王國(guó)樑：女士們、先生們，上午好！
首先，感謝中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)給了我這個(gè)機(jī)會(huì)，到這里來(lái)跟大家進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)。
那么，我演講的題目是“推進(jìn)財(cái)務(wù)扁平化集中管理，創(chuàng)建管理模式，構(gòu)建與綜合性能源公司相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系”。
我的演講一共分為5個(gè)部分。首先，是向大家介紹一下中國(guó)石油集團(tuán)公司的概況。
中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司是的1998年7月，經(jīng)過(guò)石油石化行業(yè)重組，是國(guó)家授權(quán)的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司，是實(shí)行上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的綜合性石油公司。
我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)包括油氣勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工、油品銷售、石油外貿(mào)、石油裝備、工程業(yè)務(wù)等。
1999年1的月，中國(guó)是集團(tuán)獨(dú)家發(fā)起設(shè)立了中國(guó)石油天然氣股份有限公司，將油氣勘探開(kāi)發(fā)、煉油化工、管理運(yùn)輸、銷售等主業(yè)注入股份公司。中國(guó)石油股份公司于2000年4月6、7日在紐約、香港上市，在2007年11月5日在上海A股上市。
公司的宗旨和戰(zhàn)略，首先我們的宗旨是“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”，我們的目標(biāo)是建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司。那么公司的戰(zhàn)略是，實(shí)施資源戰(zhàn)略，打牢發(fā)展基礎(chǔ)。作為一個(gè)能源公司，尤其是資源是我們的基礎(chǔ)。實(shí)施市場(chǎng)戰(zhàn)略，掌握發(fā)展的先機(jī)，同時(shí)實(shí)施國(guó)際化的戰(zhàn)略，來(lái)拓展我們發(fā)展的空間。
那么，中國(guó)石油集團(tuán)公司2007年我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)的收入10007億元，利潤(rùn)總額1920億元，資產(chǎn)總額15990億元，實(shí)現(xiàn)稅費(fèi)1985億元，占全國(guó)的4%。《財(cái)富》全球500強(qiáng)排名第24位。
那么，公司的財(cái)務(wù)管理體制，給大家介紹一下。我們財(cái)務(wù)工作的職能定位，首先是服從和服務(wù)于集團(tuán)公司改革發(fā)展與穩(wěn)定工作的大局，目標(biāo)是建設(shè)與集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略與工作目標(biāo)，相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)隊(duì)伍，構(gòu)建以“一個(gè)全面、三個(gè)集中”為核心的財(cái)務(wù)管理體系。
所謂一個(gè)前面就是全面預(yù)算管理，所謂三個(gè)集中就是資金、債務(wù)、會(huì)計(jì)核算三個(gè)集中。首先，我們是在股份公司實(shí)行了這樣一個(gè)全面三個(gè)集中的財(cái)務(wù)管理體系。
因?yàn)?000年股份公司上市以后，實(shí)現(xiàn)了法人體制，底下所有的公司都是為股份公司管理，所以實(shí)行了一個(gè)先進(jìn)的管理模式，為我們實(shí)行先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理體制，創(chuàng)造了很好的條件。
下面，我的介紹主要是以中國(guó)石油股份為基礎(chǔ)，介紹我們的財(cái)務(wù)管理體制。
第二個(gè)給大家介紹一下資金集中管理。
我們股份公司實(shí)行資金集中管理，分兩個(gè)階段。第一階段實(shí)行的是差額集中，就是企業(yè)把利潤(rùn)折舊之后攤銷，加上資本經(jīng)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)支出所需要的資金之后抵消的差額，由總部來(lái)集中。這樣也是為了我們資金實(shí)行集中管理，有一個(gè)過(guò)渡。
第二階段從2002年開(kāi)始，我們就開(kāi)始實(shí)行了收支兩條線，就是所有的收入上交總部。所有的支出，包括生產(chǎn)支出和資本支出都由總部來(lái)計(jì)劃撥付出。
