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應收賬款居高不下是不少企業長期困惑的難題，加強應收賬款管理是提高企業經濟運營質量的重要環節。如何改變傳統的應收賬款管理方式，創新運用現代管理會計理念，實行融合于全面業務流程的應收賬款管理方式具有重要的現實意義。本文聯系H裝備制造集團（以下簡稱“集團”）收款管理的實踐進行探討。集團是一家國內領先的綜合性裝備制造業集團，同時在香港和上海兩地上市，擁有近200家子公司，5萬余名員工，年銷售額近800億元，營業利潤近50億元，主要業務包括新能源設備、高效清潔能源設備、工業裝備和現代服務業。在新常態下，集團堅持轉型發展，推進技術創新、產品升級、結構調整、培育新產業，使集團業績穩步提升，并取得了2000多億的在手訂單，呈現了可持續發展的態勢。但是應收賬款等經濟運營質量指標仍不理想，引起了管理層的高度重視。
一、應收賬款管理融合全面業務流程的必要性
（一）從不合理應收賬款的成因看在傳統觀念上，認為資金回籠只是財務部門的責任。應收賬款雖然體現在財務賬面，反映了流動資產占用的合理性和流動資金的利用效率，但是不合理應收賬款（一般是指超期應收賬款）的形成絕非僅僅是財務問題，它與客戶信用的評估、銷售合同的簽訂、產品的交貨期、產品的質量、售后服務的及時性和有效性等密切相關。因此，應收賬款的質量在實質上反映了企業經濟運營的質量，只有加強與應收賬款相關的全面業務流程的管理，才能有效控制不合理的應收賬款。
（二）從集團主要產品的特征看集團的產品主要為大型設備，具有批量小、單價高、生產周期長的特點。如電站設備的生產周期，單件產品一般需要三個季度以上，成套燃煤發電設備需要3—4年，成套核電設備長達4—5年。產品的所有權逐步轉移到用戶手中，不同的訂單合同約定了不同的收款節點及設備全部交付使用后的質保金。在這樣長的一個周期中，存在多種不確定因素，用戶投資資金的到位情況、項目基礎設施進度對設備供貨時間要求的變化、項目進展過程中對設備部分技術參數提出的調整、現場環境對設備調試帶來的困難、全部產品交付后的設備工況運行質量等，都會影響應收賬款的回籠。所以更需要加強各種狀況的全面跟進，加強業務與財務融合的應收賬款管理。
（三）從現代化管理的要求看信息技術的發展，提供了及時反映業務信息和財務信息的條件；現代管理會計提出了“業財融合”的理念和原則。集團的SAP系統積累了大量業務信息和財務信息，但在應收賬款管理的實際中，還是靠財務部門不斷的詢問銷售部門是否能夠回款，銷售部門不斷地跟財務部門確認錢款是否已到賬；發貨前，項目人員向財務人員確認哪些款項已到；銷售人員上門催討應收款前，向各相關部門收集生產、交貨、安裝、維保等一系列情況。這就需要按現代化管理的要求，充分利用信息化手段，整合信息資源，重塑融合全面業務的應收賬款管理流程。
二、應收賬款管理融入全面業務流程的實踐
（一）建立實施融合性的管控標準集團選取了下屬19家重點企業，開展收款管理工作專項調研，提煉共性、梳理關鍵控制點和風險點。在調研梳理的基礎上，制訂和發布了《H裝備制造集團基于全面業務流程收款管理工作指引》（以下簡稱《工作指引》）。《工作指引》提出了從銷售合同簽訂到貨款回籠的規范流程和通過PDCA循環不斷提高收款效率的管理路徑，并從三個方面形成集團標準化管控要求：一是組織落實。要求各級管理單位結合實際情況明確收款管理歸口部門，并對收款管理歸口部門、收款工作執行部門、法務部門、信息化部門等職責進行總體明確和界定；明確收款管理全過程所涉及的崗位職責；明確對相關部門和崗位的追責及考評機制，確保追責考評的效率、效果和有效執行。二是制度落實。集團層面統一明確收款管理方法，規范相關賬務處理原則，要求下屬各級管理單位建立相關管理制度，明確每個收款節點的收款控制條件、催收條件、催款措施、審批權限；明確“問題應收賬款”的跟蹤流程、遞進措施等的具體實施步驟；建立健全應收賬款風險評估方法、客戶信用狀況評估方法，收款計劃管理方法等。 