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(-)價值鏈分析的含義
價值鏈(value chain)是指企業價值創造過程中一系列不相同但相互關聯的價值活動 (value activities)的總和。邁克爾•波特基于價值鏈分析的戰略框架，為戰略成本管理體 系建立奠定了堅實的基礎?，F代企業不再完全是傳統意義上的“產品”生產、經營單 位，而是由一系列作業活動所構成的經營系統。如果將企業的生產經營管理活動依其業 務活動的內在邏輯關系進行合理連串的話，企業其實是研發、設計、生產、營銷和售后 服務等一系列價值活動的集合?；蛘哒f，企業本身就是一條由各項作業鏈接而成的作業 鏈。企業作為作業鏈，其每完成一項作業都要消耗一定的資源，而作業產出又形成一定 價值，并轉移到下一個作業之中，依次轉移，直至形成產成品并最終提供給外部顧客。 從價值形成過程看，價值鏈就是從價值角度所反映的作業鏈。
1. 企業的各項作業活動之間存在緊密關聯，如“供應一生產一銷售”等環節之間存 在上、下游間的作業聯動關系°
2. 每項價值活動都“可能”給企業創造有形或無形的價值，這就意味著企業需要通 過成本信息等鑒別出哪些作業是有價值的(即增值作業)、哪些作業對企業價值增值作 用不大(即非增值作業)0從管理角度看，應當明確價值鏈是需要設計的，也就是說， 任何一家有競爭力的企業都不會“自己包辦”從原材料到終端銷售的所有環節，"一應 俱全”的想法從根本上說屬于“做產品”的思維。由此可見，價值鏈分析及價值識別的 功能，在于如何通過諸如外包、戰略聯盟等方式，將那些對企業自身沒有價值增值的作 業從企業價值鏈中剔除，以突出企業的核心能力與競爭優勢。通過價值分析和管理，最 終使企業各項作業活動所創造的價值增值最大化。
3. 價值鏈并不局限于企業內部的各項作業活動，它還拓展到企業與供應商、企業與 銷售商、企業與顧客等上下游之間的作業鏈條之中，從而形成企業與企業間的資源共享 與交易平臺，以實現企業間基于競爭的合作共贏。
（~）企業內部價值鏈分析
根據邁克爾•波特的分析框架，企業內部價值鏈（intra-organization value chain）是指 企業內部為顧客創造價值的主要活動及相關支持活動，這些價值活動可以分為基本活動 和輔助活動兩大類（見圖6 -1）0其中，基本活動涉及產品生產流轉過程各個環節，包 括：（1）進貨作業；（2）生產作業；（3）出貨作業；（4）市場營銷；（5）售后服務五 種作業活動。輔助活動則是為保證或支持基本活動而發生的活動，包括：（1）采購； （2）技術開發；（3）人力資源管理；（4）企業基礎設施四種作業活動。上述九項作業活 動構成了企業組織內的基本價值鏈。
基本活動
圖6-1波特價值鏈
輔助活動，是指保證或支持基本活動而發生的活動。輔助活動含義及示例如表6-1 所示。
表6-1 輔助活動含義及示例
活動 含義 示例
企業基礎設施 支持整個價值鏈 行政管理、計劃、財務、會計、法律、政府事務和質量管理等
人力資源管理 企業人力資源的組織、運用 招聘、雇用、培訓、報酬
技術開發 改善產品和工藝的各種活動 基礎研究、產品設計、工藝裝備設計、服務程序
采購 購買用于企業價值鏈各種投 入品的活動，而不是外購投 入本身 材料物資、機器實驗設備、辦公設備和建筑物等釆購
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基本活動，是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動。 基本活動含義及示例如表6-2所示玄
表6-2 基本活動含義及示例
活動 進貨作業 生產作業 岀貨作業 市場營銷 售后服務
含義 與接收、存儲和分 配相關聯的各種活 動 與將投入轉化為最 終產品形式相關聯 的各種活動 與集中、存儲相關 產品發送給買方有 關的各種活動 與提供一種買方購 買產品的方式和引 導它們進行購買有 關的各種活動 與提供服務以增 加或保持產品價 值有關的各種活
動
示例 原材料搬運、倉 儲、庫存控制、車 輛調度和向供應商 退貨 機械加工、包裝、 組裝、設備維護、 檢測、印刷和各種 設施管理 產成品庫存管理、 原材料搬運、送貨 車輛調度、訂單處 理和生產進度安排 廣告、促銷、銷售 隊伍、報價、渠道 選擇、渠道關系和 定價 安裝、維修、培 訓、零部件供應 和產品調整
內部價值鏈的分析目的在于通過分析以判斷企業內部各項作業是否有價值，發現增 加價值或降低成本的機會，從而識別和確定企業的關鍵成功因素。內部價值鏈分析可以 分為以下四個步驟：
