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內容摘要
經濟新常態下，供給側改革、新舊動能轉換對產業模式
升級提出了更高要求，新技術的快速迭代、商業模式的顛覆
與創新推動了經濟的持續增長，數字經濟也提升到國家戰略
的新高度。企業的數字化轉型是經濟新常態下企業發展戰略
的重要選擇，通過信息化建設實現企業數字化轉型戰略，是
企業完成管理升級、經營創新的必經之路。通過信息化建設，
可以實現管理的規范化、流程的標準化、數據的可視化，新
成立的經銷商集團對信息化建設有更加迫切的需求，如何籌
劃實施信息化建設，實現數字化轉型，既能夠立足長遠，又
能夠滿足現實需求是擺在每個經銷商面前的一道難題。 XX 汽
車集團于 2018 年 1 月上線了 ERP 系統，開啟了 ERP 環境下
的業財一體化建設與應用，依靠數字化轉型，以服務促市場，
向管理要效率，開啟持續發展的新征程。
關鍵詞：ERP 業財一體化 管理效率
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一、背景描述
XX 汽車集團于 2017 年成立，是大型汽車經銷商集團。
集團經營六大品牌十余家 4S 店，此外，二手車公司、汽車
后市場服務公司、改裝公司、信息科技公司、財務管理公司
等汽車服務公司。未來集團將不斷通過整合、并購、橫向聯
合、重組等方式，圍繞汽車銷售、售后、租賃、貿易服務等
環節，逐步形成買車、賣車、租車、修車、驗車等完整的汽
車銷售服務產業鏈，提供新車銷售、汽車金融與保險、裝潢
用品、售后服務、平行進口汽車、二手車置換與銷售、快修
連鎖、汽車零配件和養護品銷售等服務，并通過互聯網電商，
構建線上線下一體化、全方位的汽車產業鏈生態圈，打造高
效、便捷的汽車生活服務平臺，力爭五年內發展成為省內最
具影響力的汽車經銷商集團，成為最具歡迎汽車生活服務平
臺。
隨著時代的發展和行業的快速增長，市場對企業的要求
不斷提升，企業對管理的要求也越來越高。XX 集團順應時代
潮流，積極尋求數字化轉型方案，以滿足企業發展需求，清
除前進障礙：
1、數據口徑不統一
集團內不同的品牌用的是不同廠家的 DMS 系統，門店也
有不同的業務系統，多套系統并行導致數據口徑不統一，對
接不及時，集團統計報表的工作量越來越大。
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2、數據信息割裂
不同門店、部門的數據信息彼此割裂，很多信息都需要
手動重復錄入，占用了大量的人力物力，同時，沒有即時性
的整體數據分析，集團管理缺乏及時的決策依據，難以進行
精細化管理，阻礙了企業競爭力的進一步提升。
3、業務財務系統脫節
業務財務系統脫節已經極大地制約了經營效率的提升，
財務管控的重要性與日俱增，迫切需要業務財務一體化建
設。
4、財務人員核算工作繁重
門店財務人員的大量時間被普通基礎核算軟件的手敲
憑證占用，精力上難以對管理會計工作內容進行滲透。
集團根據公司的發展戰略，按照以內外部客戶需求為導
向，以應用為重點，統一規劃，集團 2017 年 10 月正式啟動
了 ERP 系統的信息化建設，旨在建立統一的企業信息管理平
臺，整合業務、財務、人力資源、OA 等信息化應用，并結合
移動化、物聯網、互聯網、云技術、區塊鏈等新技術，改善
企業運營管理和客戶體驗，保障企業業務發展，進一步提升
集團精細化、程序化、合規化管理水平；通過集團決策分析、
運營管理、財務、資金、資產、人力資源管理和協同平臺等
應用，提高集團管控能力和決策水平；通過搭建集成、統一、
可配置和可擴展的信息化平臺，實現集團業務一體化、財務
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業務一體化和集團管控一體化的管理目標，有效推動集團實
現管理模式和業務流程的創新，提升集團核心競爭力。
ERP 環境下業財一體化全面貫穿于整個 ERP 的始末，深
刻體現 ERP 實施的科學效益，隨著 ERP 系統的全面開啟，業
財一體化建設與應用將全面提升公司管理效率和水平。
二、總體設計
根據 ERP 項目規劃，業財一體化建設與應用確立了如
目標：
