華中科技大學 喻天舒*
摘要：關鍵業績指標適用于企業內部業績評價，使用關鍵業績指標有助于經營者實現企業的戰略目標和提高管理效率。本文對企業構建關鍵業績指標的不同方法進行利弊分析，并由此對企業各職能部門的關鍵業績指標選擇做出具體建議。
關鍵詞：關鍵業績指標 組織結構 內部流程 平衡計分卡 成本中心 收入中心、利潤中心 投資中心
企業經營者為了實現企業的戰略目標和提高管理效率，需要設置特定的指標體系對企業各職能部門的業績進行全面的綜合評價，關鍵業績指標（KPI ，Key Performance Indicator）來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素，可以滿足經營者的管理需求。使用關鍵業績指標可以使經營者將精力集中在對業績有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高業績水平的改進措施。本文將對企業構建關鍵業績指標的不同方法進行利弊分析，并由此對企業各職能部門的關鍵業績指標選擇做出具體建議。
一、關鍵業績指標的不同構建方法比較
建立關鍵業績指標體系的過程就是確定指標分解的思路，考慮如何把企業戰略目標分解成可操作性的業績指標的問題。一般而言，分解出關鍵業績指標的基本路線如圖1所示：
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*喻天舒（1974-），女，云南昆明人，華中科技大學管理學院博士生。
圖1 關鍵業績指標分解路線圖
企業戰略目標是為了實現組織使命而必須達到的要求，一般是不可隨意變動的。常見的企業戰略目標有：在目標市場上處于第一或第二、成為行業的主要經營者、公司經營成功、獲得高增長的現金流等等。而所謂業務重點，就是為了企業戰略目標的達成而必須完成的重點任務，也可理解為支持性子目標，企業要想實現目標，必須把這些業務重點做好，常見的業務重點有：市場領先、客戶滿意、利潤保證、技術創新、市場份額等等。由這些業務重點分解出來企業內某部門、分部或其他經營單位的業績重點我們就稱之為關鍵成功因素（KSF，Key Success Factors），具體是指企業在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產，可以是一種價格優勢，一種資本結構或消費組合，也可以是一種縱向一體化的行業結構，是影響行業中企業在市場上盈利性的能力的主要因素，關鍵成功因素是總括性的，只能提供一種框架，其詳細程度要隨公司的具體情況而定。最后再對每項關鍵成功因素確定相應的關鍵業績指標，一個關鍵成功因素可以擁有多個關鍵業績指標。關鍵業績指標確定后，還要為各關鍵指標指定短中長期的目標值，可以根據企業發展目標和規劃所預先制定的業績標準, 如年度預算標準、歷史水平標準和競爭對手標準等。
具體來說，根據分解依據和過程的不同，有以下三種思路：依據組織結構分解；依據內部流程分解；依據平衡計分卡建立。
（一）依據組織結構分解建立的關鍵業績指標
依據組織結構分解建立關鍵業績指標體系，見圖2，分解過程主要是從部門的崗位職責的角度分解目標，這使得指標圍繞業務部門的職責和本職工作，指標可能越分越多，企業目標在紛繁的指標中反而被稀釋了，另外，這樣的關鍵業績指標體系源于組織內部自上而下的直線式職責分解，體現“部門至上”的原則，只要求組織部門對上級和組織目標負責，而不對接手其工作的下一個工作環節的部門是否完成任務負責，從部門利益角度出發的本位主義加大了內部交易成本，最終不利于企業目標的實現。因此，以組織結構分解建立的關鍵業績指標體系，存在著明顯的弊端。
（二）依據內部流程分解建立的關鍵業績指標
依據內部流程分解建立關鍵業績指標體系，見圖3 ，其思路是把組織目標落實到了流程上，所謂流程是指企業或組織內部不受部門界限限制的一系列相關任務的流轉，這些任務以確定的方式執行并實現特定的結果。企業各部門所完成的職能可以大致分為三類流程：主流程，包括研發、生產、銷售；管理流程，包括行政、人力資源、財務；支持流程，包括信息系統、物流。當企業目標分解成若干關鍵成功因素時，業務流程就可以對此提出專業響應措施，體現在關鍵業績指標上。例如，企業目標是提高資本投資回報，分解出的業務重點為：產品開發、市場領先、管理跟進、客戶滿意等，再依據每個業務重點劃分相應的關鍵成功因素，各流程的部門對每一個關鍵成功因素做出響應進行指標分解。
