上海立信會計學院 賀 妍
財務管理理論與實踐的發展是與環境密不可分的。20世紀90年代以來，科學技術特別是信息技術的不斷進步，生產力的快速發展，貿易壁壘的減少使經濟全球化趨勢越來越明顯。與此同時，隨著戰略思想的不斷發展、完善和滲透，財務管理與戰略之間的關系也更加緊密。戰略思想貫穿于企業財務管理的各個環節。
戰略的主旨是獲得并保持競爭優勢，企業創造價值的能力取決于其競爭優勢。競爭優勢是相對競爭對手而言企業做得較好的所有方面。獲得并保持競爭優勢對一個持續存在的企業的長期成功是絕對必要的前提。而競爭優勢又取決于企業所擁有有價值的和稀缺的資源及能力的大小和強弱。當外部環境處于多變狀態時，有價值的和稀缺的資源越來越市場化，企業的能力越來越具有戰略性。企業本身的能力可能會成為決定企業特征的更為穩定的基礎。因此，“用有能力做什么來定義企業，比用要滿足什么需求來定義企業，可為戰略的制定提供更為持久的分析基礎”（Robert Grant）。邁克爾·波特提出，能力要素是價值鏈中對業務產出有獨立價值貢獻的一個基本組成部分，企業的這種能力要素就是“企業基因”，是那些與競爭對手比有顯著優勢的能力就是企業競爭優勢的主要來源。由于企業運作的所有環節都需要財力、人力和物力，而財務管理能夠及時跟蹤和把握整體現狀，其能力建設也就由于企業環境的變化和與戰略的緊密關系而成為一個迫切的任務。只有不斷拓寬財務管理能力范圍，強化財務管理能力建設，才能適應多變的戰略環境，真正成為支撐企業戰略的有力助手。具體來說，多變的環境下企業財務管理能力建設應從以下方面進行：
一、基本決策能力
從自身的職能和內容來看，財務管理是圍繞資金運動而進行的融資、投資、資金回收和利潤分配等內容的管理活動，其基本能力就是行使上述基本職責，滿足信息使用者需要的能力。其努力的重點在于滿足預算和現金流所需的資金，恰當的風險控制，確保信息的可靠性以及對財務、經營過程進行適當的監督與控制。
在投資方面，依據投資收益大于投資成本的原則來進行直接投資（項目投資）和間接投資（證券投資）的決策。在考慮時間價值和風險的基礎上選擇凈現值為正，即未來現金流量的現值大于投資現值的投資項目。在項目投資中，應避免對風險估計不足而導致未來現金流量的現值小于投資現值而造成損失，或者由于夸大風險而放棄原本凈現值為正的項目從而錯失良機。證券投資中則要對系統性風險進行科學合理的估計，同時通過多元化投資來分散非系統性風險。
融資方面的主要問題在于如何獲得企業所需的資金，包括向誰融資、何時融資、融資多少等，其關鍵在于確定各種來源的資金在企業總資金中所占的比例，即資本結構，包括債務和權益之間的比例關系、負債的期限結構等，使融資風險與融資成本相匹配。同時要根據企業戰略要求和投資的客觀規律制定企業融資戰略目標和原則，尋求各種有效的融資組合，使融資方式與投資相配合并達到動態平衡。
利潤分配的決策主要是決策企業的累計可分配利潤中有多少可以分配給股東，有多少應留在企業中作為再發展或投資所用，避免留存收益和股利結構處理不當產生的對企業或股東的不利后果。由于融資、投資和利潤分配之間存在密切的聯系，所以決策時應全面加以考慮。
資金回收管理主要涉及營運資金管理。營運資金管理的重點是流動資產和流動負債的管理，其原則是縮短現金周轉期，加快資金周轉。具體是通過快速收現和資產結構的變化來實現。因此，管理的中心應放在應收賬款管理和改善資產結構方面。例如通過對應收賬款風險進行合理的評估，對收益和機會成本、管理成本、壞賬成本進行權衡來制定信用政策；與營銷部門共同制定收賬政策；根據營運資金計劃調整流動資產結構，如調整存貨持有量等。
二、戰略匹配能力
根據弗雷德·R·戴維對企業戰略類型的劃分，企業戰略可分為一體化、強化、多元化和防御戰略四類。一體化戰略是對供應商（前向一體化）、銷售商（后向一體化）或競爭對手（水平一體化）的控制戰略，以獲得成本或價格上的優勢。強化戰略需要加強企業市場方面的努力程度，以擴大市場份額，提高企業現有產品的競爭力，如市場滲透、市場開發、產品開發等。多元化戰略以增加產品或服務的種類為主要特征。防御戰略則是為了使企業擺脫困境而采取的收縮、剝離或者清算戰略。在戰略的選擇中，財務可行性分析是至關重要的環節。此外，一體化、強化戰略常常通過企業并購方式或合資來實現。執行一體化、強化和多元化戰略往往需要從外部籌措大量的資金。由于負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋，企業財務策劃常常以增加財務杠桿利益為出發點，采用積極的籌資策略，大量提高債務比重。與此同時，還要加強管理，降低資金成本，減少籌資風險，從而提高企業的權益資本收益率，獲得較大的財務杠桿利益。“高負債、低收益、少分配”是這些戰略財務方面的特征。而防御戰略尤其是在清算中，則要利用相關財務法律法規，有序地、有計劃地將企業資產進行最大程度的變現，將損失降到最小，保護債權人、員工的利益。
