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 在有些企業(yè)，財務(wù)人員不知道業(yè)務(wù) 部門的操作流程，業(yè)務(wù)人員看不懂財務(wù) 部門的預(yù)算管控體系。怎樣解決財務(wù) 和業(yè)務(wù)“兩張皮”問題？ “我們構(gòu)建了在 公司戰(zhàn)略目標導向下的‘計劃+預(yù)算’管 理模式，猶如在二者之間架起了一座溝 通的橋梁。”近日，中國電建地產(chǎn)集團有 限公司（下稱“電建地產(chǎn)” ）總經(jīng)理劉國 棟表示，創(chuàng)新的業(yè)財融合模式助力了企 業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。 構(gòu)建“計劃+預(yù)算”管理主線
劉國棟介紹說，作為國務(wù)院國資委 第一批授予的具有房地產(chǎn)主業(yè)資質(zhì)的 16家央企之一，電建地產(chǎn)經(jīng)過近10年的 發(fā)展，逐步從單一項目開發(fā)成為跨地 區(qū)、多業(yè)態(tài)、多項目開發(fā)的地產(chǎn)公司。 隨著集團的發(fā)展，劉國棟感覺到：原 有的發(fā)展增速很難達到集團公司的規(guī) 模要求，公司迫切需要進行一場深層次 的變革以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。電建地產(chǎn)在 繼承原有全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上不斷 改進，通過管理體系再造，改變了管理 邏輯，將“財務(wù)預(yù)算”發(fā)展到“業(yè)財融 合”。具體的做法是：在運營管理體系 的實踐中，將工作計劃從全面預(yù)算中分 離出來，強調(diào)業(yè)務(wù)預(yù)算在全面預(yù)算中與 財務(wù)預(yù)算同等重要的作用，更加突出業(yè) 務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的協(xié)同性。 通過進行“金字塔”式的戰(zhàn)略目標分 解，電建地產(chǎn)建立了戰(zhàn)略落地“金字塔” 模型，以戰(zhàn)略作為“金字塔”的頂點，展 開管理思維和管理邏輯的頂層設(shè)計。 通過構(gòu)建“計劃+預(yù)算”的運營管理主 線，電建地產(chǎn)實現(xiàn)了人盡其才、物盡其 用、貨盡其流的目標，達到了在位受控、 放權(quán)有序的目的，形成了組織有活力、 經(jīng)營有效益、管理有效率的良好局面。 劉國棟透露，目前，電建地產(chǎn)已經(jīng)形 成了1個目標、 2條主線、 3個標準的基于 “計劃+預(yù)算“的運營管控體系。其中， 以財務(wù)預(yù)算為控制目標，以合約規(guī)劃管 理和資金支付管理為2條主線，以管理 標準化、產(chǎn)品標準化和成本標準化為3 個具體標準。 在電建地產(chǎn)，基于成本管控的合約 規(guī)劃及合同過程管理系統(tǒng)，依據(jù)開發(fā)項 目性質(zhì)、定位、成本標準化等參數(shù)，以開 發(fā)成本的明細科目、工程量清單及工程 造價預(yù)算為基礎(chǔ)編制項目目標成本。 從合約規(guī)劃維度，在合同簽署、審核、變 更洽商、結(jié)算等各個環(huán)節(jié)與目標成本進 行對比控制。同時，以預(yù)估合同的方式 對目標成本進行分級，將目標成本控制 科目上的金額分解為具體的合同金額。 “地產(chǎn)公司屬于資金密集型企業(yè)，所 以，我們對現(xiàn)金流的管控更加嚴格。”劉 國棟介紹了電建地產(chǎn)基于現(xiàn)金流管控 的資金計劃及支付過程管理模塊。通 過現(xiàn)金流管控，將項目整體預(yù)算、年度 預(yù)算分解和月度資金計劃有效結(jié)合，確 保月度資金計劃目標執(zhí)行的剛性約 束。嚴格的資金支付管理，也確保了項
目成本控制在項目預(yù)算范圍之內(nèi)。此 外，電建地產(chǎn)還建立了嚴格的預(yù)算外管 理機制，全面杜絕無預(yù)算和預(yù)算外支 付，依據(jù)支付需求和目標管理授權(quán)，對 合同總價、月度資金計劃、年度預(yù)算、項 目整體預(yù)算進行監(jiān)控。 “除了強調(diào)預(yù)算的剛性，我們還建立 了規(guī)范有序的‘計劃+預(yù)算’調(diào)整機制。” 劉國棟表示，電建地產(chǎn)建立了每年年中 及臨時性的預(yù)算調(diào)整機制，包括項目整 體預(yù)算的調(diào)整和年度計劃及預(yù)算的調(diào) 整，并嚴格按照公司預(yù)算調(diào)整的決策程 序和授權(quán)體系執(zhí)行。 一輛高速行駛的列車除了要配備先 進的發(fā)動機外，還要有完善的剎車系 統(tǒng)。電建地產(chǎn)在高速發(fā)展的同時，也不 忘健全預(yù)警糾偏機制。 “我們配備了面 向公司總部部門、區(qū)域總部和項目公司 的3級預(yù)警體系，及時將發(fā)現(xiàn)的問題通 過流程予以預(yù)警，督促責任部門分析 原因，采取措施。被預(yù)警單位也要將采 取的措施、取得的成效、經(jīng)驗總結(jié)予以 反饋，進行復盤。 “復盤的目的就是為了