同時(shí)，為了配套實(shí)行資金集中管理，我們對(duì)于票據(jù)集中實(shí)行了全額管理，因?yàn)槿绻睋?jù)不能集中，資金的集中就出現(xiàn)了缺口，所以我們將票據(jù)資金集中納入了總部，實(shí)現(xiàn)了平衡。同時(shí)，由總部統(tǒng)一控制。同時(shí)，2007年，票據(jù)資金集中也給公司創(chuàng)造了很好的效益，光2007年就節(jié)省資金1207萬(wàn)。
下屬企業(yè)資金支出管理，每天透支支付都是零余額資金管理。
我們跟工商銀行(6.17,-0.11,-1.75%,吧)簽訂了一個(gè)協(xié)議，每天他們提供車輛近千輛車，需天出動(dòng)人員4400人，每年承擔(dān)直接成本3億元。
第5個(gè)是通過(guò)銀行卡來(lái)回籠資金，我們跟工商銀行聯(lián)名建立了牡丹中油卡，我們?cè)?.4萬(wàn)座加油站安裝2.5萬(wàn)臺(tái)POS機(jī)。發(fā)行627萬(wàn)張卡，每天銀行向加油站提供有關(guān)的數(shù)據(jù)。
第6個(gè)我們?cè)谛畔⒐芾碇校覀儗?shí)現(xiàn)了信息集成共享，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理。我們與銀行進(jìn)行對(duì)接，通過(guò)對(duì)接對(duì)資金實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的管理。
第7個(gè)我們實(shí)現(xiàn)貨款的封閉結(jié)算。公司內(nèi)部通過(guò)財(cái)務(wù)公司，所有企業(yè)之間的結(jié)算，通過(guò)封閉結(jié)算來(lái)進(jìn)行。所謂的封閉結(jié)算，只要是內(nèi)部的結(jié)算，只要收到了票據(jù)之后無(wú)條件的支付。這解決了我們以前大量的時(shí)間花在扯皮、對(duì)賬的時(shí)間上。
去年我們財(cái)務(wù)公司的結(jié)算總額達(dá)到了23000億，封閉的結(jié)算達(dá)到了66億。
第8個(gè)是實(shí)現(xiàn)了中國(guó)境內(nèi)的外匯資金集中管理，結(jié)匯、購(gòu)匯及外幣兌換集中由公司統(tǒng)一管理，通過(guò)公司的財(cái)務(wù)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)這方面的業(yè)務(wù)。
那么，通過(guò)集團(tuán)公司的外匯、購(gòu)匯、結(jié)匯來(lái)實(shí)現(xiàn)的集中管理，光去年的11月份，為集團(tuán)節(jié)約匯兌成本約5.131萬(wàn)元人民幣，成員企業(yè)結(jié)匯購(gòu)匯平均節(jié)約150bp。
第9個(gè)方面是對(duì)海外子公司實(shí)行了資金集中管理，因?yàn)楝F(xiàn)在的集團(tuán)公司，海外業(yè)務(wù)占的比重越來(lái)越大，海外的業(yè)務(wù)這幾年得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。去年，我們?cè)诤Ｍ獾挠彤a(chǎn)量超過(guò)了5500萬(wàn)噸，天然氣超過(guò)了5500多立方米，所以海外的集中管理也擺到了議事日程上。那么，我們海外的資金管理，主要通過(guò)一些銀行實(shí)行資金的及時(shí)地支付，收支管理，目前主要通過(guò)花旗銀行來(lái)集中管理。
第三個(gè)方面是公司的債務(wù)集中管理的情況。2000年的上市支出，任何的地區(qū)公司不能跟銀行進(jìn)行融資和借貸，一切的資金需求，由總部來(lái)統(tǒng)一安排。那么，內(nèi)部的資金實(shí)行有償使用，我們對(duì)下面的有一些債務(wù)是內(nèi)部的債務(wù)。同時(shí)，公司不但不能對(duì)外借款，而且不能對(duì)外擔(dān)保。
那么，從去年開(kāi)始，未上市企業(yè)也開(kāi)始實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)借統(tǒng)還，集中管理”的債務(wù)管理模式。融資權(quán)上收，集團(tuán)總部統(tǒng)一簽訂整體授信額度。新增長(zhǎng)短期借款由集團(tuán)總部統(tǒng)一審批，未經(jīng)總部批準(zhǔn)，成員企業(yè)嚴(yán)禁對(duì)外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保。
1998年，我們公司大概一年的銷售收入2500多億，去年已經(jīng)超過(guò)了1萬(wàn)億。但是，我們集團(tuán)的利息支出，從1998年的157億元，降到了07年的46億元。那么，外部有一些債務(wù)，從1998年的1718億元，降到了2007年末的700億。通過(guò)這個(gè)數(shù)字大家可以看到，在規(guī)模發(fā)展的同時(shí)，我們的債務(wù)得到了有效控制，取得了很好的效益。
第四方面，想給大家介紹的就是公司的會(huì)計(jì)集中核算的一些情況。
