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巨化集團有限公司資金集中管理案例
朱雪蓮（巨化集團公司）
朱曉蓉（衢州職業技術學院）
一、 背景
（一） 單位基本情況
巨化集團有限公司原名衢州化工廠，創建于1958年5月。1984年8月更名為衢州化學工業公司，1993年經國家經貿委批準組建巨化集團公司，2017年5月公司制改制為巨化集團有限公司。巨化是全國特大型氟化工先進制造業基地之一，目前已形成以衢州、寧波、舟山、諸暨、江蘇等為生產基地的功能布局雛形。公司下設12個事業部和6大中心，化工主業涵蓋氟化工、氯堿化工、石化材料、電子化學材料、精細化工等；環保產業涵蓋燃煤電站煙氣治理裝備、城市與工業污水處理、危廢與垃圾焚燒填埋等；兼有功能性新材料、裝備制造、公用配套、物流商貿等生產性服務業。公司擁有國家級企業技術中心、國家氟材料工程技術研究中心、中國化工新材料（衢州）產業園、浙江巨化中俄科技合作園、企業博士后工作站等創新創業載體。在上海、武漢、廣州、濟南、寧波、廈門、香港等地設有國內國際營銷區域平臺，與國外200 余家商社和公司建立貿易業務關系。擁有巨化股份【600160】、菲達環保【600526】、華江科技【837187】、江蘇菲達寶開電氣【872719】等四家公眾公司和一家財務公司。參股建設浙江石油化工有限公司的舟山4000萬噸煉化一體化項目。2017年，公司實現營業收入266.6億元，利稅18.45億元。公司多次入選中國500強企業，是國家循環經濟試點單位、全國循環經濟工作先進單位、國家循環經濟教育示范基地、國家循環化改造示范試點園區，是國家首批“兩化融合”體系貫標試點單位、浙江省首批“三名”培育企業、浙江省商標示范企業。組織架構圖具體見下圖：
（二） 資金管理現狀分析和存在的主要問題
集團企業在資金管理方面存在的缺陷和不足，是由于沒有專門的資金管理機構無法強化資金管理所致，或有專門的資金管理機構但缺乏高效的管理運作平臺所致。主要問題有：
1、成員單位多頭開戶、資金分散，致使集團無法對資金流動實施有效監控。
2、存在資金體外循環的情況，流向不明，集團不能完全控制下屬單位資金的流向，存在較大風險。
3、集團內部資金閑置與短缺無法調節，資金充裕的機構對閑置資金缺乏有效的理財手段，而資金短缺的機構存在向銀行貸款的情況，從而導致了整個集團資金成本高。
4、缺乏準確的現金流量預算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析，導致資金管理使用效率低。
5、缺乏科學統一的資金調控制度，沒有統一的資金管理信息平臺，資金管理信息傳遞渠道不暢，財務、資金結算、投資、融資等信息不集中，致使企業決策者難以及時、準確、全面掌握資金信息，不能發揮企業集團資源配置及管理協同優勢。
（三）資金集中管理的必要性
資金是企業生產經營活動的血液，一個企業如果缺乏資金的支持與保障，其將無法維持正常的經營運轉，甚至瀕臨破產。采用資金集中管理模式，由統一的資金管理信息平臺發出的資金結算鏈條，打通生產、銷售、投資和籌資等各節點對整體資金的流通分配以及資金統籌安排，使資源優勢和企業收益達到最優水平。
（四）巨化集團公司資金管理發展階段
二、資金集中管理總體設計
（一）資金集中管理的目標
通過資金的集中管理，統籌安排、合理分配、加強監控，能夠聚財生財、防范風險、提高效率、降低融資成本，確保集團公司戰略目標的實現，實現企業價值最大化。
（二）資金集中管理原則
企業集團實行資金集中管理是對其成員單位管理與控制的重要手段之一，為真正發揮資金集中管理功效，應遵循原則：
1、資金所有權不變原則
歸集至集團公司、財務公司的資金所有權仍屬成員單位，由成員單位自行支配，資金收益歸成員單位所有。
2、平臺化結算原則
各單位資金結算通過資金管理系統實施。財務結算中心以“銀企互聯系統”、財務公司以“資金管理系統”為基礎，內聯成員單位、外聯合作銀行，實施資金結算。
3、賬戶集中管理原則
各單位在外部金融機構開立賬戶須經集團公司審批，銷戶須報集團公司備案。
4、資金結算管理目標