避免以后再遇到此類事件時不要重復 犯錯。”劉國棟稱。 “計劃+預(yù)算”管理的實現(xiàn)路徑
電建地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略是，到2021年 公司銷售額力爭達到1000億元。根據(jù) 公司總戰(zhàn)略，電建地產(chǎn)設(shè)立了投資拓 展、財務(wù)融資、設(shè)計研究等九大子戰(zhàn) 略。劉國棟認為，企業(yè)的管理必須服從 于公司的戰(zhàn)略。 基于“計劃+預(yù)算”運營管理體系的 構(gòu)建，結(jié)合外部環(huán)境與內(nèi)部現(xiàn)狀，電建 地產(chǎn)設(shè)立了實現(xiàn)路徑：通過競爭性子戰(zhàn) 略、戰(zhàn)略目標規(guī)劃，縱向形成主項計劃 和預(yù)算目標相結(jié)合的“計劃+預(yù)算”管 理，然后落實到業(yè)務(wù)經(jīng)營與具體管理動 作中，最后通過管理循環(huán)（PDCA）糾偏 形成閉環(huán)銜接。 “管理無定式，目標無止境。”劉國 棟表示，要想讓戰(zhàn)略落地，除了制定，還 要有相應(yīng)的組織體系去實施。電建地 產(chǎn)按照“強總部、精專業(yè)、細項目”的思 路，對組織架構(gòu)進行了重塑，形成了扁 平化的電建地產(chǎn)股東會、董事會、經(jīng)理 層、公司總部、區(qū)域總部5級高效組織機 構(gòu)，其中區(qū)域總部只是作為派出機構(gòu)， 沒有獨立核算能力，加強了集團的資金 管控度。 在流程管控體系上，電建地產(chǎn)建立 了21個類別、306項制度文件、470項流 程指引，實行層級授權(quán)、主項計劃節(jié)點 分級管控，提高縱向穿透管理與橫向傳 遞信息的效率。 信息化系統(tǒng)是保障“計劃+預(yù)算”運 營管理體系正常運行的基礎(chǔ)。電建地 產(chǎn)的信息化管理平臺以戰(zhàn)略規(guī)劃為起 點，將公司“計劃+預(yù)算”的管控思路轉(zhuǎn) 化為行之有效的管理工具。其以主項
計劃節(jié)點或管控驅(qū)動各個模塊信息化 系統(tǒng)的自動閉環(huán)，達到計劃和預(yù)算的執(zhí) 行，進而實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控，形成強大的公 司決策數(shù)據(jù)庫，解決了“編制標準無依 據(jù)”“過程管理無痕跡”“執(zhí)行偏差無預(yù) 警”等系列難題。
提升運營管理水平的重要工具
“目前，戰(zhàn)略目標導向下的‘計劃+ 預(yù)算’管理體系已成為電建地產(chǎn)提升運 營管理水平的重要工具。”劉國棟表示， 其為公司戰(zhàn)略落地、經(jīng)營決策提供了有 效支撐并推動了公司的快速、高質(zhì)量發(fā) 展。自2014年首次進入行業(yè)前50強以 來，電建地產(chǎn)在隨后的4年始終保持在 行業(yè)前50名上下。 電建地產(chǎn)建立的PDCA閉環(huán)銜接戰(zhàn) 略規(guī)劃先提出戰(zhàn)略規(guī)劃目標，然后進行 跟蹤預(yù)警、動態(tài)分析，根據(jù)現(xiàn)實發(fā)展狀 況不斷調(diào)整資源配置比例、監(jiān)控戰(zhàn)略目 標實施進度，最后以最佳的動態(tài)調(diào)整方 案確保公司戰(zhàn)略目標穩(wěn)步推進。 在有效提高經(jīng)營決策效率方面，電 建地產(chǎn)根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和房 地產(chǎn)行業(yè)特征，以提高運營效率為抓 手，高度重視項目資金周轉(zhuǎn)能力和盈利 能力。公司在日常經(jīng)營管理中，一方面 強化“無計劃不預(yù)算，無預(yù)算不執(zhí)行”的 管理理念，另一方面牢固樹立目標管理 意識，緊盯主項計劃節(jié)點，提升決策時 效，建立了“時點”與“實時”相結(jié)合的預(yù) 警糾偏機制。 此外，公司還以強關(guān)聯(lián)考核提升了 “計劃+預(yù)算”的執(zhí)行效力。在3級管控 架構(gòu)及公司運營管理實踐中，從時間維 度與組織維度2個方面進行設(shè)計，實現(xiàn) 計劃的“縱向分級承接、橫向關(guān)聯(lián)考核， 責任落實到崗。”

本報記者 韓福恒