1、建立財務集中核算體系，滿足精細化管理的目標，
為管理決策提供依據；
2、搭建高效的汽車業務管理平臺，規范業務流程，業
務財務一體化，實現業財融合；
3、實現整車、精品、維修和水平事業業務核算與財務
的集成對接；
4、通過搭建業務財務一體化的核算模式降低人工成本，
提高工作效率。
集團規劃分三期進行 ERP 環境下的業財一體化的建設與
應用：
一期建設階段，全面鋪開 ERP 系統業財一體化在全部 4S
子公司的實施應用，包括業務系統的雙向并行和財務系統的
徹底切換，實現數據在系統中的及時、準確地嵌入；
二期應用階段，基于一期實施后系統的數據進行深度的
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挖掘，包括數據即時性呈現和數據多維度分析，可以使用的
工具是 EAS 擴展報表和 BI(Business Intelligence 商業智
能)，實現數據到信息的價值增值;
三期是全面預算實施階段，將全面預算與業財一體化進
行結合，以考核角度對前兩期的項目實行倒逼機制和提質改
進。
三、應用過程
1、業財一體化產品選型
以行業市場份額占比較高的金蝶和用友作為主要選型
對象，前者開放性更強，產品的具體應用中存在更多的主觀
操作性，可以更多地實現按需實施；而后者在財務方面存在
更廣泛性的用戶體驗。這就要求企業在產品選型階段可以在
包含但不限于以下幾個方面作為決策因素：
（1）信息化建設要以企業戰略目標為指引
（2）企業各部門及外部用戶對產品的應用需求
（3）項目實地調研并結合已有企業實際使用情況
通過多輪方案溝通、樣板客戶實地調研等方式歷經 3 個
多月選型，最終選擇金蝶產品。金蝶 EAS 面向汽車經銷及服
務行業解決方案，能夠幫助用戶實現數字化轉型，從容應對
“互聯網+轉型”等挑戰，實現汽車經銷及服務行業：財務
業務一體化和集團管控一體化的管理目標，以汽車業務“云
+端”的創新業務模式，幫助傳統車商提升企業競爭能力與
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綜合盈利能力，打造 O2O 服務閉環，實現移動互聯網下的數
字化轉型。因此在最終選型上，XX 集團認為，金蝶集團提供
的方案更適合 XX 集團的戰略發展需要，金蝶集團也能夠成
為 XX 集團信息化建設道路上的重要合作伙伴。
2、業財一體化組織領導
項目實施的關鍵是人，因為再好的軟件也離不開組織的
有效領導和人員的具體參與。
（1）信息化建設是“一把手”工程
為確保信息系統的成功實施，集團把信息化建設作為
“一把手”工程來抓。成立了以董事長為組長，常務副總裁
為副組長，財務人員、業務人員、金蝶實施人員為成員的信
息化工作領導小組，集團董事會定期聽取工作組工作匯報、
協調集團內部各種要素全力支持信息化項目實施。2017 年
12 月 29 日我們和金蝶共同召開項目啟動會，明確項目實施
規劃。采取“整體規劃、分步實施，先試點，后推廣”的實
施策略；堅持“業務為主、項目為輔”的實施原則；堅持“循
序漸進，持續改善”的工作原則。在項目啟動會上董事長與
各實施單位負責人簽署《ERP 項目實施保證書》。
對集團中高層人員進行了集團信息化建設介紹，讓各單
位負責人理解為什么進行信息化建設，信息化能為企業管理
帶來哪些幫助。使企業管理者全面認識信息化建設的作用，
在思想上與集團信息化戰略保持一致，進而支持各業務系統
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在本單位的上線工作，降低信息化實施的難度和風險。
（2）服務商顧問團隊是項目初期實施工作的絕對關鍵
基于選型產品，服務商顧問團隊是項目初期實施工作的
絕對關鍵，擔負著負責總體規劃設計、介紹系統內在邏輯、
傳導具體實施流程的重任，因此對服務商顧問團隊的基本要
求有三點：豐富的項目實施經驗、穩定的駐店時間和清晰的
宣導能力。受軟件行業年輕化和高流動性所限，項目實施主
體多為年輕的從業人員，在保證工作精力投入的同時難免存
在經驗上的不足，故項目開始前應有面試環節，而項目經驗
應作為人員初選的首要條件。服務商基于本公司利益考慮存
在著不同項目間廣泛的人員調配，但對于集團而言，為保證
項目的順利實施，我們把顧問團隊的駐店考勤時間納入具體
