查胤群
《會計基礎工作規范》（簡稱《規范》） 規定：“會計人員的工作崗位應當有計劃地進行輪換。”其中，“應當”兩字易引發誤解。事實上，財務輪崗并非絕對必要。其雖為良方，卻不能包治百病。實際執行中，如果為輪崗而輪崗，削足適履，只怕寸步難行。要不要進行財務輪崗，如何有效地實施財務輪崗，這些問題《規范》并未解答，卻是大多數企業的財務部門在發展中必須面對的。剖析財務輪崗的成功因素，有助于尋找這些問題的答案。
影響財務輪崗成功的因素很多，但以下5個因
素構成核心，即：明確的輪崗目標、平等的協作文化、合理的崗位設置、完善的輪崗制度、稱職的直屬領導。
一、明確的輪崗目標
財務輪崗的目標既具多元化，又有雙重性。多元化指，輪崗可以實現多種不同的組織目標。雙重性指，從企業角度和員工角度，輪崗的目標往往具有差異。這引發取舍和平衡的難題。左右逢源并不現實，唯有根據企業戰略和財務部門的現實狀況， 明確首要目標，舍棄次要目標，才能根據目標導向原則，有的放矢安排輪崗的具體實施措施。目標合理明確，是輪崗的首要成功因素。
財務輪崗的目標主要可分為三類：
1.為完善內部控制，推行敏感崗位強制輪崗。
22 強制輪崗不失為對抗敏感崗位舞弊問題的終極方案之一。然而，一方面，其建立在人性本惡的假設上，體現著對員工的不信任。另一方面， 強制輪崗對崗位經驗的積累往往具有破壞性。不得不說它是一種昂貴的保險。
敏感崗位強制輪崗，應當以崗位為核心，以人適崗。在輪崗范圍上，應使納入的崗位盡量最少化，并盡可能將專業能力要求高的崗位剔除在外。輪崗時間根據崗位具體內控要求而定，一般以1至5 年為宜。此外，對于企業而言，提前向員工明確強制輪崗計劃，并對輪崗后的工作事先予以規劃，解除員工的后顧之憂，顯然是應有之策。
2.為培養財務人才，以輪崗作為培訓手段。財務人員的知識和經驗，是廣度和深度的結
合。廣度，取決于不同工作崗位的歷練機會；深度，則有賴特定崗位的深潛和深耕，植根于時間
的積淀。廣度往往是深度的前提。輪崗制度在企業內部為財務員工提供了更多的機會，拓寬視野的廣度，在員工培養方面的作用不可忽視。
培養經理型人才，輪崗可以為他們把控全局提供準備。培養專家型人才，輪崗可以為方向定型進行試驗。輪崗為企業和財務人員雙方，提供了人才培養的試誤和緩沖，在一定程度上可以有效避免晉升的誤區，即彼得原理所說的 “雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位”。
將輪崗作為培訓手段，應當以員工為核心， 以崗適人。輪崗是為了定崗，因而這種輪崗具有暫時性。在很多企業的財務管理培訓生計劃中， 通常都設定了以2至3年為總期限的，3～4個不同崗位的輪崗計劃。輪崗范圍應基于培訓目標，盡可能使涉及的崗位具備較高差異性。
3.為降低財務人事風險，將輪崗作為人才備份機制。
財務工作細碎繁雜，高度依賴負責任的員工。財務人員的流失，易導致核心知識和信息的丟失。即便是非核心性瑣碎信息的丟失，往往也非常麻煩。另一方面，財務人員的離職交接，難以做到事無巨細，盡善盡美。這意味著財務部門通常總面臨較高的人事風險。
財務輪崗，可以實現崗位關鍵知識和信息在不同員工之間的備份。除了避免信息丟失，也有利于打破個別員工的信息壟斷。輪崗并不能直接解決財務交接中的種種問題。
將輪崗作為人才備份機制，意味著輪崗制度成為財務部門的長期組織策略。它應當以崗位為基礎，實現崗和人的有機結合。通常，這種目標更傾向于高度相關的工作間的輪換，在確保備份
的同時，實現員工經驗在深度上的發展。條件成熟的情況下，也可能擴展到差異較大的崗位。在每個崗位的輪崗時間上，則有較大的彈性空間。
不同的目標，深刻影響著輪崗的實施方略。
《華為基本法》說得好：“我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上干部。我們對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行， 干一行；干一行，專一行。”顯然，華為將輪崗作為培養經理的手段，并舍棄了人才備份機制的策略。目標明確，取舍有度，可見一斑。
