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財務(wù)共享服務(wù)中心將不同國家、地點 實體的會計業(yè)務(wù)拿到一個共享服務(wù)中心 來記賬和報告，這樣做不僅保證了會計記 錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，而且由于不 需要在每個子公司和辦事處都設(shè)財務(wù)崗 位，節(jié)省了系統(tǒng)和人力成本。隨著財務(wù)會 計與管理會計的分離，財務(wù)共享服務(wù)中心 成為一種趨勢。
關(guān)鍵因素
筆者認為，以下幾方面內(nèi)容制約著共 享中心建設(shè)的成敗。 一是合理確定實施共享的內(nèi)容與范 圍。在業(yè)務(wù)內(nèi)容和范圍上，應(yīng)選擇那些重 復(fù)性高、勞動密集型、能夠?qū)崿F(xiàn)、容易見效 或者已經(jīng)具有標準化工作流程的財務(wù)業(yè) 務(wù)，而后再逐步將財務(wù)共享服務(wù)范圍擴大 到管控性財務(wù)職能和戰(zhàn)略性財務(wù)職能上， 例如財務(wù)分析、預(yù)算決策等。 二是高級管理層、員工的認同和大力 支持。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)耗時較 長，投入的精力較大。因此，其建設(shè)必須 得到高級管理層的認同和支持，減少由資 金和信息化技術(shù)不足帶來的風險。應(yīng)注 意與員工持續(xù)溝通，做好必要的培訓(xùn)和管 理工作，讓員工充分理解財務(wù)共享服務(wù)模 式。 三是財務(wù)共享服務(wù)中心的領(lǐng)導(dǎo)者至 關(guān)重要。其是否具備果斷處理問題的能 力、戰(zhàn)略性的思維能力、團隊合作與溝通能 力、服務(wù)文化與意識的創(chuàng)造能力、充分理解 客戶的需求能力等，都將影響到未來財務(wù) 共享的成敗。這也是一個理想的財務(wù)共享 服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者必備的一些素質(zhì)。財務(wù)共享服 務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生的途徑可以從內(nèi)部產(chǎn)生， 也可以從外部招聘，不論是從內(nèi)部還是外
部產(chǎn)生，標準應(yīng)該都是一致的。
利弊分析
財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集團組織 會計核算的新模式，它的成功運用，滿足 了標準化、大批量會計核算的需要，提高 了企業(yè)集團的運營效率，降低了企業(yè)非核 心業(yè)務(wù)的成本。其他優(yōu)勢本文不再贅述， 主要陳述有關(guān)缺陷，引起管理者關(guān)注。 一是與業(yè)務(wù)部門隔離，溝通交流困 難。事實上，在實施共享服務(wù)后，財務(wù)人 員和業(yè)務(wù)人員原有的溝通機制被徹底隔 離。基于流程和業(yè)務(wù)分工的財務(wù)作業(yè)模 式，使單據(jù)隨機分配到每個業(yè)務(wù)處理人員 手中，業(yè)務(wù)人員面對的不再是固定的財務(wù) 人員，而是經(jīng)過整合的財務(wù)共享服務(wù)中 心。將部分財務(wù)職能縮至統(tǒng)一中心地點， 使財務(wù)部門的觸角縮短，進而與業(yè)務(wù)部門 間產(chǎn)生溝通問題，原本應(yīng)進行的面對面溝 通成為不可能。因此，財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu) 的建立應(yīng)考慮到這一點。 二是財務(wù)共享服務(wù)中心集中了大量 簡單、重復(fù)性的操作，容易使員工陷入復(fù) 雜和繁瑣的操作流程，從而導(dǎo)致團隊的不 穩(wěn)定、人員流動率增高。 