肖冰/文
民營企業(yè)應(yīng)該多關(guān)注現(xiàn)金流量表
根據(jù)黑洞理論，當(dāng)一個(gè)人進(jìn)入不同 的空間，打開的就是另外一個(gè)維度。 CFO要想實(shí)現(xiàn)從“F到E”的完美蛻變， 也需要有大格局和不同的視角。 歷經(jīng)10年，他以信息化為切入點(diǎn)和 抓手， 從CFO到CEO一步一個(gè)腳印地推 動(dòng)著財(cái)務(wù)工作變革和轉(zhuǎn)型，夯實(shí)了企業(yè)運(yùn) 營管理基礎(chǔ)， 促進(jìn)了企業(yè)績效穩(wěn)健增長， 也實(shí)現(xiàn)了自己職業(yè)生涯的“一橫”跨越 ——他就是正泰集團(tuán)輪值總裁王國榮。 CFO的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)視角
結(jié)合自己10年來的成長史，王國榮 向記者講述了如何從一個(gè)優(yōu)秀的CFO成 功地填上 “一橫” 的 “傳奇” 。 先弄清楚不同，才能實(shí)現(xiàn)“大同”。 因此，作為CFO，要明白CFO和CEO的 視角和關(guān)注點(diǎn)不同在哪里。王國榮認(rèn) 為，CFO作為企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作中最核心的 崗位之一，承擔(dān)著投融資把控、戰(zhàn)略決 策、經(jīng)營監(jiān)督管理等越來越多的重要職 能。CFO要運(yùn)用戰(zhàn)略財(cái)務(wù)視角推動(dòng)財(cái) 務(wù)管理體系建設(shè)，實(shí)行財(cái)務(wù)管控與資本 運(yùn)營兩手抓策略。 “從財(cái)務(wù)管控角度，我認(rèn)為CFO要 以資產(chǎn)高度安全、現(xiàn)金流充足、資產(chǎn)高增 值、運(yùn)營高利潤和把握新產(chǎn)業(yè)為財(cái)務(wù)管 理總體目標(biāo)，強(qiáng)化內(nèi)部控制與管理會(huì)計(jì) 建設(shè)。”王國榮表示，內(nèi)部控制作為企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi) 在機(jī)制，處于企業(yè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要 位置。正泰電器自2011年開始，主動(dòng)開 展內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)試點(diǎn)工作，在2017 年浙江內(nèi)控30強(qiáng)上市公司排行榜中， 與濱江集團(tuán)、海康威視名列內(nèi)部控制前 三強(qiáng)。
此外，正泰電器2016年作為浙江省 管理會(huì)計(jì)試點(diǎn)單位之一，應(yīng)用全面預(yù)算 管理、成本管理、績效管理等管理會(huì)計(jì) 工具和方法，從成本管理、預(yù)算管理等 方面推進(jìn)公司全價(jià)值流精益管理會(huì)計(jì) 體系建設(shè)。 “從資本運(yùn)作角度，我認(rèn)為，在新金 融時(shí)代下，一個(gè)優(yōu)秀的CFO還必須懂資 本運(yùn)營，善于利用資本的力量，為企業(yè)創(chuàng) 造更多價(jià)值。”王國榮介紹說，為有效抓 住戰(zhàn)略機(jī)遇和制高點(diǎn)，他作為并購工作 主要負(fù)責(zé)人員，圍繞集團(tuán)“發(fā)、輸、變、儲(chǔ)、 配、用”電產(chǎn)業(yè)鏈，按照“正泰2025智慧 能效管理——一云兩網(wǎng)”的戰(zhàn)略，在原有 低壓電器為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，展開 了一系列的產(chǎn)業(yè)整合、收購兼并工作， 先 后完成建筑電器、儀器儀表、自動(dòng)化、傳 感器、新材料、光伏、鋰電池等業(yè)務(wù)和行 業(yè)10數(shù)家公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收購、兼并工作。 為有效協(xié)同資本市場運(yùn)作，在嚴(yán)守 “現(xiàn)金流” 和“資產(chǎn)負(fù)債率”兩條安全底線 的同時(shí)，在傳統(tǒng)融資方式的基礎(chǔ)上，王國 榮領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)加快了融資創(chuàng)新工作，靈活 運(yùn)用債務(wù)融資工具，開展供應(yīng)鏈金融等 業(yè)務(wù)，為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與生產(chǎn)運(yùn)營提供 有效發(fā)展資金保障。近3年，正泰集團(tuán) 共融資100億元；2016年債券最低發(fā)行 利率僅2.95%，年降低總成本7000多萬 元。同時(shí)，公司的間接、直接融資比例也 發(fā)生根本變化，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)取得顯著 成效。目前，正泰集團(tuán)直接融資比例已 超過間接融資，達(dá)到52%。 CEO需擁有全局戰(zhàn)略視角