的合同約定，在形式上為自身實施團隊深入學習、積累經驗
和隨時解惑創造互動的機會。正如 ERP 項目是一把手工程觀
點一樣，顧問團隊的項目經理的作用貫穿項目始終：顧問團
隊多來自金蝶公司的不同部門，需要項目經理作為樞紐做好
內部的分工協調；項目經理大都具有深刻的產品理解和豐富
流程經驗，在項目實施初期尤其是藍圖規劃期起著至關重要
的組織作用。
（3）企業自己實施團隊和企業應用員工對上線成功起
決定作用
項目初期，由于顧問團隊的存在，企業實施團隊更多肩
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負著部門協調的實際任務，隨著產品理解的加深和進度的進
一步推進，在項目進入運維階段后，流程優化甚至再造需求
不斷加強。而 ERP 建設任務的交付即意味著要承擔起部門協
調和流程優化甚至再造的重任，故項目的主導部門最好以信
息部為主、財務部為輔的搭配方式。
3、業財一體化期初準備
（1）財務實施方面的期初準備工作
財務部門作為企業應用員工，其職業特性決定在期初準備
中進行愿景管理十分必要，因為既要慮到后期項目的成功實
施，可以為企業財務人員工作能力的提升提供卓越平臺所帶
來的巨大推動力，也要讓其清醒地認識到財務上線的工作量
之繁重也是各部門之首。所以對于后者，應在項目實施之初
進行周密的期初準備，少走彎路，在符合系統要求的前提下
減少不必要工作量。根據前文所述，專業范疇和業財一體作
為財務實施的一體兩面，實際上存在誰先上誰后上的時間順
序考量。但根據實際經驗來看，因為集團的產品選型和企業
在用的財務軟件不同，所以采用了先上財務模塊再上業務模
塊，這樣可以有效避免業務模塊上線過程中因財務人員被對
軟件操作不熟練而導致的實施遲緩問題。同時由于會計年度
的持續性求，財務模塊上線的時間應始于當年 1 月，這樣也
可以盡量規避賬套切換期間的并行工作量。同時，由于 ERP
軟件本身的系統屬性，比如對輔助項的編碼要求，所以汽車
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4S 行業中大量存在的預收客戶信息建議合并到集中核算科
目進行統一核算。
（2）期初對賬相符是上線前的必要條件
業財一體化的實質的是 4S 店的所有業務如整車、售后、
增值、庫存以及資金等通過 ERP 核心單據進行開環并再通過
該單據自動生成會計憑證來進行財務的閉環的過程，所以業
財一體的期初準備是一項非常復雜的工作。首先應立足于對
賬需求：ERP 系統業財一體化可以做到收款、付款、采購、
收入、成本和費用六類事項自動生成憑證，基本上占到 4S
行業會計核算憑證中的 70%以上，所以期初進行系統初始化
中業務數據和財務數據核對相符是上線的必要條件，否則因
期初數據不符將會導致以后期間因對賬不平而不能結賬的
災難性后果。ERP 系統有對賬要求的模塊有：固定資產、整
車庫存、精品備件庫存、應收、應付、出納等，但總之，期
初數據尤其是庫存數據的初始化是 ERP 財務實施工作的重中
之重，也是直接關乎上線是否順利的關鍵因素。
（3）始終貫徹“以人為本”的理念，做好培訓工作
系統是人來實施的，所以過程中集團項目組及時向領導
反饋進度尋求資源分配和方向戰略，而領導也隨時保持項目
的關注度，對企業應用員工傳達實施決心，如召開針對門店
員工的上線啟動會等。
對于財務部門，基于 ERP 項目理念的挑戰性和操作流程
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的復雜性，項目組將系統的培訓工作大致分為三個步驟進
行：一是做好 ERP 項目成功實施的愿景管理，充分調動財務
用戶的積極性；二是除基本操作流程培訓以外，增加一定程
度上系統基本邏輯的講解，加深財務部門對系統的認知，能
夠靈活運用系統滿足工作需求并可以靈活處理較復雜的問
題。三是做出并做好了產品操作手冊，介紹系統的基本操作，
讓財務操作做到有章可循、有據可依，在心理上對系統使用
具有一定信心。本文后附實施中項目組總結的產品操作手冊
作為參考。
4、業財一體化上線計劃
四、取得成效
通過 ERP 環境下的業財一體化的實施，通過建立統一的