通過對集團公司所有分、子公司等所屬單位的資金結算管理，提高集團公司資金使用效率，維護結算紀律，加強資金風險防控。
（三）資金集中管理架構體系
巨化集團有限公司通過“方法優化、組合運用、立體保障”，發揮集團管控優勢，打造便捷、高效、集約的資金系統。由浙江巨化信息技術有限公司開發了巨化資金管控與銀企互聯系統，通過集團財務結算中心和工、農、中、建等商業銀行的直聯，建立與銀行網銀系統實時、安全的鏈接通道，集團下屬資金賬戶均納入系統管理，實現了銀企自動對賬、在線信息交流和交易指令發送等。通過收支兩條線管理，實現集中高效的資金預算、支付、歸集、調撥、票據池和其他特定服務等業務。通過對資金變動進行有效監控和分析預測，為公司的生產經營資金提供有效的控制平臺，有效規避資金風險。
三、應用過程
經多年的實踐，巨化集團公司選擇合適自身的資金管理模式——以財務公司作為集團公司資金管理部門行使資金管理職能，通過平衡支點來實現集團總部和成員單位雙方利益的最大化，提高資金使用效率、降低資金成本和風險。
（一）財務公司基本情況
巨化集團財務有限公司是經銀監會浙江監管局浙銀監復[2014]79號文批準一家非銀行金融機構。財務公司組織架構見下圖：
作為企業集團的資金管理平臺，財務公司優化了原有資金管理平臺——結算中心模式，全程參與籌資與投資的全過程，并為成員企業提供所需資金。因為財務公司在性質上屬于集團的子公司，與集團公司和其他成員單位的關系緊密，相互之間往往持有對方的股份，又因為它具有與銀行等金融機構類似的屬性，其資金融通的職能得到充分發揮，成為整個集團的資金融通中心。此外，財務公司還充當著集團信息中心的角色，對集團及集團所屬成員單位的財務活動進行管理是財務公司的重要職能，在提供重要經濟信息的同時，能夠有效指導其他成員單位的經營活動及投融資活動。
（二）資金集中管理流程
由于巨化集團成員單位眾多，組織層次復雜，管理鏈條較長，針對不同的單位類型，采取不同的資金管理模式。
1、“收支兩條線”資金管理模式
對集團合并報表范圍內（上市公司除外）的全資、控股單位，全部納入收支兩條線管理。公司規定對納入收支兩條線管理的單位，所有資金必須及時歸集到財務結算中心，并由結算中心對資金進行統一管理和調度。結算中心通過銀企互聯系統對各單位賬戶進行動態監控、及時掌握各分子公司的資金運行情況。
“收支兩條線”是企業借鑒政府對財政資金的管理模式。具體做法是：每個分子公司在外部銀行設立兩個賬戶，包括收入賬戶和支出賬戶，規定所有收入資金必須進行收入戶，外部銀行將各單位資金實時歸集到集團公司總賬戶，通過實時歸集，實現“零存量”運行；支出資金通過支出賬戶“零余額“支付，即日常支出實行日間透支、日終清算補充方式，嚴禁坐支現金，每筆資金支付需經過分級（子公司、集團公司）授權審核才能實現，各級審核均設有操作員密碼。信息公司設專人負責網絡安全。成員單位之間的結算業務可通過資金管理系統辦理托收或內部轉賬。結算業務部對成員單位提出的資金業務申請審核時間定為工作日的上午9：00、11：00和下午2：00、4：00。
“收支兩條線”模式如下圖所示：
2、“本幣資金池”模式管理
上市子公司、參股（并受托管理）單位資金等，因政策原因，這部分資金不能納入結算中心收支兩條線管理，以“本幣資金池”模式進行監督管理。該資金池的資金不進行劃轉，但是借助銀行資金管理系統，掌握存量信息，增強對此類單位資金流量和流向的監控。
3、“外幣資金池”管理
部分單位從事進出口業務，并具有一定量的外幣存量規模，為合理運用該部分外幣資源，公司爭取“外幣資金池”管理政策。境內企業“外幣資金池”的建立，有效解決了外匯資金不能集中管理的同時，也解決了各單位外匯資金“此存彼貸”的問題。
（三） 商業匯票集中管理
商業匯票作為一種常用結算方式，在商品交易過程中大量使用，巨化集團公司隨著生產經營規模的擴大，資金收支總量增加，同時票據收支也在不斷地增加。因此，商業匯票與貨幣資金一樣，也采用集中管理模式。
1、商業匯票集中管理模式
