近年來，隨著醫療體制改革進入深水區，醫療市場競爭日益激烈，新醫改使
公立醫院的經營模式面臨嚴峻挑戰。在新醫改背景下，公立醫院需嚴格預算和收支管理，加強成本核算和控制。
因此，河南省腫瘤醫院總會計師韓斌斌格外重視加強醫院成本管理。
“雖然公立醫院是事業單位，但它不能只講使命、服務和技術，而不講成本。這是因為公立醫院有多重身份，它是事業單位、健康服務提供單位、科研單位、教學單位……但同時，它還是一個資金流量很大的經濟體。對于經濟體，成本是考量組織效率的一個重要指標。”韓斌斌說，再加上新醫改的要求， 公立醫院加強成本管理刻不容緩。
從“收入時代”到“成本時代”
在韓斌斌看來，公立醫院的“黃金時代”已經過去。
“對于行業未來的發展，我們要清楚地看到其經濟運行的趨勢。對三甲醫院而言，其經濟運行的趨勢，是收入快速增長不僅越來越困難，也不被允許，因為其與醫改的要求背道而馳。”韓斌斌說。與之相對應的，卻是公立醫院剛性
成本越來越高，包括政策性成本、醫學技術和信息技術快速發展帶來的成本提高等。
因此，韓斌斌認為，這意味著公立醫院已經由“收入時代”轉變為“成本時代”，或者已經由“成長時代”轉變為“成本時代”。
在“ 收入時代”，公立醫院需要關注的是規模和市場。而在“成本時代”，公立醫院需要關注效率和內涵。因此， 醫改的大環境倒逼公立醫院算好賬、管好錢。
為此，公立醫院需要在發展模式、管理模式和投資模式上進行轉型，做好
3 個轉變。“在發展方式上，要由數量型向質量型轉變。在管理模式上，要由經
成本不應該只是會計關注的一組數字，而是每個管理者、行業政策制定者、觀察者等都應該關注的一個視角，或者說是思維
驗型向科學精細型轉變。在投資方向上，要由規模擴張向內涵建設型轉變。” 韓斌斌說。
以上轉變都需要公立醫院加強成本控制，做好精細化管理。成本管理固然很重要，現狀卻不容樂觀。當然，也說明其可改進的空間比較大。
比如，作為組織經濟責任的主體， 公立醫院“一把手”越來越認識到成本管理的意義所在，但在操作層面，細致全面的思考和有成效的體系架構建設剛剛起步。同時，作為經濟管理的具體實施者，部分公立醫院財務團隊對成本的認識還比較膚淺，大部分還處在算賬階段，而不是牽頭管理的階段。
因此，目前大部分醫院的成本管理是“碎片化”的。還有的公立醫院存在各種各樣的成本問題，比如不同形式的浪費等。
認清成本管理的本質
韓斌斌認為，做好成本管理，首先要從思想上認清成本管理的本質。這是基礎，也是根本。一個組織要想可持續發展，就要在經濟上實現可持續。經濟上可持續，就意味著在一段時間內， 組織獲得的收入要高于消耗的成本。
收入管理要面向外部，成本管理是面向內部的。與個人修煉一樣，管好自
上，對行業管理而言，成本也是很重要的一個視角。”韓斌斌說。
她舉了這樣一個例子：美國汽車行業曾提出，希望政府部門降低稅負，給予政策補助。但這一建議不被采納，因為美國政府部門認為其汽車行業發展出現問題，是自身管理不善造成的，比如，戰略有問題、成本結構不合理、效率低下、存貨水平不高等。與之相對應的，日本的汽車以及其他產品之所以在上個世紀中期風靡全球，與其特有的成本管理體系有關。可見，成本管理是一個組織的重要戰略選擇。
“所以，成本不應該只是會計關注的一組數字，而是每個管理者、行業政策制定者、觀察者等都應該關注的一個視角，或者說是思維。”韓斌斌說，對于公立醫院而言，加強成本管控不是意味著削減成本，更不是意味著犧牲質量和患者利益，而是要考慮資源投入和運營效率。
此外，韓斌斌認為，正確地理解成本，可從4 個角度出發，即目標導向、貨幣計量、對象化和相對值。
所謂目標導向，就是評價成本的前提是目標實現了沒有，也就是說，成本一定是居于第二位的考慮。在“干正確的事”和“正確地干事”之間，成本屬于后者。所謂貨幣計量，是指成本工具的優勢，是把各種資源的投入產出用同一個標尺來計量，使之具有可比性。這同時也是成本工具的不足，忽略了不同要素的管理特點，忽略了無形資源，缺乏長期視角。所謂對象化，意味著“成本是要有人為此負責的”。所謂相對值， 指的是雖然計算出來的成本數據是絕對值，但評價成本高低往往用的是相對值。
以“百元醫療收入成本”為指標
從成本形成的角度來看，成本的類
臨床科室成本管理的目標是提高投入產出比，指標是“百元醫療收入成本”，使用的資源包括人、資產和床位， 提升效率的環節包括管理觀念和人員能力。百元醫療收入成本，即創造一百元醫療收入需要消耗的成本。對于臨床科室，這個指標能很好地反映它的運行效率。
百元收入成本包括收入和成本兩大要素。從成本形成的角度來看，根據成本和業務量之間的關系，以及成本形成的節點，可將成本分為固定成本和變動成本。固定成本包括人員工資、固定資產折舊和無形資產攤銷等。變動成本包括衛生材料和試劑等。
固定成本是決策形成的，一旦投入，就形成了。變動成本反映的是各生產要素的效率和生產要素協同的效率。固定成本管理需要提高資源配置效率，變動成本管理需要提高資源運行效率。因而，臨床科室成本管理主要從這兩個方面來進行管控。
固定成本的管控意味著，在投入、申請之前要充分論證。比如，人是最活躍的生產要素，科室需要幾種崗位，各種崗位需要幾個人，各有什么樣的要求，都要做到心中有數。這個環節容易出現的浪費，是申請過多的人力，而崗位能力沒有細分，高能低配。對臨床科室而言，變動成本主要是人員績效和材料支出，要分門別類建立管理路徑。
最后，韓斌斌總結說，公立醫院成本管理需重點明確如下幾點：有投入就會形成成本，就會存在浪費和低效；成本反映的是決策效率和運行效率，浪費和低效源于能力、態度和協同；成本管控以患者為導向，要繪制價值流程圖； 成本責任要落實到人，控制措施要基于動因；成本的改進一定是措施的推行和行動的改變；信息化手段，可及時、精細地反饋成本數據；成本管理不是節省的技巧，而是花錢的藝術。