“當(dāng)我們是CFO的時(shí)候，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
思維、財(cái)務(wù)管控能力、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制是關(guān) 注點(diǎn)。”王國榮認(rèn)為，當(dāng)你成為公司的 CEO，需要擁有全局戰(zhàn)略視角，要全面、 系統(tǒng)、前瞻性地看公司經(jīng)營與發(fā)展，能夠 從整體上把控企業(yè)發(fā)展的趨勢和規(guī)律。 在擔(dān)任CEO過程中，王國榮以戰(zhàn)略 目標(biāo)為導(dǎo)向、市值管理為總綱、客戶需求 為中心，以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、營銷服務(wù)模式 創(chuàng)新、管理理念方式創(chuàng)新為抓手，持續(xù)提 升經(jīng)營管理能力和水平，堅(jiān)定不移走質(zhì) 量效益型道路，不折不扣地全面落實(shí)好 各項(xiàng)年度量化指標(biāo)。 在經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)共同努力下，2018 年，正泰集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績實(shí)現(xiàn)了高速增長 ——截至3季度，上市公司正泰電器實(shí)現(xiàn) 營業(yè)收入191 億元，同比增長20% ，歸屬 母公司凈利 28 億元，同比增長42%；公 司盈利能力不斷提升；現(xiàn)金流安全穩(wěn)健。 “總而言之，CFO擔(dān)任支持角色， CEO擔(dān)任驅(qū)動(dòng)角色。CFO要善于管理 分析，擅于告訴別人能做什么，而CEO 則是站在制高層面制定規(guī)則，告訴別人 該做什么。”王國榮稱。 晉升CEO的四大素質(zhì)
一個(gè)CFO應(yīng)該具備怎樣的素質(zhì)，才 有可能晉升為CEO？ 王國榮認(rèn)為，面對(duì)新的形勢、新的任 務(wù)、新的變化，CFO首先要擁有變革創(chuàng) 新能力，才能更好地適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。 正泰電器曾經(jīng)是以充分放權(quán)的自主 經(jīng)營管理方式為主，同樣財(cái)務(wù)部門的職能 也是以分權(quán)到各個(gè)制造部的管理模式運(yùn) 行。這種自主式的方式在公司發(fā)展之初 發(fā)揮了較大的作用，但隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模 的擴(kuò)大，以及市場占有率的逐步提升， 原 有分權(quán)管理的缺陷和弊病也逐步顯現(xiàn)。 在得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持下，王 國榮開始主導(dǎo)財(cái)務(wù)管理的機(jī)制變革和組 織架構(gòu)的優(yōu)化，形成以法人體財(cái)務(wù)直接 管理為主、職能線財(cái)務(wù)支持服務(wù)為輔、日 常事務(wù)區(qū)域統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的“三位一體”財(cái)務(wù) 工作管控機(jī)制。目前，財(cái)務(wù)在此基礎(chǔ)上