三是責任落實。明確各級管理單位應自行承擔全面收款管理工作的主體責任，建立自身全面收款管理工作體系，保障管理措施執行。比如要求各下屬單位應建立爭取更有利商務條款和合同條款日趨標準化的機制；要求各下屬單位應建立有效的收款工作例會機制，應保證追溯到影響收款的相關責任人和制定行動項的高效性；要求各下屬單位應結合自身情況有效推進項目執行、生產、交貨及售后管理，保證交貨質量、交貨進度，并應建立健全收款管理所涉及問題能夠持續改進的提升機制。集團下屬各產業集團、各企業根據集團要求，結合自身特點，建立本單位融合業務流程的應收賬款管控標準。如風電集團，由總經理親自牽頭，組織各相關業務部門分析研究風電設備應收賬款管理的現狀和影響收款的主要環節，優化了收款流程，明確了各部門、各崗位的責任，重新制定了收款制度，并把收款工作作為風電集團的“補短板”工程，嚴格執行管控標準。又如電站集團，把管控標準的前端延伸到合同簽訂、客戶信用管理；中端分解到影響交貨進度、產品質量的每個環節；后端擴展到設備安裝調試、維修保養以及客戶付款審批流程跟蹤。再如電站工程公司，針對國內、國外工程成套項目的不同特點，分別細化了國內外項目的收款標準。
（二）搭建統一信息化平臺集團在梳理收款流程、建立收款標準的基礎上，充分運用信息化手段固化收款流程標準，并融合SAP系統中的業務信息，建立了應收賬款管控系統（以下簡稱“ARMS系統”）。該系統旨在實現收款的系統化智能化，促進了業財整合。具體說，一是實現業財數據融合化。克服了傳統收款管理存在業務和財務諸多信息不對稱情況，集成多維度數據，歸集相關信息。比如，關于項目的收入確認、發票開具、資金是否到賬等財務數據，關于排產節點、里程碑節點完成情況、進出保情況、逾期款項問題排查及溝通情況等信息，項目經理可一鍵獲取。二是實現收款計劃系統化。通過建立映射有效實現集團不同業態個性化里程碑節點與集團標準化收款節點的有機統一，依托里程碑節點的完成情況自動編制收款計劃。通過實時集成網銀的資金流、票據流信息，在信息化平臺內完成資金、票據至收款計劃的匹配、復核、修正。收款計劃一旦逾期，系統即時推送應對提示給收款責任人，收款責任人通過系統提供的溝通界面直接溝通相關責任人、查找問題、安排后續工作、跟蹤問題解決。如此一來，歷史收款情況、實時收款情況、計劃收款情況、逾期收款原因及跟蹤情況等實時數據一目了然，并可分層分解至項目、產品、直至產品的某一收款節點，也可至銷售區域、銷售經理等。三是實現匹配運算自動化。一旦“網銀系統”導入收款管理系統資金流入信息，系統自動計算匹配與導入款項相關的項目經理，并在導入款項時同步發送郵件提醒相關的項目經理匹配這筆資金流的歸屬，該資金流匹配結果經過財務審核后會自動推送會計賬務處理指令，生成實時財務數據。在這一流程中財務人員的工作由傳統的編制會計憑證、復核會計憑證向前延伸為監督收款計劃執行情況和復核資金流匹配結果，而大量的會計核算、憑證編制工作則由系統自動完成。集團統一的ARMS系統在下屬企業推廣應用后，推動了各個層面的應收賬款管理。在集團總部層面。通過ARMS系統掌握各企業應收賬款的具體情況，加以有針對性的管控、指導和協調、支持。包括對應收賬款風險點的提示與實施改進措施的監督；協調跨產業集團的主機廠與配套件廠的配合，解決影響收款的交貨期等問題；發揮集團財務公司、租賃公司等金融單位功能，聯合商業銀行運用票據、買方信貸、保理、租賃等“產融結合”的方式減少應收賬款；對于個別客戶無理由長期拖欠貨款的情況，由集團法務部提供法律支持。在產業集團層面。通過ARMS系統掌握其下屬企業的應收賬款情況，加強產業集團內的管控和協調。如電站集團下屬的機（汽輪機）、電（發電機、電動機）、爐（電站鍋爐）、輔（電站輔機）制造企業和工程公司、服務公司基本都是相同的客戶，在電站集團層面的系統中反映出客戶的整體欠款狀況。對于欠款的“大戶”，電站集團統一組織拜訪客戶，實地了解設備的運行情況，落實相關企業的后續服務，加快了資金回籠。在企業層面。運用ARMS系統，有效加強收款管理，提高了資金回籠的效率和效果。如電梯公司在集團推廣ARMS系統后根據集團要求對收款系統做了相應的改進，達到了實時管控每一筆應收賬款的目標。系統的提醒功能和催辦功能促進了相關業務人員的緊迫感，與績效評價考核的相結合的管控措施進一步調動了各級干部員工的積極性。使企業的應收賬款余額控制在銷售額的10%，資金周轉大大加快，現金流充足，有力保證了企業的經濟運行質量和競爭優勢。