這樣的思路在考慮部門職責的時候，注重下一個工作環節的部門的滿意度。也就是說，其指標來源不是各部門的自身職責，而是部門的客戶，凡是被評估者設定為工作產出輸出的對象,無論組織外部還是內部都構成客戶。這里尤其強調的是組織內部客戶概念,把組織內部不同部門或個人之間工作產出的相互輸入輸出也當作是客戶關系。一切以客戶為導向，從客戶的需求出發。由此我們看到，流程式的業績體系與組織結構式的指標體系相比，它不是依據組織責任來分解指標，而是聽從客戶的需要。根據業務流向的輸入和輸出就可以清晰地確定和分解關鍵業績指標了。把組織目標落實到流程上而產生的關鍵業績指標體系．突出了組織目標實現中的流程責任。按流程去設定和分解指標，可以適應“顧客至上”的導向，可以清除部門間的壁壘，可以加快響應客戶的速度。這些都是依據流程設計關鍵業績指標體系的優點。但是，依據內部流程設計的關鍵業績指標體系的缺點在于缺乏依據組織結構所建立的關鍵業績指標體系中所充分體現的以“驅動性指標”(如工作態度、責任心、協調能力)對業績過程的描述。另外，因為過分強調流程目標和結果導向，所以以流程而設計的業績體系往往使得各組織、各崗位的職責、評價結果因為集體責任而未能拉開差距，容易出現忽視部門管理責任的現象。比如處于工作流程末端的職能部門未能完成預定任務可以埋怨是前一個工作環節提供的產品或服務不合格，而前一個工作環節的部門又可將責任往前追溯，等等。這樣周而復始地推脫責任，就不利于找到工作中的問題而提高業績。
圖3 依據內部流程建立關鍵業績指標
（三）依據平衡計分卡建立的關鍵業績指標
針對基于流程體系產生的結果指標的局限性，美國學者卡普蘭和諾頓提出了平衡記分卡的業績考評新方法。這種方法所采用的考評指標來源于組織的戰略目標和競爭需要，平衡計分卡的優勢在于，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度，將總體戰略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致，而且突出了橫向的，也就是跨部門的協調。平衡計分卡包含著財務衡量指標，它說明了已采取的行動所產生的結果，同時，也通過對客戶滿意度、內部運作及員工學習與成長進行測評的業務性指標，來補充財務衡量指標，而業務性指標則是未來財務業績的驅動器。也就是說，平衡計分卡一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注；另一方面，通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務業績，展示組織的發展和后勁。依據平衡計分卡建立的關鍵業績指標同時考慮了結果和過程、內部與外部、財務指標與非財務指標的兼收并蓄。
依據平衡計分卡建立的關鍵業績指標體系的過程見表1。每個關鍵業績指標都有主要負責的部門，當每個關鍵成功因素所分解出的關鍵業績指標都找到所歸屬的部門時，每個部門的關鍵業績指標也就制定出來了。表1僅針對資產利用率、客戶滿意度、技術創新水平這三個關鍵成功因素分解出關鍵業績指標，其他關鍵成功因素分解過程同理不贅述。
表 1 依據平衡計分卡建立的關鍵業績指標示例
企業戰略目標 業務重點 關鍵成功因素 關鍵業績指標 關鍵業績指標細化 負責的部門
成為行業主要經營者 財務 盈利能力 凈資產收益率 …… ……
資產運營 總資產利用率 應收賬款周轉率 銷售部門
存貨周轉率 物流、生產部門
固定資產周轉率 生產、企劃部門
償債能力 資產負債率 …… ……
發展能力 資本積累率 …… ……
總資產增長率 …… ……
客戶 價格 價格波動比率 …… ……
服務 客戶滿意度 產品退貨率 研發、生產部門
售后服務滿意度 銷售部門
最終客戶評分均值 研發部門
