文 袁國輝
財務管理工作需要不斷地解決問題，需要不斷地協調矛盾。矛盾本身是對立的，但財務管理不能用對立思維去看待矛盾。財務管理的最高境界是把對立的矛盾統一起來，讓矛盾體能并行不悖。
財務管理工作中最常見的矛盾是服務與監督。財務工作既有服務職能，又有監督職能。一方面，業務是公司存在的基礎與前提，財務管理工作是建立在這一基礎之上的，這決定了財務管理工作必須要為業務服務。另一方面，財務管理工作要對業務開展的合規性、合法性負責，為公司經營保駕護航。
監督與服務在很大程度上是對立的，如果過度強調監督，可能會把業務逼上梁山;如果一味強調服務，放縱業務的隨意性，又可能加劇公司的經營風險。如何平衡好這個度，說易行難，這也是很多人覺得財務管理工作難做的原因之一。
在哲學上，矛盾有對立的一面，也有統一的一面。好的財務管理，就是要不斷地放大矛盾統一的一面，不斷地縮小對立的一面。
譬如，高工資與高利潤就是一對矛盾。工資高，意味著成本費用高，利潤就會少，這是對立的一面。反過來，高工資可以激勵員工更好的工作，可以吸引優秀的人才加入，從而創造更多的價值，這就是統一的一面。
員工工資高與企業人工成本高并不是一回事。員工工資很低的企業，人工成本可能很高;員工工資很高的企業，人工成本可能很低。這是個有辯證色彩的話題。如果企業存在大量冗員，五個人干三個人的活，即便每個人工資都不高，公司整體人工成本也會很高。反之亦然。
據統計，華為員工2017年平均年薪超過70萬元，可是華為的整體人工成本在行業內并不高。華為是如何做到員工高工資與企業高利潤并行不悖的呢?任正非先生在用人上有四句名言：①三個人干五個人的活，掙四個人的工資(明確員工高工資是自己掙出來的);②每增加一個干部，前端先要減少兩個干部(避免機構臃腫、人浮于事);③給的錢多了，不是人才也變成了人才(激發出員工的潛能);④減人、增產、漲工資(淘汰低產出的員工，提高人均產出，實現企業與員工雙贏)。
回到前面的話題，財務服務與財務監督同樣并非絕然對立，處理得當也可以將矛盾體統一起來。在做這樣的統一之前，有必要先分析服務與監督對立的原因。如果財務人帶著有色眼鏡同時履行這兩項職能，對業務總是挑錯思維，言語和行動上就不可避免地會表現為不滿、懷疑與指責。長此以往，財務不可避免地會和業務把關系搞僵。
在現實的商業環境中，業務拓展或多或少會有灰色甚至踩紅線的操作，如銷售傭金、好處費、提成、返點等。財務監督如果對此橫挑鼻子豎挑眼，這是管理思維上的“潔癖”，同樣是公司發展中的風險。要知道，公司最大的風險不是監督不力，而是抓不住機會，丟失了客戶。在商業大環境沒有改善的情況下，財務的“潔癖”于事無補，甚至可以視為管理上的“精神疾病”。
任正非在談及風控時說，“合規的目標也是‘多產糧食’，而不是影響或阻礙糧食的生產。法律上有風險和障礙的地方，不能一概說No，而是要找到合規的解決方案，指導一線如何合規地把業務做成，最終目標還是要緊緊鎖在‘多產糧食’上。臺風來了，不是放棄水稻，還要把水稻扶起來，這樣雖然會減產，但還是有糧食。必要時，你們要背上背包，拿上鐵鍬，奔赴戰場，與業務部門一同在戰壕中解決問題。”
如果財務管理能將挑錯思維轉換為指路思維，承認現實窘境的同時幫助業務合規，財務就容易獲得業務的尊重。能做到這，等于財務服務與財務監督由對立變為了統一。