納入集團公司收支兩條線管理的成員單位，在結算中心開立內部票據賬戶，成員單位收到銀行承兌匯票，要求及時將票據的相關信息輸入“資金結算系統”，每日交存結算中心；外埠成員單位實行“自行保管和服從結算中心統一調度”的原則，每月末上報本月票據收付及庫存情況。票據支付由各成員單位通過“資金結算系統”提出申請，結算中心按需配票。
2、商業匯票管理方法
（1）原則：對外銷售結算不允許收取商業承兌匯票。
（2）銀行承兌匯票管理
將銀行承兌匯票劃分為可貼現票據（可貼現的銀行承兌匯票是指當前銀行可受理貼現的國有商業銀行、股份制商業銀行等銀行簽發的，以及各項要素符合銀行規范的票據）和不可貼現票據（不可貼現銀行承兌匯票是當前銀行不受理貼現的地方商業銀行、地方農村信用社等區域性銀行簽發的，以及有背書不規范、帶說明等不符合貼現要求的票據）。這些銀行承兌匯票只能部分用于對外采購背書。成員單位收取不可貼現銀行承兌匯票，原則上由收到單位對外使用。
銷售方面：成員單位在銷售業務中應對收現款、收可貼現的銀行承兌匯票和收不可貼現的銀行承兌匯票等采取不同的銷售折扣定價政策。
采購方面：外部采購合同的付款方式上要明確注明“銀行承兌匯票”的比例，原則上為貨到為庫后結算付款，現款與商業匯票的比例原材料40%：60%，輔料及工程物資20%：80%，有現金交易的緊缺物資，經公司相關部門及分管領導審批后執行例外管理。成員單位內部結算對于不同的支付內容，現款和商業匯票支付比例均有明確的規定，分別通過內部的現金賬戶和承兌賬戶進行委托收款或內部轉賬。
（3）積極探索票據池業務
以“池化”模式創新企業流動性服務，降低資金成本。2014年末與浙商銀行簽訂了票據池協議，2015年正式運營，通過承兌匯票入池、出票，年節約集團公司財務費用3000余萬元。
通過商業匯票規范化管理，實現了匯票管理系統與銀企互聯的并軌運行，將公司現金流和匯票流全部納入預算管理，達到現金流和匯票流“雙流合一”，實現了集團資金流的全面集中管理。
（四）融資管理
公司對融資擔保管控實行的是“三大融資平臺”加“一控四統一”的管理模式。
三大融資平臺分別是集團層面、股份公司層面、資產質量較優的獨立子公司。集團公司利用資產合并優勢側重發債融資；巨化股份利用上市公司平臺優勢側重股權融資；集團下屬重點骨干全資子公司利用集團擔保及資源配套優勢側重向銀行融資。
一控即預算總量控制，四統一是指統一授信、統一談判、統一審批、統一備案。
三大融資平臺體系加“一控四統一”管理模式是公司資金管理多年來的實踐提煉，是一個雙贏的選擇。這種模式有效集中資源，增強談判議價能力；減輕子公司融資壓力，降低融資成本。
（五）資金管理信息化平臺
巨化資金管控與銀企互聯系統包括資金預算管理系統、資金結算管理系統、匯票管理系統、銀企互聯系統、資金監控分析與預警系統等五個系統模塊，為公司資金管理提供非常及時有效的平臺支撐。
1、資金預算管理系統
通過該系統，資金預算管理可以根據實際情況實行年度、月度甚至日資金預算，月度資金預算要求控制在年度資金預算之內，日資金預算要求控制在月度資金計劃之內。
2、資金結算管理系統
通過該系統，可以實現賬戶管理、內部結算、內部托收、內部借款、協定存款、外部融資、資金支付、資金歸集、資金劃撥等功能，實現公司資金結算業務的方便快捷。
3、匯票管理系統
通過該系統，可以實現票據全程信息化管理，形成了集團匯票資金池和單位匯票資金池，通過資金池，集團總部可全面監控各成員單位的資金運營狀況。
4、銀企互聯系統
通過該系統，實時獲取各成員單位的資金賬戶動態數據，實行資金歸集，實現銀企自動對賬等功能，減少資金冗余，提高資金使用效率。
5、資金監控分析與預警系統
通過該系統，集團總部可以及時掌握下屬單位的資金運營信息，做到主動監控、及時預警、準確決策。
四、取得成效
通過五位一體監管模式的運用，巨化資金理財能力得到有效提升，降本增效成效明顯。具體表現在：
（一）盤活存量資金，加快資金周轉，提升效益
通過對現金流和匯票流全面集中管理，有效盤活承兌匯票，同時由于實行二級單位在外部銀行賬戶存款“零余額”管理，資金集中流量明顯增加，通過歸集，年降低資金成本7000余萬元。
（二）集團對外融資議價能力顯著增強
基于公司良好的負債結構和資金調配能力，巨化在資本市場樹立了較好的信譽與影響力，融資議價能力明顯提高，有多家金融機構提供貸款利率下浮10%的融資。