我們公司在重組之前，實(shí)現(xiàn)了五統(tǒng)一，完成了基于報(bào)表的集中。所謂的五統(tǒng)一就是會(huì)計(jì)制度、報(bào)告流程、信息系統(tǒng)、編碼體系、報(bào)表體系統(tǒng)一。但是存在的問(wèn)題報(bào)告層次多、流程長(zhǎng)、速度慢。會(huì)計(jì)實(shí)體多，數(shù)據(jù)分散，信息共享差，難以監(jiān)督控制。股份公司上市的是1800多個(gè)會(huì)計(jì)核算實(shí)體，核算復(fù)雜，存在大量的內(nèi)部交易，財(cái)務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)重。當(dāng)時(shí)我們的業(yè)務(wù)類型大概有112個(gè)業(yè)務(wù)類型，所以核算是十分復(fù)雜的，內(nèi)部交易抵消也是工作量很大。再有一個(gè)是決策支持功能差，基本上數(shù)據(jù)沒(méi)有形成有效的信息。
所以，根據(jù)這種情況，我們上市之初，確定了我們會(huì)計(jì)集中核算這么一個(gè)總體思路。總的想法是要做到規(guī)范、集成、透明、快捷、共享。那么，集中與共享主要是達(dá)到這樣的目的，節(jié)約成本、提高效率、重塑組織架構(gòu)，提高信息對(duì)決策支持的程度，提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力。
那么，會(huì)計(jì)集中核算我們也是分兩步實(shí)現(xiàn)，2000年到2004年我們是實(shí)現(xiàn)地區(qū)公司集中，會(huì)計(jì)帳套由2700多個(gè)減少到94個(gè)，財(cái)務(wù)報(bào)告流程由7層減為2層，年報(bào)披露從4月底提前到3月份。應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)效率大大提高了，信息的透明度也大大加強(qiáng)。
第二步是2006年到2007年實(shí)現(xiàn)公司總部一級(jí)的集中核算。也就是說(shuō)，整個(gè)一個(gè)公司只設(shè)一個(gè)帳套，母公司及納入合并范圍的子公司，在一帳套中核算，各級(jí)子公司不再單獨(dú)設(shè)置帳套，只作為責(zé)任中心反映。合并報(bào)表一次自動(dòng)生成。統(tǒng)一內(nèi)部交易流程，內(nèi)部交易直接抵消，統(tǒng)一合并流程，實(shí)現(xiàn)直接合并，自動(dòng)生成合并報(bào)表。就是說(shuō)，我們從原來(lái)的并表，現(xiàn)在變成了并賬。任何一個(gè)公司的任何一張憑證，只要一上網(wǎng)，就自動(dòng)到了總部。那么，總部隨時(shí)可以看到這些憑證，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控。但是，這種改革之后，也并不影響公司總部的管理需要。比如說(shuō)，大慶油田可以做大慶油田的財(cái)務(wù)報(bào)表，大慶油田的采油一廠，也可以出采油一廠的報(bào)表，所以不影響。總部直接查詢，總部可以查詢?nèi)魏我粋€(gè)信息，一旦進(jìn)去之后你想改是改變不了的，只有通過(guò)總部同意才可以改。這就從源頭上解決了報(bào)表上的弊病的問(wèn)題，使得我們信息的透明度大大提高了。
這是公司原來(lái)的7層報(bào)告的流程，第一層是公司總部，第二層是專業(yè)公司，第三層是業(yè)務(wù)板塊，第四層是業(yè)務(wù)類型，第五層是業(yè)務(wù)單元，第六層是作業(yè)單元，第七層是子作業(yè)單元，一共七層。
應(yīng)該說(shuō)，中國(guó)石油(17.71,-0.23,-1.28%,吧)的會(huì)計(jì)一級(jí)集中核算得到了方方面面的肯定，2007年8月3日，股份公司一級(jí)集中核算研制成功并全面啟動(dòng)，財(cái)政部王軍副部長(zhǎng)對(duì)此給予了充分肯定和高度評(píng)價(jià)。
從去年開(kāi)始，我們也實(shí)現(xiàn)了對(duì)于未上市企業(yè)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算，舉個(gè)例子，大慶油田會(huì)計(jì)帳套由531個(gè)減少到了1個(gè)，報(bào)告的層次由原來(lái)的5層減到了1層。下一步，集團(tuán)公司層面對(duì)于大慶油田進(jìn)行集中的問(wèn)題。所以，從集團(tuán)公司的層面還是兩級(jí)核算。
那么，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)集中核算以后，取得了比較好的效果，簡(jiǎn)化了財(cái)務(wù)報(bào)告流程，會(huì)計(jì)信息更加及時(shí)和準(zhǔn)確。優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理，內(nèi)部往來(lái)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)核對(duì)，減少憑證量和對(duì)賬工作量。我們1999年出年報(bào)的時(shí)候，我們30多人專門從事抵消業(yè)務(wù)，搞了30多天，最后還有幾億抵不掉。現(xiàn)在，一個(gè)人30分鐘就可以處理完，因?yàn)槎际峭ㄟ^(guò)內(nèi)部自動(dòng)生成的。當(dāng)他做憑證的時(shí)候，對(duì)方就給他確認(rèn)，所以這個(gè)交易基本上不會(huì)有什么錯(cuò)誤。