進(jìn)一步構(gòu)建財(cái)務(wù)共享架構(gòu)體系。這一系 列的調(diào)整，有效集成和整合了公司的財(cái) 務(wù)資源，提高了財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，提升了財(cái) 務(wù)管理能力，促進(jìn)了財(cái)務(wù)決策支持能力 的增強(qiáng)，形成了完整高效的財(cái)務(wù)體系。 其次是新技術(shù)掌控力。當(dāng)今時(shí)代， 大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智 能、能源路由器等高新技術(shù)層出不窮， CFO只有更好地?fù)肀录夹g(shù)、融入新技 術(shù)，才能順勢而為、乘勢而上。 從2008年加入正泰開始，王國榮主 管財(cái)務(wù)部，分管戰(zhàn)略管理部、證券部和信 息化部。從一開始職責(zé)分工，他就跟董 事長南存輝提出，財(cái)務(wù)部和信息化部必 須統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)工作的提升變革必定 需要借助信息化的平臺(tái)。在他的帶領(lǐng) 下，通過10多年堅(jiān)持不懈的努力和持續(xù) 的投入，集團(tuán)公司已建成了以思愛普 （SAP）為核心運(yùn)營系統(tǒng)的涉及產(chǎn)品全生 命周期協(xié)同設(shè)計(jì)與制造管理、支持協(xié)同 商務(wù)的供應(yīng)鏈管理、內(nèi)部工作協(xié)同管理、 決策支持與知識(shí)資源管理的完整的信息 化管理體系。高速運(yùn)轉(zhuǎn)的信息化系統(tǒng)， 提升了正泰的財(cái)務(wù)分析效率，也為公司 各類重大決策提供了有力的依據(jù)。 再其次是打開“新空間”能力。正泰 的30多年發(fā)展就是在事業(yè)發(fā)展的過程 中不斷發(fā)現(xiàn)新的空間，從中找到新的創(chuàng) 造價(jià)值的機(jī)會(huì)，同時(shí)，積極融入其中的王 國榮也實(shí)現(xiàn)了自己的跨越。在參與陽光 項(xiàng)目做路演材料的時(shí)候，他提出以智慧 能源開發(fā)活動(dòng)為主軸，將整個(gè)陽光項(xiàng)目 和正泰電器進(jìn)行結(jié)合，以能源的開發(fā)和 應(yīng)用作為將來企業(yè)盈利手段，以此打開 新能源“新空間” 。這一設(shè)想得到了董事 長的肯定。2016年，通過重大資產(chǎn)重組 項(xiàng)目，合并集團(tuán)子公司正泰新能源，將光 伏資產(chǎn)注入上市公司，正泰進(jìn)一步延伸 低壓電器的產(chǎn)業(yè)鏈，內(nèi)生+外延成長持 續(xù)助力業(yè)績增長，經(jīng)濟(jì)效益明顯。 最后是具備強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果 導(dǎo)向意識(shí)。王國榮介紹說，為有效落實(shí) 戰(zhàn)略目標(biāo)，合理配置各項(xiàng)資源，正泰以戰(zhàn) 略管理體系為指導(dǎo)，構(gòu)建了目標(biāo)、預(yù)算、 績效“三位一體”全員、全面、全程的預(yù)算 管控體系，通過“既重過程、又重結(jié)果” 的 “目標(biāo)導(dǎo)向與工具應(yīng)用”雙重多元化機(jī) 制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)整體績效持續(xù)有效提 升。2017年，集團(tuán)核心企業(yè)正泰電器營 業(yè)收入、利潤總額、凈利潤和資產(chǎn)總額、 凈資產(chǎn)額比2008年分別增長了270%、 303%、326%和625%、378%。
正泰集團(tuán)輪值總裁王國榮： 大格局和戰(zhàn)略視角成就CFO “一橫”的跨越
當(dāng)前，民營企業(yè)營收、利潤雙降， 中央及時(shí)出臺(tái)了多項(xiàng)扶持措施。筆者認(rèn) 為，在大環(huán)境向好的局面下，每個(gè)企業(yè)家 所能做的就是敬畏周期、關(guān)注現(xiàn)金流、及 時(shí)做好股權(quán)融資，適應(yīng)環(huán)境活下去。
要多看現(xiàn)金流量表
一個(gè)成功的企業(yè)家往往是極端的樂 觀主義者，也是極端的悲觀主義者。不 是極端的樂觀主義者不可能選擇創(chuàng)業(yè)， 如果不是保守主義者，這個(gè)企業(yè)活不長 久。所謂保守主義，筆者覺得可以說包 括以下幾個(gè)方面。 一是很多出現(xiàn)資金鏈斷裂的企業(yè)， 往往杠桿太大，面臨很多風(fēng)險(xiǎn)，但這些企 業(yè)家心態(tài)都是埋怨——怨政府、社會(huì)、怨 各個(gè)方面。企業(yè)家要反思，借錢是要還 的，但有很多企業(yè)卻沒有想著要還錢的 事。借錢是有成本的，借的時(shí)候沒有想 到大的“風(fēng)浪”吹過來的時(shí)候，會(huì)把企業(yè) 弄到萬劫不復(fù)的地步。企業(yè)家在負(fù)債和 杠桿方面一定要謹(jǐn)慎，特別是要小心短 貸長投，還有卷入一些民間的借貸是最 危險(xiǎn)的。 二是現(xiàn)金流。2008年的時(shí)候，有美