（三）資金整合能力增強，企業抗風險能力提高
通過資金管控，集團整體資金調度能力顯著提高，即使面對2011年國家持續從緊的貨幣政策（6次上調存款準備金率、3次加息），集團整體資金鏈仍然相對寬松，年末資產負債率降至51%。
（四）實現資源共享，提升社會效益
巨化資金管控與銀企互聯系統項目已拓展至巨化集團公司以外多家單位，截止目前，云和縣國有資本運營管理有限公司、常山縣財政局、 常山縣國有資產投資運營有限責任公司、衢州市國有資產經營有限公司、龍游縣國資委、中國農業銀行股份有限公司衢州分行（衢州市財政國庫支付中心）六家單位資金管控與銀企互聯系統均由浙江巨化信息技術有限公司開發，并已全部上線運行，實現資源共享，提升社會效益。
五、結論與啟示
（一）資金集中管理基本應用條件
資金，被譽為企業的“血液”，是維系企業生存的重要保障。資金集中管理是現代化企業集團的資金管理方式，可以發揮集團公司整體資源優勢,提高資金使用效率,降低企業集團財務風險。
對于單一企業而言，資金管理高度集中，資金管理是所有企業財務管理的核心。制定資金管理制度，明確融資管理、貨幣資金管理、票據管理、工程項目資金管理等內容，可規范公司資金管理行為，合理調配全公司資金，建立健全資金運作體系，以合理的資金耗費取得最佳的經濟效益。
對于集團公司而言，成立財務公司門檻較高，如不符合條件，可以選擇適合自身企業的資金管理模式，且要有創新。
（二）資金集中管理成功的關鍵因素
1、領導重視是推行資金集中管理管控的前提。集團各級領導的支持與成員單位的配合是推進資金集中管理管控的先決條件。
2、資金集中管理涉及面廣、力度大，不可能一蹴而就，需要整體安排，分步實施，逐步推進。
（三）發展和完善資金集中管理的建議
經過幾年來公司上下的共同努力，巨化集團公司的資金集中管理取得了顯著成效，但資金精細化管理還存在很大的提升空間，很多方面需要進一步提升與完善：
1、強化預算管理，提升預算準確率
資金收支預算部分單位準確率不高，從主觀上講是有些單位不夠重視。應繼續加大預算執行考核力度，形成事先預算、事中控制，事后考核的格局，逐步提升預算的準確率。
2、優化流動資金結構，提升資金使用效率
公司產品銷售資金回籠中銀行承兌匯票所占比率較高，而采購環節能源類原材料采購現款支付需求高，公司資金回籠與對外支付存在結構性矛盾。為此，一方面公司將通過加大考核力度，促進營銷團隊多回籠現款、多支付匯票；另一方面，財務部門要主動加強銀行承兌匯票管理，努力盤活庫存實物匯票，提高企業資金運行效率。
3、擴大“收支兩條線”成員單位范圍，采用定期付款制度
“收支兩條線”成員單位應擴大至外埠單位，因為往往是外埠單位的資金風險較大；為降低資金成本，提高工作效率，可采用定期付款制度，即每月固定兩個時間段為公司支付時間，由于工資、水電費、稅款等必要開支一般集中上旬支付，固定時間段可安排在每月下旬，采購款、工程款、員工報銷款等在定期支付日內支付。
4、打造巨化智慧金融，完善信息化系統
巨化的資金管理五大信息系統基本涵蓋了公司資金管理的主要方面。但這些系統相對獨立，使用對象主要是財務系統，同樣存在信息共享功能延伸的局限，下一步應從提升功能、價值共享的角度考慮三方面的增強：一是加強安全性，進一步增強銀企互聯系統的應用安全性； 二是加強協同性，注重系統與各部門協同，通過各個專業部門的聯動，提高預算的準確率；三是加強共享性，從技術上攻關，實現資金業務系統與會計系統對接，使資金管控系統和SAP系統進行無縫對接，實現會計信息集成共享。
資金集中管理，除提高資金效率、降低資金成本外，還能有效控制整體資金風險，有利于集團統籌調度資源，提升整體的財資管理水平，從而提升財務管理價值。集團企業通過積極推行資金集中管理模式，彰顯集中管理的“聚財”效應，為實現規模經濟奠定基本框架；嚴格把握資金集中管理的關節點，彰顯集中管理的“生財”效應，提高資金的流動性和使用效率。因此，借助財資管理平臺和金融創新工具，最大限度地集中和發揮資金的效率和效益，提高資金的價值創造能力，是企業CFO和管理會計工作者今后工作的重點。