品牌 相對市場占有率 …… ……
學習與成長 學習 培訓覆蓋率 …… ……
成長 技術創新水平 新品開發上市數量 研發部門
新品計劃銷售收入的達成率 研發部門
新品開發周期 研發部門
內部運營 質量 材料采購計劃完成率 …… ……
成本 原料損耗率 …… ……
單位產品原料成本 …… ……
效率 配送及時率 …… ……
生產能力利用率 …… ……
以上提到的三種建立關鍵業績指標的方法之間是有邏輯聯系的，如圖4所示：
圖4 建立關鍵業績指標方法的推進邏輯
從圖4中可以看到，依據平衡計分卡建立的關鍵業績指標能夠彌補其他兩種方法的缺陷，更能滿足企業的需要，
二、企業各職能部門關鍵業績指標的選擇
依上述三種方法建立關鍵指標體系后，我們發現一套指標涵蓋的范圍很廣，指標數量也很多，因此需要對關鍵業績指標進行更進一步的分析和選擇，選擇的標準有：第一，重要性，從企業角度看，該目標對于實現其對應的企業目標的重要程度的大小，對企業價值或利潤的影響程度大小；第二，可衡量性，從評價角度看，該目標實現與否，超過或低于目標的程度是否可以清晰、準確、定量的進行描述；第三，可控性，從執行角度來講，評價對象（相對其他部門）對實現這個目標負有主要的責任，并且基本上可以通過努力達到目標。
具體而言，企業各部門可按成本、利潤或投資發生與否以及能否分清責任劃分為成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心。成本中心責任人一般只控制責任成本，通常沒有收入，也無須對收入、利潤或投資負責，成本中心可以分為兩類：一類是標準成本中心，是指那些有明確、具體的產品，對產品生產所需的各種要素的投入量能夠合理預計的成本中心；另一類是費用中心，是指那些工作成果不明確，無法有效計量，或者投入與產出之間沒有密切聯系的的成本中心。收入中心是從生產部門得到產成品，并負責銷售和分配，不負責成本，只控制收入的責任中心。利潤中心是其責任人既能控制成本，又能控制收入，從而控制利潤的責任中心。投資中心是指既要對成本、收入、利潤負責，又要對投入的全部資金使用效果負責的責任中心，它是最高層次的責任中心，其責任者向總經理或董事會負責。
本文針對企業現實情況，分析企業研發部門、生產部門、銷售部門、物流部門、人力資源部門、財務部門經過選擇以后的關鍵業績指標體系。
研發部門的投入與產出沒有密切聯系，一般作為費用中心來進行業績評價。由于缺少度量產出的標準，確定費用中心的評價指標是件困難的工作。費用中心的業績涉及預算、工作質量和服務水平。通常情況下，使用費用預算來評價費用中心的的業績，費用預算數額的解決辦法可以考察同行業同職能部門的支出水平；可以依據歷史經驗來編制費用預算；還可以采用零基預算法，即詳盡分析支出的必要性及其取得的效果，確定預算標準。
研發部門的業績評價主要是以研究與開發的效益、研究與開發產品的質量兩方面展開，具體見表2。
表2 研發部門關鍵業績評價指標
評價內容 評價指標
研發的成本與效益 毛利率增長率（評價老產品技術改造成果）、新產品銷售比率（評價新產品投資效果）、技術開發費用創收率（評價科技開發費用利用效果）、新產品開發成功率（評價新產品開發成功數量）
研發產品的質量 售后返修率、銷售退貨率、新產品市場占有率
生產部門是典型的標準成本中心，因為它的生產的產品可以明確地度量，單位產品所需要的投入也可獲知。幾乎對于所有的標準成本中心來說，都要確定質量和時間標準，如果沒有按照計劃完成將會影響企業內其他部門的正常活動。而成本和效率方面的指標將反映生產部門對企業資產管理效率做出的貢獻。
生產部門的業績評價主要從質量、時間、成本和效率四個方面展開，具體見表3 。
表3 生產部門關鍵業績評價指標
評價內容 評價指標
質量 返修率、退貨率、客戶保持率、
次品率、返工率
時間 生產周期縮短率
成本 邊際貢獻率
效率 原料產出率、勞動產出率、
設備產出率
銷售部門是典型的收入中心，因為它是不負責成本，只控制收入的責任中心，企業最終的盈利水平就體現在銷售部門的銷售量以及銷售價格上，銷售部門是企業最終能否成功的關鍵部門。如果收入中心還擁有產品定價權，該部門指標的設計一定要注意：既要鼓勵銷售人員擴大銷售量，又要防止其為了單純追求銷售業績而過度削價以及不顧客戶還款能力盲目銷售從而引起大量呆帳，降低企業的盈利能力。