二、平等的協作文化
財務部門是否具備平等的分工協作文化，是判斷輪崗是否可以成功的重要關鍵。
首先，平等體現在就輪崗安排，企業和財務員工是否具備平等對話的可能。國內很多企業的輪崗制度中，都規定“會計人員不得以任何理由拒絕換崗”。而在具體的輪換崗位上，員工亦少有發言權。這樣自上而下強推式的輪崗，不僅必然導致員工的抵制，甚至存在違反《勞動合同法》的可能。財務輪崗，只有基于企業和員工“雙贏”的目標，協調雙方的利益訴求，才可能成為組織發展的助力。
其次，平等亦表現在財務部門不同崗位之間，是否實現了“分工不同，地位平等”。財務典型的分工如財務會計和管理會計崗位，又如會計和出納崗位等。一旦財務部門的文化，對不同崗位厚此薄彼，不能一視同仁，其勢必對輪崗的成功，制造障礙。
這一問題上，社會輿論的錯誤導向不可忽視。比如，目前存在管理會計優于財務會計的觀點。典型的觀點認為，隨著人工智能的發展，財務會計將為機器所取代，而管理會計卻需要處理更多不確定性問題，無法為機器所取代。事實上，財務會計仰仗的人的判斷力和創造力，絲毫不亞于管理會計。將財務會計和管理會計人為割裂，并評價高低的做法，顯然對財務工作只知皮毛，卻欲指點江山。陳毓圭在《要抓緊培養三類新型的會計師》（中國會計視野2017.6）一文中明確指出：“幾代會計學家所追求的財務會計與管理會計融合互通的大會計時代已經到來，只是有過之而無不及。”
輪崗是大會計時代培養財務人才的捷徑。實現會計不同領域間的融合互通，平等協作的文化是必
要前提。只有當企業和員工之間，財務部門的不同 23
崗位之間，都實現了相對的平等之時，輪崗才能順應時代，成為融合互通的橋梁。反之，財務輪崗可能淪為勞資沖突的導火索，可能蛻為辦公室政治的馬前卒，亦可能重墜彼得原理的陷阱。
三、合理的崗位設置
輪崗，輪換的是崗位。科學的財務崗位設置，卓越管理的藝術，是輪崗能否成功的又一決定性因素。一方面，平等的協作文化，需要通過合理的崗位設置來落實。另一方面，崗位設置的優化，亦能使輪崗易于實施，實現良性循環。當輪崗制度作為財務部門的長期組織策略時，崗位設置更凸顯其重要性。
1.在定崗崗位和輪崗崗位之間，實現動態的平衡。在財務部門進行全員輪崗，通常并不現
實。因而，合理界定輪崗崗位的范圍，并平衡和定崗崗位的關系，可謂至關重要。工作效率的考慮自不可少，員工心理的落差亦不可忽視。另一方面，面對動態的部門情況變化，輪崗崗位和定崗崗位的邊界并非恒定，需要適時調整。
2.輪崗崗位的工作內容設計，應遵循Cell Line 分工模式，舍棄流水線思路。Cell Line的分工方式，是將每個崗位視為有機的細胞，獨立地對特定工作的結果負責。而傳統流水線模式下，每個人只對特定步驟負責，做屬于自己的一小部分工作，工作的簡單重復性極高。財務工作難以避免簡單重復的低端勞動，但也擁有智慧和經驗驅動的高端內涵。制訂長期輪崗策略，需要打破財務部門過于細化的分工，不將簡單重復性工作過度集中于部分崗位。考慮工作復雜度的平衡，宜將
24 依賴經驗判斷、具備創造性的內容盡可能平均地
分配。財務人員不是僵硬死板的螺絲釘，而是充滿活力的細胞。科學的崗位設置，要讓“工作不止眼前的茍且，還有詩和遠方的田野”。
3.消滅職位“黑洞”，避免輪崗將員工輪到別的企業。輪崗實施的前提，是將財務部門視為“一整塊鋼”。鋼上的任何裂痕，都將成為輪崗的檻。“黑洞職位”是最典型的裂痕，通常源于嚴重的權責利不對等。作為企業利益沖突的中心，財務部門具備產生“黑洞”的天然土壤。一旦輪崗路徑上存在“黑洞”，就極可能成為輪崗的斷點。員工在此離職，導致輪崗的閉環無法形成。實施輪崗，必須對此保持警覺，并及時采取調整分工等措施，將“黑洞”消滅在萌芽。
4.持續完善崗位分工，讓分工優化成為常態。希望在崗位完善萬事俱備之際再啟動輪崗，
可能導致輪崗永遠踏不出第一步。崗位設置的合理化，是一個漸進的過程，可以邊輪崗，邊完善。就此，財務輪崗不應再是單純的崗位輪換計劃，而須成為升級工作組織方式的系統性過程， 既輪換人，也完善崗，在循環中實現進步。
四、完善的輪崗制度
