在成熟的產品市場，產品利潤率越來越低，為確保訂單利潤能算得到、拿得到，江蘇九鼎新材料股份有限公司（下稱
“九鼎新材”）對照行業標桿，運用成本倒逼機制，推行“一單一議”模式，從接單開始就明確營銷、生產、技術、采購各責任體應承擔的成本費用責任，并準確核算各責任體成本費用的完成情況，落實成本責任考核，促進公司整體運行效率和效益的提升。
確保公司應得的利潤能得到
九鼎新材財務總監馮建兵介紹說， 經過40 多年的發展，九鼎新材形成了成熟的生產經營管理體系，開發了系列的玻纖玻鋼產品，并擁有一定的市場占有率，但產品整體盈利能力不高。公司營銷部門在接受訂單時，產品價格比同行均高5%至10%，訂單預算均有較好的利潤，但最終財務核算結果卻存在訂單微利或虧損的現象，生產與營銷之間出現扯皮，責任劃分不清楚，往往利潤是“算得到、得不到”。
針對這種情況，九鼎新材推行了“一單一議”管理，即按照訂單價格扣除合理利潤來倒逼人工工資和成本費用總額。談起公司選擇這種管理模式的主要原因，馮建兵告訴記者，一單一議管理模式包括訂單預算、訂單審議、訂單實施、訂單責任結算和責任考核等5 個環節。通
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過訂單預算和審議，可確保公司應得的利潤能得到。在訂單審議的環節，通過對照行業標桿，議定各項對策措施，同時明確生產、經營、技術和采購各個責任體的責任。在訂單責任結算環節，對照議定的成本費用預算，結算生產、經營、技術和采購各自的責任完成情況，并將完成結果與績效掛鉤。
“總之，一單一議管理模式，一方面有利于明確和落實各責任體的責任，解決了各責任體之間扯皮的問題；另一方面，也可以有效的與全年預算管理、薪酬管理接口。”馮建兵稱。
明確各部門責任分工
馮建兵認為，一單一議應從產品生產成本（包括料工費、原材料價格）、銷售費用、財務費用（包括資金占用、貨款回籠）等可控成本項目方面進行審議。
在一單一議管理模式下，公司財務部門負責編制《一單一議管理流程》及應用表格，并進行宣傳貫徹，確保思想和方法一致。
在九鼎新材，一單一議的參與部門為事業部生產、營銷、技術和采購部門。事業部負責一單一議成本、價格、費用的最終評審和確認，以及負責各種成本、費用和價格爭議的最終評價等。
一單一議的責任主體為阿米巴負責人，負責組織訂單利潤的預算和組織訂單審議。一級阿米巴負責一單一議評審會議的組織和成本、價格、費用的總體策
劃等。二級阿米巴營銷部門負責合同或訂單的簽訂及顧客和市場需求的了解， 填制《產品盈利測算基礎數據表》（包含同類產品價格水平）轉財務部，并傳遞給生產和技術部門；同時負責一單一議價格構成中營銷部分費用的核定和合同或訂單評審會議的牽頭組織。二級阿米巴生產部門參與一單一議合同或訂單評審會議；負責成本核算相關數據的提供等。二級阿米巴技術部門也參與一單一議合同或訂單評審會議；負責生產過程技術降本措施的制定，并督促生產部門嚴格按制定的成本水平實施等。
采購部門負責保質保量根據核定的價格水平采購相關物資，保證成本達到指定的要求；按產品設置《產品盈利測算基礎數據表》樣表。
財務部門參與“一單一議”評審會議，負責一單一議價格水平的核算及利潤測算的核對；負責成本的核算及與核定成本的對比分析與提醒；根據現時的材料價格測算訂單產品盈利水平等。
明確訂單利潤預算方法
馮建兵介紹說，在產品銷售收入方面， 九鼎新材按訂單約定銷售數量和預計銷售價格計算。內銷產品銷售收入為不含稅收入；外銷產品銷售收入，其結算匯率按預計發貨月初1日的外幣中間價計算。
在產品生產成本方面，九鼎新材的原料成本按核定的消耗材料數量和材料單價預算，材料運費包含在材料價格中，
對訂單供貨周期長的訂單，會考慮材料價格波動對訂單成本的影響。
人工成本按訂單數量和議定的工資總額進行預算，職工福利費、工會、教育和勞動保險按實際發生或繳納金額預算。動力成本按核定的消耗能源數量和單價預算，其中電價應考慮在生產中合理選擇尖峰、谷底、平價等3 個不同時段的用電價格。
在制造費用方面，馮建兵認為，固定資產折舊、模具費按合理產能預算訂單產品應分承擔折舊和模具費，但對為特定訂單購置的固定資產或模具，其成本應進入該訂單。包裝按訂單產品工藝包裝要求進行預算。設備修理費、機件消耗等可控制造費用按核定的可控制造費用比率預算訂單應承擔金額。
管理費用按公司核定的應分擔管理費用總額及銷售目標總額，計算單位銷售產品應分擔公司管理費用率，根據訂單預計銷售收入進行預算。管理費用率由財務部另行計算。
在財務費用測算方面，馮建兵表示， 應合理預期訂單需準備的原材料儲備、產品生產周期、產品儲存等環節占用的利息。根據合同約定的收款期計算應收款占用的利息。根據客戶約定的結算方式，合理預算采用承兌匯票結算產生的貼現利息。外幣匯率損益按發貨當月初外幣匯率中間價與收款時外幣匯率中間價兩者之差計算。外幣匯款手續費則根據國外客戶匯款時由己方承擔的匯款扣費情況進行預算。