1. 識別企業價值鏈的主要活動g企業基本價值鏈上的五種基本活動、四種輔助活 動，又可依據產業特點、企業戰略等分解為若干具體作業。例如,進貨作業可以進一步 細分為原材料搬運、驗收、整理、倉儲和庫存控制。一般來說，產業特點決定著企業價 值鏈的形式，企業應根據自身競爭戰略選擇對企業最有價值的那些作業。例如，在 iPhone手機的價值鏈構建中，美國蘋果公司主要從事設計、營銷和服務（見表6 - 3 ）, 韓國三星公司生產芯片，中國臺灣華碩公司制造主板，富士康公司負責組裝。再如，在 運動鞋行業中，耐克和阿迪達斯致力于設計和營銷,它們將生產外包給了中國和東南亞 的代加工廠，中國同類企業如銳步、安踏等公司則選擇了自行生產、銷售°可見，每一 家企業都應分析怎樣以最低的成本為顧客創造價值，并且能在價值鏈的某一部分確立自 身的競爭優勢。
表6-3 蘋果公司的價值鏈
價值活動 具體作業
企業基礎設施 總體管理、計劃、財務、會計、法律、政府事務和質量管理
輔助活動 人力資源 招聘、雇用、培訓、員工開發和薪酬計劃
技術開發 元件設計、系統設計、軟件開發、市場研究、營銷設計、服務程序
采購 供應商管理、元件采購、服務采購、運輸服務
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續表
價值活動 具體作業
進貨作業 產品檢測、服務驗收
生產作業 外包
基本活動 出貨作業 訂單處理、裝運配送
市場營銷 廣告發布、新聞發布會、品牌聯盟、網上商城、門店
售后服務 消費者體驗、產品維修、軟件更新
2. 價值活動的成本動因分析。在識別主要價值活動并分解到具體作業之后，就應當 對成本及其影響因素進行分析。在企業內部，分析每項價值活動的成本動因，可以幫助 企業識別岀具有成本優勢的作業或活動。
3. 分析價值活動之間的關聯性。價值活動之間的關聯性和價值活動本身同等重要， 一項價值活動的成本改進可能降低或增加另一項價值活動的成本。例如，“內部自制” 還是“外包”很大程度上取決于不同價值活動的相互影響。價值活動之間的關聯性存在 于企業內部價值鏈、供應商與企業價值鏈、分銷商與企業價值鏈、顧客與企業價值鏈等 之中。從產業結構看，價值鏈之間的關聯性最終有可能影響或導致企業間兼并重組，如 中國很多大型企業推崇“縱向并購”，大多借“打通產業鏈”這一動機(即高度重視上、 下游之間的價值活動關聯性)，從而對產業結構產生重大影響。
4. 增加價值或降低成本以建立競爭優勢。企業在識別價值活動、成本動因分析和關 聯分析基礎上，推進價值活動的優化與協調，為建立持久競爭優勢釆取改進行動。具體 包括：
(1) 識別競爭優勢。在企業經營戰略中，成本領先戰略、差異化戰略是兩種基本的 競爭形式。其中，成本領先戰略要求企業成為所在行業中的低成本生產商,以低于競爭 對手的產品價格獲得市場占有率、盈利，并最終獲取競爭優勢。需要特別注意的是，成 本領先戰略中的成本并非單指“產品生產成本”，而是指基于價值鏈的“產品總成本”， 過于強調生產環節的產品成本降低，將有可能導致過高的質量檢測成本、售后服務成本 等，從而使產品總成本不降反升，影響企業產品成本的競爭力。差異化戰略則要求企業 力求為顧客在某些方面提供獨特的價值創造，以其獨特性而獲得市場的溢價和報酬。通 過價值鏈分析可以識別企業競爭優勢以及在整個行業價值鏈中的位置，從而確定企業是 采取成本領先還是差異化競爭戰略。例如，蘋果公司致力于創新設計而傾向差異化戰略， 而富士康則致力于通過規模生產走成本領先戰略。
(2) 識別增加價值的機會。差異化競爭的關鍵是能夠識別出企業哪些價值活動能夠 增加顧客價值，而哪些不能。在企業間競爭中，增加顧客價值的機會存在于產品功能、 質量、銷售渠道、服務與維護、品牌形象、價格等諸多方面。例如，蘋果公司建設了 App Store在線軟件銷售渠道，軟件開發者所開發的軟件在經蘋果審核后即可在App Store
上發布，無須繳納任何維護費用，其營業收入由蘋果與開發者共同分享。這既為iPhone 和iPad用戶提供了前所未有的海量應用程序，同時也大大豐富了用戶體驗，增加了顧客 價值。
（3）識別降低成本的機會。對價值活動和成本動因的分析有助于企業找出價值鏈中 不具備競爭優勢的作業或活動，通過成本動因控制或價值鏈重構來消除這些活動，以降 低企業總成本。例如，蘋果公司將生產作業過程外包給富士康公司，利用其低成本制造 優勢以降低產品成本，從而將公司資源集中于最具優勢的設計、營銷和服務等價值鏈 之上。
在這里需要強調的是，從經營的最后一個環節（即產品銷售到顧客的環節）來看， 能夠產生和增加顧客價值的作業是需要企業大力強化的有效作業，不增加價值的作業則 屬于維持作業或無效作業，需要嚴格控制。但是，無效作業不等于無用作業。例如，修 復殘次品、行政管理活動等都并不直接增加價值，在某種程度上屬無效作業，但卻是維 持企業正常運營的有用作業。
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