三、信息整合能力
信息整合是協同效應的需要，指將財務工作與經營部門等非財務部門的工作通過企業的信息平臺相結合，共享信息，在實現企業目標中形成合力，共同提高企業績效。從企業內部來看，通過不同部門工作上的緊密銜接，可以減少取得信息的成本，保持信息的連貫性，改善信息不對稱，為企業長遠的戰略決策和日常管理提供相關信息。同時提高各自的工作效率，使資源的使用更加有效、更為經濟，從而促進企業價值鏈管理工作整體的有效性和效率。從企業外部來看，企業財務管理應積極參與到供應鏈協同行動中來。在多變的環境中，競爭的主流是供應鏈之間的競爭。供應鏈管理是通過運用管理技術、信息技術和過程控制技術，對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、工作流和價值流進行有效的規劃和控制，使得一個企業的業務流程相對于其他企業來說，不再是分散和孤立的，而是持續的、相互依存的、反應迅速的一個整體的一部分，目的是建立起一個共享的信息平臺，形成一個具有較強競爭力的供應鏈戰略聯盟。同時通過協同不同企業的財力資源、物力資源、人力資源及技術資源來增強企業自身的競爭優勢。
四、績效管理能力
績效是實現目標的業績和效果以及效率。績效管理是企業管理系統的核心內容。企業財務管理在績效管理工作中的主要職責是績效評價，其目的在于提供決策支持；對戰略計劃的結果進行監督和診斷；進一步明確責任及今后改進的焦點；為激勵工作提供依據；記錄企業發展，持續改善企業的管理。在績效評價工作中，財務管理人員應運用綜合的專業能力來設計評估指標體系，包括指標、權重、評估的操作流程以及溝通反饋流程。科學有效的績效評價指標體系的設計應全面、客觀；指標之間保持相對獨立性；指標體系符合成本-效益原則，既體現經濟性，還要符合符合SMART原則，即明確(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(Attainable)、相關(Relative)、限時(Time-sensitive)。
企業普遍使用的績效評價方法是基于財務指標的企業績效評估方法，主要有財政部績效評價體系、杜邦體系等。但由于財務指標具有諸多缺點，如只是事后指標、不能反映外部環境的變化，不能全面反映企業績效，具有短期導向性等，因此，理論界和實務界對企業的績效評價工作進行了長期深入的探索并提出了將傳統的財務分析指標與現代的EVA（經濟增加值）相結合的評估模式、平衡計分卡等。財務管理人員要及時掌握這些動態，并靈活運用創新的方法來提升企業績效評價的效率。目前，較為系統化的業績評價方法當屬平衡計分卡。它是一種戰略評價和控制技術。平衡計分卡旨在財務指標和非財務指標，如產品質量和用戶服務水平之間尋求某種平衡。由于不同利益主體的目標是互相影響，有時甚至是沖突的，如顧客需要的是低價和高服務質量，這與股東追求高投資回報的目標明顯不一致。平衡計分卡是平衡股東、顧客和運營目標的有效管理工具。企業財務部門應根據環境變化及自身條件選擇績效評價方法并靈活運用，為企業戰略的有效性和效率提供有力支持。
五、持續改進能力
企業的持續改進是不斷變化的環境對企業的要求，持續改進的實質是企業持續增加向顧客或消費者提供產品或服務的價值。財務管理的持續改進能力是指財務管理對企業整體財務業績的提高發揮作用的能力，即為了將來的改進而從過去的經驗中學習，發現最優實踐經驗的能力。包括通過技術或流程的改進找出成本最小化和產出或收益最大化的方法。同時通過從其他企業找到學習的標桿，不斷尋找改進的機會和方法。在持續改進能力方面，企業財務管理工作應該參與衡量比較企業與同行業中的其他企業的組織績效并設定戰略改進目標；分析內部和外部信息，對可能影響企業績效的環境因素進行預測而不是被動反應，作出戰略或戰術上的決策來應對這些環境因素；幫助分析和防止質量問題的出現；通過流程改進和技術革新獲得效率并進一步改進產品的質量，使企業財務業績最大化。通過這些努力，財務管理工作可以探索資源配置的最優方法來幫助企業持續改進財務業績。
總之，在不斷變化的環境中，財務管理的基本決策能力、戰略匹配能力、信息整合能力、績效管理能力和持續改進能力是企業財務管理能力建設中必不可少的內容。隨著環境的進一步變化，企業財務管理的能力體系也需要不斷創新和發展。我們還應注意到，企業是由多種相互促進的職能構成的，要在多變的環境中不斷提升競爭優勢，使企業真正做“強”，還需要各部門的協調、配合，全員參與，并且持續地提升企業的各種能力。
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