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信息管理平臺，把內部管理業務納入統一的信息平臺上，消
除信息孤島，整合業務流程，使業務能夠快速反應、準確高
效；實現客戶關系和整車管理系統以及包括銷售日常管理、
售后服務、客戶服務、市場和會員及整車物流信息化的集中
管理平臺；搭建以車輛、客戶、角色為三大核心的統一協同
的管理體系；構架起一個可持續發展的信息平臺，滿足集團
業務規模的不斷擴展和管理方式的變革需求,具體如下：
1、通過會計憑證的業務單據生成，統一、規范了數據
口徑口徑
財務業務一體化方面，整車出入庫業務生成憑證，配件
精品出入庫業務生成憑證，前臺收款單生成憑證，整車、維
修等銷售發票（應收單）生成憑證，費用報銷、折舊維護生
成憑證等。不僅可以做到業務單據批量生成憑證，同時也能
通過憑證反向回查原始單據，每筆收入對應的是哪張維修工
單、哪張整車銷售單、哪張精品銷售單，都一目了然。業務
財務緊密綁定，發票、訂單、收款記錄保持一致，發票流和
貨物流、資金流三方統一，從賬務上符合稅法與會計準則要
求，真正做到防范稅務風險、內控風險，進而解決數據口徑
不統一的問題。
2、全面梳理、優化了業務流程并解決了業財系統脫節
現象
對 4S 行業流程進行了全面、細致的梳理，圍繞“單據
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到憑證”的系統邏輯，在系統成功內嵌了涵蓋門店運營管理
方方面面的表單實施與規則配置，并推出了一套全面的、深
入的業財一體化體系。如：
3、基于系統大量的數據提煉，利用 EAS 擴展報表和 BI
工具，進行了數據到信息的增值，尤其是 BI 系統，如下：
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商業智能（Business Intelligence，簡稱：BI），指
用現代數據倉庫技術、線上分析處理技術、數據挖掘和數據
展現技術進行數據分析以實現商業價值。就 XX 集團而言，
數據倉庫技術可以理解為 ERP 平臺；線上分析處理技術可以
理解為業財分析指標；數據挖掘可理解為下鉆的維度呈現；
數據展現技術可理解為其可視化的特點。所以，BI 系統是對
數據到信息的高度提煉和深度增值，既從財務層面保證了數
據的準確，又打破了傳統財務按照期間進行報告的特性，對
設計指標進行隨時（業務完成制單并審核后數據自動傳導入
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BI 系統進行可視化顯示）、隨地（現有網頁版和手機端兩種
形式）進行查看，幫助集團的管理層進行快速、準確的決策，
迅速的發現企業中的問題，提示管理人員加以解決，進而為
企業帶來數字化轉型的經濟效益。
五、經驗總結
ERP 項目的實施，從“成功上線”到“上線成功”，道
阻且長。根據集團的實施經驗，上線成功的標志可以分為：
系統穩定性、需求回應速度、報表完善程度和財務管理能力
提升。
1，保證系統穩定性
系統穩定性要求完善的網絡環境保障，沒有頻發性的無
法登錄或者掉線情況。還要求每一個系統補丁、每一回停機
維護都不對系統的正常運行產生不利影響，這一部分涉及企
業信息化管理的專業內容，不僅僅立足于軟件，還有公司的
網絡環境、用戶的電腦配置以及主機房的日常維護等等，在
此不做贅述。
2，壓縮需求響應速度
需求響應速度的是企業實施小組在深刻理解產品邏輯、
深度參與系統運作、深入掌握軟件編程的前提下，將 ERP 每
一項功能與企業每一個既有流程都進行最優融合，為每一個
拓展業務都提供最佳開發。所謂“兵馬未動、糧草先行”，
這就要求企業要有一支技術過硬、與時俱進和協調組織能力
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高的信息化小組，對企業每一項新興業務都能參與并立刻進
行系統的相應開發，保證新業務上馬的過程中不受到 ERP 系
統的負面干擾。
3，提高報表完善程度
ERP 系統純粹的數據加工和信息輸出系統，所以用戶體
驗中最高級別的體驗是管理者體驗，而提升管理者體驗最好
的辦法就是報表（或 BI）：通過報表整合數據，提供信息。
信息的三個基本要求：可靠性、相關性和及時性。傳統的財
