財務共享服務模式。
2. 目標客戶定位。根據中交某局共享中心
發展規模和業務特征，分階段、分層次鎖定目
標客戶。首先，選擇同行業、規模適中，希望
實現財務共享模式而又不具備成立財務共享中
心條件的企業。其次，財務共享中心應該具備
向該企業提供服務的能力，在客戶需求方面具
有優勢，通過提供服務，可以為財務共享中心
帶來利潤。根據中交某局共享中心目前的現狀，
以年收入 100 億元人民幣以下的中小型公司為
重點目標群體，在前期市場試點階段，應優先
聚焦集團內部尚未建立共享中心的兄弟法人單
位，為后期的市場開拓積累經驗。
3. 產品介紹。2020 年中交某局共享中心進
入發展提升期，在做好核算、反映、監督這三
項基本職能的基礎上，圍繞重要信息披露者、
問題發現者、建議提出者“三者定位”，充分
發揮分析、管理、服務的價值創造職能，完成
“從算到管”的轉變，實現算管并舉轉型升級，
為集團公司戰略升級、治理體系治理能力現代
化建設及高質量發展提供全領域、全生態、全
方位的財務共享支撐。
根據中交某局共享中心目前的定位及現狀，
提供的外部市場產品包括一般會計作業平臺服
務和增值服務。一般會計作業平臺服務是指會
計核算、資金收付、報表填報等業務處理類服
務；增值服務包括財務專業咨詢、月度風險披
露、專項數據分析、運營管理分析、系統流程
改進建議、財務人才委托培養等綜合類服務。
（四）調整管理職能與組織架構
1. 調整共享中心職能定位。對于集權型集團
公司而言，普遍將共享中心視為純業務流程處
理中心，仍通過集團公司財務管理部開展會計
核算、資金、金融、稅務、財務管理、風險管
控等主要財務事務；對于分權型集團公司而言，
其共享中心最終有演變為面向外部市場的可能，
為外部單位提供財務共享服務，甚至其組織可
能獨立成為新的法人單位，演變為集團公司控
股子公司。
當前中交某局共享中心更類似于混合型權
屬模式，與集團公司財務管理部是并列而非從
屬關系，一并在集團公司總會計師領導下開展
工作。但在當前職能定位下，各項財務決策還
是由財務管理部主導，共享中心仍是一個比較
純粹的業務流程處理中心。因此，首先要調整
共享中心的職能定位，將一部分總部財務職能
劃分過來，使其從混合型權屬模式進一步向分
權型傾斜，才能有利于承接外部市場業務。
集團公司財務管理部方面，應繼續側重在
集團公司整體層面對各單位進行財務戰略管控，
發揮頂層作用，加強研究、統籌、協調、監督
職能，推動企業實現價值最大化；共享中心方
面，除履行核算與支付基本職能以外，還必須
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賦予其分析、決策、監督與控制職能，在完善
自身內部運營和發展的同時，將各項管理舉措
滲透到廣大成員單位中去，以業務處理過程中
掌握的第一手資料為出發點，利用共享中心這
一終端業務處理平臺匯集到的成員單位大數據
信息，進行資料收集和案例分析，為服務外部
單位積累足夠經驗。
具體職能調整可將財務管理部會計核算管
理職能并入財務共享中心。一方面，做實財務
共享中心會計核算全職能，閉合會計核算的統
籌管理與標準化執行環節，整合資源，提升專
業化能力，統一會計核算規范管理，最大限度
減少會計核算與報表多頭管理不暢通，執行不
統一、不協調，核算數據與報表編報質量不高
的矛盾。另一方面，也能促進集團公司戰略財
務、共享財務、業務財務分層分類高效管理，
進一步促使財務管理部向金融、投資、稅務、
財務管理、管理會計等戰略財務領域聚力，創
造更多的財務價值。合并后，財務共享中心的
會計核算方面職能具體包括會計政策解讀、集
團公司會計核算辦法制定、會計核算標準化手
冊制定及執行、財務報表管理、外部審計管理、
會計檔案管理等工作。
2. 重建組織架構。根據中交某局集團公司
業務需要，目前已建立北京和廈門兩個分中心，
分別設置業務處室：費用資產處、債權債務處、
資金結算處、總賬綜合處、運維管理處。隨著
共享中心內部目標、外部環境、業務板塊范圍
的變化，根據當前管控關系，需進一步調整其
組織結構，更加明確各處室的工作內容，不斷
適應業務需要。
在新型組織架構的設計上，總體可分為業
務處室和職能處室兩大類。當前中交某局共享
中心應當新增市場發展處和綜合管理處，并改
組總賬綜合處。“126”人才中心組織應致力于
課題研究方面專業化發展，將相關管理職能進
行合并改組。
成立市場發展處，職能包括市場研究、開
發拓展、新產品設計、高端對接、同行交流、
客戶培養維護、風險管控等。成立綜合管理處，
負責中心內部發展規劃、黨工團建、宣傳、人
力資源、人才培養、績效考核等綜合事務，宣
傳策劃組的全部職能和運維管理處的績效考核
職能并入綜合管理處。總賬綜合處重組改為總
賬報表處，職能聚焦會計核算管理和總賬報表
類業務處理，相關人事管理、文秘、內部制度
修編全部移交綜合管理處，專家組和核算制定
組的核算管理職能并入總賬報表處，由其牽頭
實施。新型組織架構下，業務處室包括費用資
產處、債權債務處、資金結算處、總賬報表處、