銷售部門的業績評價主要從銷售能力、銷售效率和售后服務三個方面展開，具體見表4 。
表4 銷售部門關鍵業績評價指標
評價內容 評價指標
銷售能力 產品市場占有率、客戶保持率、
新客戶增長率、產品銷售量計劃完成率、銷售額增長率
銷售效率 銷售費用占有率、銷售毛利率、銷售回款率
售后服務 售后服務反應周期
售后服務一次成功率
客戶投訴統計
物流部門是費用中心，提供物資采購、物資儲備和物資配送等服務。物流部門的業績評價主要從物資采購、物資儲備和物資配送三方面展開，具體見表5。
表5 物流部門關鍵業績評價指標
評價內容 評價指標
物資采購 材料利用率、采購費用率、采購價格、采購速度
物資儲備 物資損耗率、儲備資金周轉天數、單位物資儲備成本
物資配送 訂貨準備時間、及時發貨率
人力資源部門負責企業員工的聘用、培訓、安置以及確定薪酬待遇等職責，其業績是很難量化的，投入與產出并無直接的關系，符合費用中心的特點。人力資源部門的業績評價從從業人員的變動情況、工作狀況、人員構成、教育訓練、安全情況及激勵幾方面展開，具體見表6 。
表6 人力資源部門關鍵業績評價指標
評價內容 評價指標
從業人員的變動情況 員工離職率
工作狀況 出勤率、遲到率、加班加點率
人員構成 高學歷職工比率
教育培訓 人均受訓率、教育培訓覆蓋率
安全情況 工傷事故率、勞動災害補償率
激勵 報酬增值率[1]
財務部門是一個特殊的費用中心，因為它符合費用中心的特點，同時又是企業業績評價的信息處理中心。財務部門的業績評價從資金籌集和資金管理兩方面展開，具體見表7 。
表7 財務部門關鍵業績評價指標
評價內容 評價指標
資金籌集 現金充足率、資金成本率、利息保障倍數、現金流動比率
資金管理 固定資產充足率、現金周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率
以上幾個職能部門僅涉及到費用中心、標準成本中心和收入中心，如果企業的規模比較大，內部層級比較多，比如下設若干個子公司或非法人的經濟核算體如分公司、分廠、事業部等多種形式，就會涉及到利潤中心和投資中心的業績評價。
如果一個子公司同時被賦予生產和銷售職能， 而投資和融資職能集中在集團總部，該類子公司就稱之為利潤中心。利潤中心的主要任務就是最大限度地獲取豐厚的贏利，因此對于利潤中心的財務業績評價應主要以利潤為基礎，具體而言，有可控邊際貢獻、凈利潤、銷售凈利潤等。其中，可控邊際貢獻是為了剔除集團總部的管理費用對子公司業績的影響，集團公司可以用可控邊際貢獻指標來對該類子公司的財務業績進行評價。除此之外，由于利潤中心的顧客主要是外部的，因此集團公司還應該對利潤中心設置更為全面的顧客指標進行評價，還需考核客戶保持率、新客戶增長率、從顧客處獲得的利潤率等指標。
如果一個子公司不僅能夠決定產品的價格和銷售，還可以進行投資和籌資決策，該類子公司就被稱為投資中心。對于投資中心的業績評價也是最為全面的，由于其形成利潤的所有因素都是可控的,因此財務指標應當選擇扣稅后的凈利潤、投資報酬率或剩余收益,有時為了促進資金使用效益,利潤的計算還要扣除該分部使用企業集團內部資金的利息；除此以外，還應著重關注投資中心的創新能力。
將各責任中心偏重使用的主要評價指標或思路歸納后，可見表8。
表8 責任中心使用的主要評價指標或思路
責任中心 成本中心 收入中心 利潤中心 投資中心
主要評價指標或思路 實際成本與預算對比分析 銷售毛利率 可控邊際貢獻、凈利潤、銷售凈利潤 投資報酬率、剩余收益
需要說明的是，由于各企業的規模、組織形式、經營理念與戰略目標不同, 并且, 同一企業在不同時期的競爭環境與具體戰略目標也有所差別, 上述企業的子公司、區域和產品分部及其各職能部門的業績評價指標的采用應隨企業的具體情況而變動選擇。
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