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馬宏飛/文
■ 馬宏飛/文
LT 集團
LT 集 團 屬 于 通 信 行 業 龍 頭 企 業，規模巨大，在全國各省市設有分 公司，且在行業上下游均設立了子公 司。LT 集團的客戶主要是分散的個 人客戶，零星資金收入占很大比重，因 分子公司及營業網點眾多，資金支出 名目繁多，資金管理較復雜。分子公 司之間，行業相關性較密切，內部結算 頻繁，集團集權程度較高，除向各分子 公司派駐高管外，還參與分子公司的 戰略制定、經營管理等各方面。
選擇企業集團資金集中管理模 式時，LT 集團采用了由總部撥付備 用金模式，結合收支兩條線的運作系 統，利用信息化系統將各級分子公司 閑散資金進行歸集。其具體操作模 式如下：集團總部下設立資金管理 部，全面負責制定資金制度、體系搭 建、內部資金結算、外部融資協調、編 制資金計劃、撥付備用金等資金有關 工作；各級分子公司除特殊用途必須 保留的銀行賬戶外，只允許保留收入 和支出賬戶各一個，銀行賬戶的設 立、變更、注銷均需要逐級上報至集 團資金管理部審批；各級分子公司產 生的內部結算需求，統一由集團資金 管理部負責結算；系統外收款當日全 部由收款賬戶逐級上收至集團收款 賬戶，系統外付款由付款賬戶在資金 計劃額度內進行透支后，當日由集團 付款賬戶逐級下撥；資金管理部按照 各級分子公司每日在集團的存貸款 余額進行月末結息；各級分子公司原 則上僅可以向集團資金管理部申請 內部借款，集團資金管理部統一向外 部銀行申請低利率的外部融資以降 低總體融資成本。
BK 集團
BK 集團屬于房地產投資行業中 等企業，業務領域逐步涵蓋了土地開 發、酒店運營、商品房開發、物業管 理、項目投資等方面。公司成立后為 迅速擴大規模，一直采用高速擴張戰 略，每年收入增速 30%以上，但各級 分 子 公 司 的 業 務 發 展 模 式 尚 未 明 朗。BK 集團的資金收支以大額資金 為主，內部各企業間行業關聯度較 低，內部結算很少，集權程度也較 低。集團總部除向各子公司派駐高 管人員外，主要以簽約形式考核其收 益，除制度規定必須由總部進行審批 的重大事項，總部較少參與各子公司 的經營管理。
選擇企業集團資金集中管理模 式時，BK 集團采用了財務公司模式， 將各級子公司閑散資金進行歸集。 其具體操作模式如下：各級公司的財 務部獨立管理各自資金，財務公司以 法人身份進行獨立經營，集團只派駐 高管人員，但不參與經營管理，財務 公司根據業務發展需要，獨立與集團 內公司開展存貸款業務；各級公司獨 立負責本公司外部銀行或財務公司賬 戶的設立、變更、注銷的審批；各級公 司僅需要月末將閑置資金存入財務公 司，以便于集團統籌安排資金計劃；各 級公司可根據業務需要自行決定向財 務公司或商業銀行進行融資。
影響因素分析
通過對 LT 集團、BK 集團資金集 中管理模式的分析可以看出，影響企 業集團資金集中管理模式選擇的因 素主要有企業所處行業及外部環境、 企業發展階段、企業業務多元化程 度、企業總體戰略及集權程度、企業 信息化水平等。
企業集團所處行業及外部環 境。企業集團面對的外部環境十分 復雜，若外部環境較為寬松，就要做 到適當放權，給予下屬企業更大自主 管理權，便于根據環境變化做出快速 反應；若外部環境較為嚴峻，就要采 用相對集權的資金集中管理模式，集 結整體力量獲得進一步發展。上述 案例中，LT 集團所處的通信行業面 臨業務飽和，外部競爭環境激烈，各 分子公司業務關聯性較強，閑散資金 較多，適宜采取高度集權的總部撥付 備用金模式，對資金進行統一管理， 由總部積極尋找有價值的投資領域， 幫助集團獲得進一步發展。BK 公司 雖屬于房地產行業，但其投資的各業 務板塊政策相對比較寬松，且各子公 司間業務關聯度較小，適宜采用較為 靈活的財務公司模式，給予成員企業 更大經營自主權。