運維管理處，職能處室包括市場發展處和綜合
管理處。
3. 調整系統部署。系統部署需根據客戶性質
做不同的安排。
（1）認同本中心管理模式。根據管理模式
和賬套屬性，直接納入集團公司核算體系并進
行財務共享，或整體復制中交某局財務共享系
統，包括應用架構、業務流程及主要建設模塊
等，進行外包共享。直接納入模式，此種模式
系統及管理制度、標準體系完全參照中交某局
現有體系標準實行，一般適用于施工企業和小
型企業委托本中心進行作業。外包共享模式，
應用服務器、數據庫服務器、影像服務器等基
礎設施全部獨立并由客戶購買和維護，將基礎
設施托管在中交某局機房。
（2）管理模式與本中心不同，為客戶量身
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定做。根據客戶意愿，為客戶搭建系統再通過
租賃形式提供給客戶或直接采用客戶系統。為
客戶搭建系統成本相對較高，包括后期維護成
本，建議直接采用客戶系統。此種模式承接外
部業務的范圍更廣，需為客戶量身定制，自身
的外部業務處理小組相應管理模式需要調整適
應，成本相對較高。
4. 制定職能處室員工績效評價方案。職能
處室是共享中心非核算崗位，應以質大于量的
原則進行考核評價，確定部門級關鍵考核指標，
應嘗試降低職能處室內員工的基礎工資，提高
績效工資額度上限。以利潤創造為導向，充分
將部門利益與個人利益掛鉤，促進員工將集體
利益放在首位，最終參與利潤分紅。
5. 預估項目毛利率。當前中交某局共享中
心獨立運營，每半年向納入共享中心核算的各
類賬套依據各賬套數量和業務量收取服務費用，
費用收取標準為：業務量 3 元 / 筆、賬套 48000
元 / 年 / 套。參照當前的收費標準，飽和業務量
按 80 筆 / 人 / 工作日計算，假設出具月度風險
披露書 5 個工作日 / 人、專項運營質量分析報告
7 個工作日 / 人，收費金額分別為 1200 元 / 份
攝影 劉 群
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（3 元 / 筆 ×80 筆 / 人 / 工作日 ×5 個工作日）、
1680 元 / 份（3 元 / 筆 ×80 筆 / 人 / 工作日 ×7
個工作日）。
6. 滿足客戶需求。首先，與客戶進行充分交
流，收集客戶的需求，設計服務方案并不斷反
饋優化，通過簽訂服務水平協議的方式，來約
定公司內部客戶與中心雙方的權責關系。其次，
基于標準化、流程設計、人員管理等方面調整
組織架構，調配生產資源，進行方案落地并實
施。最后，提供質量監控、運營支持、回訪調
研，進行效果分析，完成產品閉合周期提升，
不斷提升產品競爭力。
共享中心承接外部業務，就必須根據外部
客戶需求，適時調整服務內容和業務規則，市
場發展處要成立外部業務承接組，并針對客戶
需求，建立業務擴展通道及機制，加強人員培
訓，滿足業務開展能力需要。財務共享服務體
系的建立，是以財務制度和規范為基礎，以管
控模式為框架搭建起來的，不同企業的具體細
節內控程序上有所差異，因此，要滿足不同客
戶需求，就要進行業務擴展，以拓展共享中心
發展渠道。
（五）儲備業務擴展需要的專業能力
中交某局共享中心在基本模式服務后時代，
主要客戶還是以內部單位為主，依托集團公司，
將業務與管理精耕細作，才能在承接外部業務
方面更具競爭力。但是，因制度執行差異、流
程操作環節差異等方面因素影響，勢必有一些
業務服務內容會與現有制度、流程相沖突。機
遇與挑戰并存，對外承接業務既能為共享中心
發展提供新的契機，也將會對共享中心管理模
式發生較為深遠的影響，倒逼共享中心結構調
整、業務升級。因此苦練基本功，儲備更多元
化業務板塊的會計核算、稅務管理、資金金融
管理、財務信息化管理、財務業務與管理咨詢、
全球化經營等國際化、復合型專業人才，逐漸
突破發展瓶頸，將是共享中心轉型發展的必由
之路。
（六）防范風險
外部市場的實施過程中存在風險點較多，
一定要制定詳細嚴密的合約，明確質量評判標
準、績效考核指標及人員配置等，保證自身的
權益。同時，必須保證網絡系統傳輸的安全性
和穩定性，確保內部敏感數據得到有效保管，
防范信息泄露的風險。
■ 財務共享中心市場化發展相關建議
結合中交某局共享中心市場化發展案例分
析，筆者對企業集團財務共享中心在謀求市場
化發展過程中提出以下相關建議：一是要準確
判斷財務共享中心的發展模式及所處階段，以
便制定相適應的發展策略。二是要制定外部市
場拓展的總體目標，并與企業集團及財務共享
中心能力相適應。三是對目標市場情況進行深
入分析，并做好目標客戶群體定位，根據自身情
況開發設定產品，并設計產品服務質量標準，同
時做好產品定價、成本分析和盈利預測。四是內
部做好管理模式、職能職責、組織架構、資源配
置等一系列調整，外部以客戶為中心定制服務方
案，滿足客戶需求。五是加強風險防范。G
蔣 芳 何 凡 甄志美 李 榕
中交一公局集團財務共享中