構(gòu)建了涵蓋集團(tuán)公司各類業(yè)務(wù)的統(tǒng)一報(bào)表體系。財(cái)務(wù)管理職能得到延伸，財(cái)務(wù)人員職能由日常業(yè)務(wù)處理轉(zhuǎn)向管理會(huì)計(jì)。現(xiàn)在，我們向生產(chǎn)領(lǐng)域延伸，從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)向了管理會(huì)計(jì)的職能，這是很大的變化。
第五部分向大家介紹一下公司的全面運(yùn)算管理情況，在原來(lái)應(yīng)該說(shuō)我們公司實(shí)現(xiàn)的是兩級(jí)預(yù)算管理體系。首先，在集團(tuán)公司層面，主要是集團(tuán)公司通過(guò)宏觀經(jīng)濟(jì)的分析，通過(guò)我們企業(yè)不同類型的實(shí)際狀況，參考?xì)v史的發(fā)展水平和對(duì)今后的預(yù)測(cè)，確定地區(qū)公司的預(yù)算指標(biāo)，那么通過(guò)預(yù)算指標(biāo)來(lái)進(jìn)行實(shí)施，然后地區(qū)公司再把集團(tuán)確定的預(yù)算指標(biāo)，分解到他的下屬企業(yè)，進(jìn)行考核。這是集團(tuán)公司和未上市企業(yè)的。那么，股份公司基本上實(shí)現(xiàn)的是三級(jí)預(yù)算管理模式，就是由股份公司根據(jù)專業(yè)板塊分解專業(yè)公司，專業(yè)公司再分解到地區(qū)公司。
我們上市之后，實(shí)行了全面預(yù)算管理體系的主要目的是說(shuō)，一切的收支都要納入預(yù)算，任何的開(kāi)支都要納入預(yù)算。任何的業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)類型都必須納入預(yù)算。所以，這也是全面參加的預(yù)算，促進(jìn)了一個(gè)全面預(yù)算的概念。
從去年開(kāi)始，我們推行了總體預(yù)算管理，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)總體預(yù)算管理，去年8月份，我們的集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)辦公室從集團(tuán)公司分離出來(lái)，作為集團(tuán)公司、股份公司預(yù)算管理委員會(huì)日常辦事常設(shè)機(jī)構(gòu)。統(tǒng)盤考慮上市和未上市企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)和考核建立協(xié)調(diào)機(jī)制，全集團(tuán)高舉一面大氣，實(shí)現(xiàn)整體持續(xù)有效協(xié)調(diào)發(fā)展。
同時(shí)，我們開(kāi)始探討大預(yù)算管理，為了進(jìn)一步提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制能力，將投資、成本、費(fèi)用、收入及分配等全面納入集團(tuán)預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品流向、資源配置、產(chǎn)品收入和支出要素的管理控制。為了配合大預(yù)算的管理，要建立信息管理系統(tǒng)，所有的信息將來(lái)通過(guò)信息管理來(lái)進(jìn)行控制。
一級(jí)預(yù)算管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)是規(guī)范預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程、設(shè)計(jì)多維預(yù)算管理模型，因?yàn)槟阍趺礃咏鉀Q科學(xué)化的預(yù)算管理，必須要建立一個(gè)模型體系。第三個(gè)是建立預(yù)算目標(biāo)編碼體系，第四個(gè)是制訂統(tǒng)一的報(bào)表體系，第五是建立不同業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)體系，第六是構(gòu)建一級(jí)集中軟硬件環(huán)境，第七是編制標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算管理手冊(cè)。
通過(guò)目標(biāo)的實(shí)施，使得我們的預(yù)算管理建立在一個(gè)科學(xué)化、程序化、規(guī)范化的基礎(chǔ)之上，使得我們的預(yù)算管理再上一個(gè)臺(tái)階。
以上就是我簡(jiǎn)要地給大家介紹一下中國(guó)石油一個(gè)全面、三個(gè)集中管理的主要內(nèi)容。由于時(shí)間的內(nèi)容，我不能展開(kāi)說(shuō)，謝謝大家！