務個別報表甚至基于管理需要開發的報表滿足了了可靠性
和相關性要求，但在瞬息萬變的市場經濟競爭中，對及時性
的要求愈加看中，這就要求項目實施中投入比較大的精力去
開發基于業務系統取數并且可以按天提供的業務報表，有助
于企業管理者實時掌握企業經營管理數據以縮短決策的周
期、提高管理效率。綜合來說，ERP 項目中的報表是 ERP 系
統業財一體化的閉環，是業財一體化結果的檢核，可以分為
三個部分：基于會計憑證取數按月提供的財務管理報表、基
于業務系統取數按天提供的業務管理報表，以及大家可能會
忽視的基于業財一體化后校驗業務報表和財務報表數據是
否匹配和一致的驗證報表。三類報表自成一個系統，互相依
托又能互相驗證，缺一不可。因為報表涉及的領域相對專業、
但通過業財一體化的實施項目組已經取得了較高的話語權，
所以報表項目的實施建議按照如下步驟開展：企業舉行項目
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成功上線（非上線成功）的表彰大會；項目組、企業高層和
財務管理部三方就報表開發做藍圖規劃，一場新的挑戰和智
力考驗又要打響。
4，提升財務管理能力。
ERP 系統是徹徹底底的方法論。財務人員通過系統對自
身財務管理能力提升程度，是檢驗 ERP 系統的最佳方式。集
團在進行業財一體化的過程中，對財務人員的工作要求可以
總結為以下幾個方面：第一，系統 70%以上憑證的自動生成
的，解放了會計中計量、記錄環節的工作量，所以有更多的
時間深入確認和列報的環節：前者體現在因為憑證是自動生
成的，所以去研究生成憑證的單據，而單據在業財一體化下
都是業務口傳導過來，所以研究業務單據的過程就是了解業
務、深入業務乃至穿透業務的學習過程，也是體現財務更好
地履職監督職責的體現，所以從業務的角度監督業務，這就
是財務管理能力——內控提升的一個方面。而對于后者列報
環節，財務人員通過前述的 EAS 擴展報表、 BI 進行財務分析，
可以做到從財務的角度發現問題、從業務的角度分析問題，
然后提出進一步優化方案。財務在進行信息分析方面具有天
然的優勢，因為企業的運營都已數據的形式進行體現，而業
財一體化項目的實施，財務可以通過數據去穿透的業務層
面、深入到基層層級，進而提出更加深刻的分析，所以這就
是系統對財務管理能力-分析的提升。讓系統做好核算環節，
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讓財務提高內控和分析能力，三者基于系統而環環相扣，那
么系統的方法論作用才算是真正的得以實現。
ERP 項目實施是一項龐大的系統工程，是企業管理在原
有基礎上的改造與升華，涉及企業各部門、各環節，困難多、
戰線長。因此三分軟件、七分實施，強有力的組織保障、縝
密周全的藍圖規劃、系統有效的認知培訓、扎實細致的期初
準備，是項目成功的前提和基礎。而以人為本的核心理念，
則是項目成功的關鍵。在此集團預祝所有進行 ERP 環境下業
財一體化建設與應用的公司項目順利、成功！
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附錄
一、《ERP 系統財務操作手冊-總賬》：適用于所有財務
崗位，內容為：EAS 財務模塊后臺維護及操作使用。
二、《ERP 系統操作手冊-固定資產》：適用于資產管理
及財務崗位。內容為：EAS 固定資產模塊后臺維護、操作使
用。
三、《ERP 系統財務操作手冊-出納》：適用于門店出納
崗位及集團資金結算部。內容為：EAS 出納模塊、銀企直聯
功能的操作使用。
四、《ERP 系統操作手冊-融資管理》：適用于財務管理
公司、集團資金結算部。內容為：EAS 資金管理模塊的操作
使用。
五、《ERP 系統財務操作手冊-財務報表及合并報表》：
適用于會計核算部，內容為：EAS 財務報表及合并報表后臺
維護、操作使用。
六、《ERP 系統財務操作手冊-業財一體化》：適用于所
有財務崗位及門店系統操作人員，內容為：EAS 業財一體化
操作使用。
七、《EAS 業財融合操作手冊-管理人員使用》：適用于
擴展報表開發人員、財務經理崗位精通；擴展報表使用人員、
財務管理中心人員了解。內容為：EAS 數據提取的邏輯架構
脈絡及具體操作方法。