（三）推進評價機制創新傳統的財務評價往往以應收賬款的余額為主，忽略了不同企業的業務特征、應收賬款管理水平、應收帳款的風險程度。那么，如何推進管理提升，在營運資金周轉加速中為集團創造價值、在超期應收賬款管理中為集團規避風險？評價機制的創新尤為重要。集團制定了收款管理評價辦法，分別針對收款管理水平、應收款周轉速度、超期應收款占比進行定性和定量相結合的評價，并依據三項評價得分確定被評價單位全面收款管理等級，用于考核被評價單位管理層。在此評價方法基礎上建立以自我評價、管理提升計劃、落實管理提升計劃、管理提升報告、監督交流為主要內容的評價工作循環提升機制，并鼓勵下屬單位積極分享、交流和借鑒，推進集團收款管理水平提升。各產業集團和企業根據集團的收款管理評價辦法，研究制定了本單位的評價管理辦法。如輸配電集團針對本行業客戶數量眾多、規模大小不一和存在不少代理商的特點，在評價管理辦法中增加了客戶信用狀況的評估；核電集團針對其生產周期長（相應收款周期長）的特點，在評價管理辦法中提出了定期出具“應收賬款管理報告”的要求；電站工程公司針對其大部分合同約定分期收款和留有10%質保金的特點，在評價管理辦法中強調了應收賬款風險評估的定性定量分析。從而使以“討債”為主的事后管理轉變為以分析評估為主的事前、事中管理，有效防止了壞賬風險。集團通過融合全面業務流程的應收賬款管理探索，取得了良好的效果。近年來，集團超期應收賬款逐年下降，壞賬率降至歷年最低，應收賬款周轉率明顯好于同行業。
三、深化應收賬款管理的幾點思考
（一）提高產品競爭力是深化收款管理的重要前提應收賬款管理融合于業務流程，不僅要關注影響收款的產品質量、設備運行等問題，而且要前移到產品的競爭力，包括產品適銷、技術先進、價格合理、節能環保、制造精良。在企業實際中，凡是供過于求的老產品貨款都是應收賬款的“老大難”；凡是市場緊缺、性價比高的新產品，貨款回籠都比較快，有的客戶甚至帶款提貨。集團正在改革調整中進一步淘汰落后產品，不斷推出更新換代的優質產品，新產品的資金回籠率明顯好于老產品的資金回籠率。所以，加強產品研發，提升產品競爭力，不但是企業創新發展的需要，也是加快資金回籠的前提。
（二）完善一體化信息系統是深化收款管理的有效途徑雖然集團的ARMS系統已取得了初步成效，但是還需要進一步融合于設計工藝、產品銷售、生產制造、材料采購等部門的信息系統，使所有專項系統均納入企業的SAP“大系統”，真正做到信息共享、數據唯一可靠。集團正在進一步整合信息系統，開發升級版的收款系統。在新版的收款系統中，一旦發現“問題應收賬款”，可深度挖掘問題背后的“大數據”，分析問題的成因，提出解決問題的措施建議。完善一體化的信息系統，可以有針對性地改進企業管理，提升收款效果。
（三）堅持常抓不懈是深化收款管理的根本保證無論用什么樣的方法來進行應收賬款管理，都需要常抓不懈、一抓到底。有的企業為了完成年度績效考核目標，只是在年末突擊抓一下資金回籠，卻疏于應收帳款的日常管理。其后果是，年末突擊收款中反映的自身管理問題并不能及時解決，不僅影響收款而且影響管理改進；年末未收回的貨款，很可能到次年年末才再次催收，甚至忘記催收，使個別應收賬款喪失了訴訟時效。集團在績效考核體系中把考核應收賬款“年末余額”改變為考核應收賬款“平均余額”，引導企業變“時點管理”為“日常管理”。只有持之以恒、不懈努力才能深化應收賬款管理，取得實際效果。（作者單位：上海電氣集團
