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面對軍品采購機制的改革，軍工企業 要想贏得日益激烈的市場競爭，就應該在 產品成本管控上下功夫。傳統的成本管 理的方法和思路已不能適應采購市場的 改革。為適應新變化，筆者認為，企業可 以嘗試用“目標成本管理”工具來代替傳 統的成本管理，并且運用管理會計工具推 動企業發展，這也是適應財政部大力推動 管理會計發展的必然選擇。
制定、分解目標成本
打造低成本優勢，管控成本是關鍵， 而目標成本管理恰好是管控成本的有力 工具。筆者認為，目標成本管理與傳統成 本管理方法的最根本區別就在于：目標成 本管理作為一種全過程、全方位、全員的 管理會計工具，是一種主動的管理方法。 采用該方法，產品成本在設計開發流程的 早期就得到管理，而不是在開發生產流程 的后期才著手進行成本管理。企業通過 實施目標成本管理，可以準確把握成本管 控的薄弱環節和重點區域，推動企業打造 低成本競爭優勢，幫助企業在激烈的市場 競爭中占據有利地位。 目標成本的制定，依賴于市場部門從 市場上多渠道獲取的銷售價格預期，以及 公司多年來形成的利潤預期或平均利潤， 在此基礎上，預期價格減去預期利潤形成 目標成本。從目前實際操作來看，預期價 格一般采用企業科研項目的競標價格，也 就是軍工審定的科研目標價格，這個價格 主要是參考國內同行的銷售價格形成 的。預期利潤從實踐來看，還是應該以 5%為上限，這也是改革前軍工企業可以
接受的最高利潤水平。在此基礎上得出 的目標成本，就是企業需要從研發階段開 始到生產結束全過程管控的重點。 分解目標成本，目的就是要改變現行 成本管理的弊端，建立交叉控制的成本管 控模式，使成本管控不再由財務部門單一 管控，而是按照職責分工，建立分工協作、 有序配合、全員參與的成本管控新模式。 需要注意的是，在分解目標成本前， 應將目標成本分為可控成本和不可控成 本兩部分。不可控成本作為企業總體控 制的成本，由財務部門牽頭協調各職能部 門統籌控制，不再逐層分解到各基層單 位?？煽爻杀静糠謶凑战徊婵刂企w系 分工，全部分解至各相關責任單位，各責 任單位再將成本分解至可以控制的最低 環節。
建立財務信息“內外賬”
財務部門作為目標成本的核算機構， 應做好目標成本信息收集、整理、匯總、編 制工作。財務反映的目標成本信息是交 叉職能團隊成本管控的結果，也是開展考 核、監督的基礎。所以，財務部門不僅要 按照會計規定開展核算，編制各類財務報 表，俗稱“外賬”；同時，也應按照管理需 要，編制內部管理用財務報表，也叫“內 賬”。 “外賬”用于股東、外部報表使用者使 用， “內賬”則用于企業開展內部管理使 用。目標成本管理，需要企業建立分部 門、分單位的成本“內賬”。這樣，我們就 可以簡單、明了地了解到各職能團隊階段 成本控制的效果，并有利于查找短板和疏 漏、制定改進措施等。 需要說明的是，這里提到的“內外”兩 套賬，不是一些企業騙股民、騙銀行、騙稅
務的假賬，而是真正用于企業管理需要的 管理用財務報表， “內外賬”財務信息的真 實性和一致性是編制兩套賬的前提。
引入“可控邊際貢獻”進行考核
傳統的績效考核，主要是考核工業增 加值、萬元工具工裝消耗、萬元燃動消耗 等。這些考核指標是傳統意義上的統計 指標，而非管理會計考核工具，與實際財 務管理脫節，不能很好地利用財務信息來 開展考核，且這些指標制定的規范性較 差，易受人為因素干擾。同時，在傳統制 造模式下，基層單位往往采用計件方式結 算人工費用，員工按件取酬，參與成本控 制的積極性較差。 在實施目標成本管理后，筆者認為可 以引入“可控邊際貢獻”的考核體系，部門 采用“部門可控邊際貢獻”考核，基層分廠 采用“分廠可控邊際貢獻”考核，研發團隊
采用“項目可控邊際貢獻”考核?？煽剡?際貢獻=某部門（分廠、項目）收入-可控 成本，該公式計算所需數據全部來源于財 務報表，由于有內審機構的審計監督，報 表數據的可靠性、真實性較高。 同時，可控邊際貢獻核心是可控成 本，考核可控邊際貢獻可以有效調動這些 機構和團隊參與成本控制的積極性和主 動性。對折舊、租金、稅金、財務費用等不 可控成本，由公司統籌進行控制，不再納 入可控邊際貢獻考核。 另外，可控邊際貢獻指標可以向下分 解至最底層，也就是可以最低分解至生產 班組和員工個人。這樣，每個班組和員工 都可以參與到成本控制中來，輔之以嚴格 的考核和真正的獎懲，成本控制效果將非 常顯著。
嚴格監督形成節約的企業文化
目標成本的實現，離不開強有力的監 督和評價機制。紀檢和審計部門應加強 對目標成本實現過程的實時監督，尤其要 加強對重大物資采購、重要零件外協、大 額資金投入、關鍵設計變更等事項的監督 力度，確保目標成本管控全過程始終在陽 光下運行，避免“吃里扒外”等內外勾結行 為發生。同時，審計部門應加強對各單位 財務信息的內審，確保目標成本信息的真 實反映。 建立有成本競爭力的企業，離不開文 化傳承。形成成本節約的企業文化，核心 就是要公司高層帶頭，從大處著眼、細節 入手，主動節約，并通過合理化建議、金點 子、黨員創新工程等正向激勵舉措，真正 調動員工個人主動參與的積極性，讓節約 成為一種行為習慣。
孫亮/