企業集團發展階段。企業生命 周期可以劃分為初創期、成長期、成 熟期和衰退期 4 個階段。企業集團 應當根據自身所處的發展階段來選 擇與之匹配的資金集中管理模式，充 分利用所處發展階段的客觀條件，助 力企業發展。初創期的企業規模較 小，業務種類較少，管理完善程度不 高，此時應保證集團資金管理具備較 高集權度，由集團統一管理資金，使 企業實現快速發展，提高競爭力。成 長期的企業集團管理體制日益完善， 此時集權度較高的資金管理模式會 加大總部工作量，降低工作效率，應 將部分權力下放，給予子公司一定財 務自主權，為開拓市場提供強大助 力。成熟期的企業集團業務量更多， 內容更復雜，此時應給予子公司自主 管理的空間與權限，避免由于總部與 子公司的信息不對稱而導致做出錯 誤決策，資金集中管理模式也應當逐 步過渡為分權型。衰退期的企業集 團應集中力量進行業務轉型，子公司 的經營決策權需重新歸集至總部，資 金集中管理模式也應重新回歸至集 權型，以確保集團管理具備統一執行 力，幫助企業渡過難關。
上述案例中，LT 集團所處的通 信行業，正處于成熟期向衰退期轉換 的關鍵階段，集團總部適宜加強集權 管理，采用總部撥付備用金模式，集 中力量，進行組織結構與未來發展方 向的調整、加快技術革新進度，幫助 企業渡過難關； BK 集團處于企業發 展的成長期，各項管理制度日趨完 善，各子公司逐步建立起自己的經營 管理模式，此時適宜進行靈活管理， 采用財務公司模式，為子公司提供足 夠經營自主權。
企業集團的業務多元化程度。 企業集團的業務多元化程度，主要體 現為核心業務的突出程度，若企業集 團核心業務突出，就應當采用相對集 權的資金集中管理模式，集中力量保 障核心業務的正常進行，若各級下屬 企業經營業務相關性較弱，種類較 多，類型復雜，那就需要采用分權式 資金集中管理，賦予不同業務領域企 業不同程度上的財務自主權，便于其 根據實際情況制定決策。上述案例 中，LT 集團雖然分子公司地域分布 廣，但是集團核心業務突出，各分子 公司之間業務關聯性較強，故適宜選 擇總部撥付備用金模式，集中資金發 展核心業務； BK 集團因較多采用紙 質審批流程及郵件傳遞信息，且集團 核心業務不突出，各子公司之間業務 關聯性較弱，故適宜選擇靈活度較高 的財務公司模式。
企 業 集 團 總 體 戰 略 及 集 權 程 度。企業集團總體發展戰略是結合 行業背景和外部環境，對企業集團 未來經營發展情況做出預判，為達 到預定 目標 而 制定 的 總體發展 規 劃。不同發展戰略下應當選擇不同 的資金集中管理模式。若采用擴張 戰略，企業應當提高分權程度，發揮 分子公司能動性，加快占領市場。 若采用穩健型戰略，集團應當做到 集權與分權相結合，可下放一部分
日常資金管理權限，由總部負責整 體投融資工作的開展。緊縮型戰略 要求集團資金管理具有較高集權程 度，由集團總部對有限的資金進行 合理規劃，發揮集團資金的最大效 益。上述案例中，LT 集團采用的是 穩健型戰略，集團集權程度相對較 高，采用總部撥付備用金模式是比 較適宜的； BK 集團采用的是擴張型 戰略，分權程度較高，故適宜采用財 務公司的資金集中管理模式。
企業集團信息化水平。在信息 化水平較高，信息傳遞及時有效的情 況下，企業集團可以選擇統收統支模 式、總部撥付備用金模式等集團總部 承擔較大責任的資金集中管理模式； 若信息化水平低，信息傳遞不及時， 則企業集團應當選擇內部結算中心、 財務公司等靈活性較高的資金集中 管理模式，讓成員企業擁有較大經營 自主權，避免資金安排一旦出現誤 差，可能會對集團業務發展產生的較 大影響。上述案例中，LT 集團信息 化水平較高，故適宜選擇總部撥付備 用金模式； BK 集團信息化水平較低， 以紙質審批和郵件傳遞信息為主，故 適宜選擇靈活的財務公司模式。
（作者單位：北京北控城市發展 集團有限公司財務部）