財務輪崗的成功實施，需要企業管理制度層面的切實保障。制度確立行為規范，實現權利保障， 是確保輪崗執行到位，避免誤入歧途的關鍵。
1.財務輪崗，制度為綱，嚴格管理。執行財務輪崗，面對輪崗帶來的獨特管理問題，需要做到有法可依，有章可循。（1）必須在輪崗工作交接和責任劃分方面具備明確的規定；（2）需要對輪崗范圍、時間、地點等事先做出原則規范，讓員工心中有數；（3）需要從工作量和復雜度兩個方面，對崗位的設置方法進行明確；（4）規范輪崗條件下員工的報告線，以及溝通、評估和績效考核；（5）設定輪崗的配套措施，如必要的崗位培訓等。總之，制訂制度的目標是實現管理細化，讓財務輪崗成為充分可控的過程。
2.財務輪崗，應引入競爭，透明公平。在輪崗制度的制訂中，引入競爭機制非常重要。財務輪崗，會令員工績效的跟蹤和考核難度提升。績效不佳的員工，可能利用輪崗掩蓋問題，造成“劣幣驅逐良幣”。在崗位輪換時過于尊重員工的選擇，又往往陷入“眼高手低”的窘境。輪崗制度建設， 應當明確：輪崗的機會，不是自動給予的，而需要通過員工自身的努力來獲得。崗位輪換時， 應充分引入競爭機制，給予優秀的員工優先選擇權。而對員工優秀程度的評價，應充分考慮其過往
業績和個人能力。一個能夠做好本職工作，同時又不斷為自己充電，為新崗位的歷練提前準備的員工，可謂求之不得。輪崗制度，在透明公平的機制下，需要發掘這樣的員工，同時也激發所有員工向這個方向努力。通過輪崗，實現人的提升。
3.財務輪崗，賴制度約束，不越雷池。財務輪崗最大的失敗，是淪為變相下崗的工具。這種操作聲名狼藉，卻屢禁不絕，令輪崗讓財務人員聞之色變，不得不防。在企業的制度中，對此建立起強有力的約束，既能有效提升員工忠誠度， 減少員工對輪崗的抵制，也有利于輪崗真正發揮積極作用，避免誤入歧途。
五、稱職的直屬領導
財務部門大部分戰略的實施，有賴高層領導的支持。然而，在財務輪崗的具體執行上，直屬領導的作用卻異常耀眼，成為重要的成功因素。
1.直屬領導必須有扎實的業務能力，承擔業務指導的角色。即使財務輪崗具備完善管理制度，這些制度的真正落實，仍然很大程度上依賴于輪崗員工的直屬領導。工作交接，直屬領導的有效監督必不可少。知識傳承，直屬領導的傳幫帶作用不可替代。直屬領導在保證輪崗崗位的工作業績，以及核心知識保有方面，起到核心的作用，是支撐“鐵打的營盤”的關鍵。這些，都要求直屬領導對其所管理的下級崗位，具備業務層面上的深刻認知，專業能力應當成為下屬的標桿。
2.直屬領導必須知人善任，承擔員工職業導師的角色。從員工的角度說，輪崗是為了個人職業發展。然而，怎樣的職業規劃才是合適的， 這點往往是旁觀者清。優秀的直屬領導，能客觀
評價下屬的能力，從而使短期輪崗和下屬的長期職業規劃掛鉤協調。當下屬可以在輪崗中揚長避短，就能逐步培養和建立獨特的職業優勢。另一方面，職業規劃也需要持續動態的跟蹤和調整。所謂“人生無法計劃，卻可以有所準備”。直屬領導作為職業導師，對員工及時進行評估和反饋，有助于員工更好地為職業發展做準備，不拘泥于預設的軌道，反過來也提升了輪崗計劃的靈活性。
3.直屬領導必須善于發現和解決問題，為輪崗的完善添磚加瓦。輪崗執行過程中存在大量的細節性問題。直屬領導對此掌握第一手信息，可以做出第一手反應。優秀的直屬領導，不僅能及時發現和解決問題，亦能將之總結升華為管理制度乃至管理文化，對輪崗的不斷完善至關重要。
突出直屬領導的作用，意味著直屬領導需要在 25
相關崗位上深耕，其不能成為輪崗人員的一部分， 或者其輪崗時機需要顯著地和下屬級別錯開。
財務輪崗的各成功因素，并非孤立的存在， 往往相輔相成，形成系統化的優勢。“羅馬不是一天建成的”，企業的財務部門也不可能一開始就具備所有的成功因素。但是，以此作為指導原則和發展方向，必將對財務輪崗的深化，產生深遠的影響。
主要參考文獻
[1]夏雪霞. 淺析會計輪崗制度的重要性[J]. 新經濟, 2016(4)下:62-63.
[2]劉利. 淺談會計崗位的輪崗與定崗[J]. 時代金融, 2013(5)下旬刊：32.
（作者單位：上海藥明康德新藥開發有限公司）