三是適應(yīng)能力不足。財務(wù)共享服務(wù) 模式在組織、流程設(shè)計上的基本前提假設(shè) 是公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容、運作模式和流程，不 存在結(jié)構(gòu)上的巨大改變，只是在現(xiàn)有流程 的基礎(chǔ)上進行革新和優(yōu)化。當企業(yè)的經(jīng) 營模式發(fā)生巨大變化或有新的業(yè)務(wù)要求 會計及時支持時，財務(wù)共享服務(wù)模式的適 應(yīng)能力將受到巨大的挑戰(zhàn)。 四是不利于員工的職業(yè)發(fā)展。由 于高度的分工細化，使得對于會計個體 而言，其業(yè)務(wù)處理涵蓋面過窄，長期來 看，對于個人和組織都會造成不利影 響。對于個人而言，單一、專一的細分
會計崗位將個人定格為會計操作工，會 計人員視野受到限制，無法獲得全盤的 財務(wù)會計認識，降低了工作積極性，這 樣會使得員工產(chǎn)生消極情緒，或者干脆 選擇離開組織。 五是員工的業(yè)務(wù)視野拓寬受到限 制。會計服務(wù)是一項知識服務(wù)，需要會 計人員具有基本的會計基礎(chǔ)和專業(yè)判斷 能力，財務(wù)共享服務(wù)通過業(yè)務(wù)流程開展 日常業(yè)務(wù)，受限于高度細化的職責分工， 會計人員過分關(guān)注于自身的業(yè)務(wù)流程， 視野必然受到局限，業(yè)務(wù)的敏感性會降 低且容易忽視客觀實際的變化，無法從 公司整體價值鏈的角度看待問題，難以 滿足客戶的需求。
后續(xù)管理
在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，如何做 好企業(yè)的管理工作？筆者認為，應(yīng)從兩個 方面入手：一是整合提升企業(yè)集團整體財 務(wù)管理水平和架構(gòu)；二是不斷提升財務(wù)共 享中心自身建設(shè)。 企業(yè)必須針對共享中心建立一套完 整的財務(wù)管控體系，主要包括營銷財務(wù)、 子公司財務(wù)、成本控制等內(nèi)容。只有擁有 完善、規(guī)范的財務(wù)管控體系，企業(yè)在制定 戰(zhàn)略和財務(wù)需求時，信息才可以直接傳達 給業(yè)務(wù)單位。 企業(yè)必須要保證整個單位產(chǎn)生的任 何一筆費用都經(jīng)過財務(wù)系統(tǒng)，并且經(jīng)過有 關(guān)部門給予審批。這種方式可以針對企 業(yè)所有的費用都進行實時的控制，有關(guān)部 門還可以針對企業(yè)實時的消耗和預(yù)算進 行對比，為企業(yè)節(jié)約資金創(chuàng)造條件。 企業(yè)中出現(xiàn)的各項資本性支出，可以 通過共享服務(wù)中心準確無誤反映給企業(yè) 的財務(wù)部門，以及企業(yè)的高層決策部門。 這種方式可以讓企業(yè)針對所有的資本性 支出都給予全程的控制。 服務(wù)共享中心將向內(nèi)部顧客——各業(yè) 務(wù)單位和其他部門收費。服務(wù)共享中心必 須根據(jù)服務(wù)的所有相關(guān)成本向業(yè)務(wù)單位收 取費用，使服務(wù)共享中心向業(yè)務(wù)部門收取 的費用能彌補所有支出。這樣可以使服務(wù) 共享中心不再是企業(yè)的一個成本中心，雖 然它還不能產(chǎn)生利潤，但它起碼必須做到 收支平衡，使它真正成為共享服務(wù)部門。 服務(wù)共享中心要與內(nèi)部顧客建立伙 伴般的合作關(guān)系。對服務(wù)共享中心而言， 應(yīng)該將業(yè)務(wù)部門看作自己的顧客, 盡力 滿足它們的要求；對業(yè)務(wù)單位而言，有責 任和服務(wù)中心一起確定自己的需求，更好 地提高效率和服務(wù)水平。王之君 強寶麟 方圓/文