服務熱線
400 180 8892
采購成本控制是指對與采購原材料 部件相關的物流費用的控制，包括采購 訂單費用、采購計劃制定人員的管理費 用、采購人員管理費用等。
企業成本中的 70%是采購成本，專 業高效的采購成本管理將幫助企業獲得 戰略性競爭優勢。但采購成本控制絕不 是簡單地削減成本，而是個系統工程。 單純地削減采購成本同樣會給公司帶來 很多風險，如質量風險、及時供貨風險、 技術風險等。 因此，采購成本管理必須 綜合考慮公司的戰略及長期可持續核心 競爭力的發展。
嬰兒食品公司采購成本分析
某生產嬰兒食品的大型公司過去每 年花在采購方面的開支接近 8 億美元。 由于處在一個高利潤的行業，該公司對 采購成本的管理并不精細，而且這種詳 細的審查在一個蒸蒸日上的經濟環境中 顯得也沒什么必要。然而，當經濟開始 回調、市場增長減慢時，該公司終于意識 到，它現在不得不花更大的力氣以求保 住利潤了。 由于過去幾年的采購過程未 經嚴格管理，現在看來，采購成本管理無 疑是挖潛的首要方向。
該公司首先從保養、維修及運營成 本入手，決定請專家制定一套電子采購 策略。這一做法有助于通過集中購買以 及消減大量的企業一般行政管理費用達 到節省開支的目的。然而在最后的分析 中，節省的效果并未達到該公司的預期。
規格要求，公司在制作包裝盒時，其使用 的紙材比競爭對手的紙材更厚而且昂貴 得多。這樣的規格要求其實并無道理， 因為高質量的紙材并不會給公司帶來任 何額外的好處。公司還發現，在給鐵罐 上色的過程中，整個流程需要四道工序， 而事實上一道工序就足夠了，節省三道 工序自然會減少很多開支。
除此以外，公司在低價值品牌的產 品包裝上使用了2 張標簽(前后各一張)， 事實上只用 1 張已足夠。最后，由于公 司屬下的品牌及規格品種繁多，并且考 慮到地區性推廣的時間問題及不同地區 所采用的不同標簽內容，公司所印制標 簽的流通周期顯得偏短。 比較而言，延 長印刷標簽的周期會給公司節省很多 支出。事實上，公司高達 80%的標簽是 用作短期運作的，而主要競爭對手 80% 的標簽卻是用作長期運作的。
建立一套積極的談判方式
要想在商務談判中掌握主動權，需 要對現有及潛在供應商的成本及生產能 力進行詳細的評估，包括對供應商成本 結構分析。
盡管大多數的經理認為他們在談判 桌上已經足夠強硬，但是幾乎沒有人真 正在談判中保持應有的一絲不茍的態 度。結果，在過去這些年里，商務談判通 常顯得過于輕松愜意。 因此，為了克服 這種思想上的松懈，采購經理們在進行 談判前應做好準備，充分了解供應商成 本，相互比較并對供應商的成本結構做 深入分析。在這些方面做好精心準備是
非常重要的——對于大多數商品而言， 70%的成本是由產品特質決定的，30%才 是由供應商的競爭力決定的。
例如，食品公司發現在購買一種主 要原料時，其供應商的要價是最高的。 在對供應商的成本結構進行分析后，公 司發現事實上供應商是在其自身相對較 高的成本基礎上給產品定價的，對于該 供應商而言這一定價確實已是不能再低 了。于是，公司對其他供應商的成本結 構進行研究——這實在是復雜的“偵察” 工作，研究中除了涉及一些普通的要素 外，還將諸如農場位置、精煉設施、電力 和勞動力成本及企業規模等因素考慮在 內。研究結果顯示，有一些企業的成本 結構使它們能夠以較低的價格出售產 品，從而占據有利的市場地位。
公司同樣對它的一家“ 一站式”供應 商進行了研究，這家供應商不僅供應紙 盒，而且生產紙盒用的紙材并承攬紙盒 印刷業務。經過對其他紙業及印刷業廠 家成本的研究，公司發現，其實它能夠以 低得多的價格買到紙材并進行印刷。 當 公司在談判中指出這一點時，供應商不 得不降低產品價格，否則它就將失去該 公司的生意。事實證明，解剖縱向供應 鏈以研究分散的成本實在是一種有價值 的談判手段。
這些工作的結果是公司原料成本節 省 12% 。節省下來的這些錢被平分至產 品規格的改進及談判技巧的完善工作 上。此外，為了控制流失的采購成本， 公司建立了一個整體采購戰略，這一戰 略包括優化的規格及強硬的供應商談 判策略。