國的風(fēng)投給他們的企業(yè)寫了一封信，說 “你的現(xiàn)金比你媽媽還重要” 。當(dāng)時(shí)我們 很震撼，中國的企業(yè)沒有這個(gè)概念。國 內(nèi)很多企業(yè)的報(bào)表利潤很高，但是它突 然之間就完蛋了，因?yàn)楝F(xiàn)金流斷啦。所 以，企業(yè)家每天應(yīng)該要多看現(xiàn)金流量表， 再看損益表。利潤高低并沒有生死存亡 的風(fēng)險(xiǎn)，但是現(xiàn)金流出問題了你就可能 有死亡的風(fēng)險(xiǎn)。 一個(gè)企業(yè)融了幾億元的錢，但是半 年就崩盤了。這個(gè)企業(yè)家每天都關(guān)注業(yè) 務(wù)，但沒有看現(xiàn)金流，一夜之間就完蛋 了。現(xiàn)金流不好的時(shí)候，很多訂單、業(yè)務(wù) 寧愿不接，目的就是為了活下去。 三是切忌多元化發(fā)展，特別是盲目 的、不相關(guān)的多元化。盲目多元化會(huì)導(dǎo) 致你毀滅性的風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)濟(jì)高漲的時(shí) 候，做得不好可以收回來。在這個(gè)時(shí) 候，你的不切實(shí)際的多元化布局就可 能把你拖死了。企業(yè)家應(yīng)該聚焦你的 主業(yè)務(wù)，具有核心競爭力的業(yè)務(wù)才能 保證企業(yè)的安全。
敬畏周期“剩”者為王
統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，民營企業(yè)今年收入 同比下降 20%多，利潤也下降 20%左 右。國有企業(yè)的數(shù)字還比較漂亮，但是
民營企業(yè)確實(shí)比較困難。 造成這種困境的原因很多，企業(yè)家 只能夠改變自己，適應(yīng)環(huán)境。要么就是 適應(yīng)環(huán)境，要么就是離開這個(gè)環(huán)境，要么 就是死路一條，沒有另外的路可以選 擇。既然大家選擇不離開這個(gè)環(huán)境，選 擇扎根這片土地，把企業(yè)繼續(xù)干下去， 我 們就要選擇適應(yīng)環(huán)境。 中國的企業(yè)要樹立一種“敬畏周期” 的意識(shí)。國內(nèi)的大部分企業(yè)家沒有周期 的意識(shí)，也沒有周期的基本概念。因?yàn)?過往中國過著比較長時(shí)間的好日子，一 直在高速發(fā)展，沒有經(jīng)歷過真正的周期 性的波動(dòng)考驗(yàn)，過往十幾年好幾次的波 動(dòng)，政府用強(qiáng)有力的手拉起來了。進(jìn)入 2018年，周期考驗(yàn)開始來了。 所有偉大的企業(yè)家都有一個(gè)共同的 特質(zhì)，就是危機(jī)意識(shí)特別強(qiáng)。包括華為 的任正非，他每天思考的是如何面對(duì)失 敗而不是成功。所以他寫《華為的冬 天》。比爾·蓋茨說微軟距離破產(chǎn)只有 18個(gè)月。萬科賬面上有1000多億的現(xiàn) 金，但萬科最高的目標(biāo)是活下去。 企業(yè)家要敬畏周期，更要感謝周期， 要感謝這種變化。正是通過這種周期性 的波動(dòng)，才會(huì)淘汰掉很多不合格的對(duì) 手，讓行業(yè)的秩序比以前更好，讓頭部效 應(yīng)更明顯。
對(duì)于面向真正創(chuàng)新的價(jià)值投資，市 場永遠(yuǎn)是春天。作為堅(jiān)持價(jià)值投資的投 資人需要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，在這個(gè)特殊的 時(shí)間窗口，多抓住幾個(gè)明星項(xiàng)目，渡過寒 冬， “剩”者為王。
危機(jī)孕育偉大
危機(jī)往往是孕育偉大企業(yè)的最好時(shí) 機(jī)。往往在經(jīng)濟(jì)形勢不好的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生 一些非常優(yōu)秀的公司——行業(yè)不好的時(shí) 候大家都想著升級(jí)、轉(zhuǎn)型、不用政府、不 用專家教授講，企業(yè)都會(huì)自發(fā)去做。 在經(jīng)濟(jì)形勢不好時(shí)，企業(yè)應(yīng)該做好 3件大事。 一是股權(quán)融資的事要抓緊，不要太 在意估值，拿了錢為主，趕緊多備“糧 草” 。另外節(jié)奏要掌握好，不要等沒錢了 再去找投資。二是加大創(chuàng)新的投入，即 便企業(yè)要裁員，最后一個(gè)裁的也應(yīng)該是 核心研發(fā)部門的人，他們是企業(yè)最寶貴 的財(cái)富，一定要咬牙保在最后，哪怕節(jié)衣 縮食也要把他留下來。三是進(jìn)行組織再 造。以前是高速增長的組織狀況，現(xiàn)在 放慢以后應(yīng)該是一個(gè)什么組織，是不是 很多層級(jí)要做調(diào)整？最近騰訊公司也在 做調(diào)整，中小企業(yè)也應(yīng)該靈活地調(diào)整， 更 多地適應(yīng)市場的變化。
