【摘 要】隨著市場經濟的發展，企業的戰略發展也不斷的深化，出現許多規模龐大的集團公司。集團公司規模龐大、下屬單位多、財務資金分散、業務范圍廣泛等特點給集團公司財務管控帶來諸多困難。本文探討財務集中管控手段在集團公司中的運用，通過分析集團公司財務管控方面存在的問題，針對問題提出集團公司財務集中管控的解決方案，以加強集團公司財務集中管控，實現企業戰略資源的整合，促進集團公司的持續健康發展。
【關鍵詞】集團公司 財務管理 集中管控 措施
當前我國各個行業的集團公司飛速崛起，成為國民經濟發展中的關鍵力量。隨著集團公司的規模化發展，集團公司出現下屬分公司眾多、業務范圍廣泛，財務資金分散等特點，給集團公司財務管控帶來諸多問題。而財務集中管控日益受到企業管理者的親睞，成為集團公司對下屬企業實施控制的重要方法。
目前中船重工集團公司將集團公司管控模式確立為“戰略與財務管控型”的運行模式，武船集團近幾年積極推進沿江、沿海發展戰略，產品結構和技術含量逐漸提升，產品規模不斷擴大，成立的子公司也較多，武船集團如何增強集團企業財務集中管控力度，如何有效的實現集團公司戰略資源的有效整合，從而提高公司綜合競爭力，為實現集團公司的戰略發展發揮關鍵作用，筆者談談自已的一些想法。
一、現狀
（一）財務集中管控難度加大
近幾年隨著武船集團機制體制的變革子公司急劇增多，管理跨度加大，管理對象和管理結構日趨復雜。由于集團組織規模大、層次深、結構復雜，既有二級會計核算單位，又有分公司，還有子公司，如何形成一個強大的“中央總部”來發揮集團的規模優勢，實現集團整體利益最大化，是公司管理層關注的核心問題。
（二）未能及時建立與財務集中管理相配套的管理與考核機制
財務集中管理必然要對現有的財務分級管理體制進行徹底的改造，人員、資金、信息、物流等相關管理制度也都要進行改進與完善，同時需要建立起與新的管理體制相適應的考核機制、監控機制，將其集團財務集中管理落實到位，而目前的情況是這樣的財務制度還未能建立起來。
（三）財務信息化管理水平的不足
實行財務集中管理的企業集團必須具備高度的信息化管理水平，而一些陳舊的財務管理和信息化軟件已經不能滿足集中管理的要求，因此開發和引進先進的企業資源管理系統是實行財務集中管理的必要條件。
二、企業集團財務管理模式
從概念講，集團公司是指以資本為主要聯結紐帶，以集團章程、契約或協議為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。從管理的一般邏輯來說，集團總部與分支機構的經濟關系決定了集團公司的管控模式。因此，必須了解清楚集團公司的組織管控模式的內涵和形式。企業集團財務管理模式主要有以下幾種類型：
（一）集中型財務管理模式
這種模式下的企業集團總部對子公司實施集權式管理，母公司擁有子公司的全部財務決策權，對子公司進行高度集權下的統一規劃和管理。這種管理模式的優點是:便于指揮和安排統一的財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，實施對下屬公司的控制，保證企業集團內部財務目標的一致性，實現企業集團利益最大化，降低子公司財務風險和經營風險；有利于企業集團融資，集團可憑借其資產和信譽優勢，采取多種融資渠道，保證集團資金來源的暢通，統一調劑集團資金，降低資金成本，集中資金進行投資方向的戰略調整。其缺點在于不利于調動下屬子公司的積極性與主動性。
（二）分散型財務管理模式
這種模式下的集團總部對下屬子公司實施分權管理，企業集團總部的財務管理部門只保留對下屬子公司重大財務決策事項的審批權，日常的財務決策權完全由下屬子公司負責，子公司只需以決策結果報集團總部備案即可。其優點是子公司對市場行為反應快速，容易捕捉盈利機會，可以減少財權運用中的盲目性和官僚化，提高準確性和效率。缺點是母公司對子公司的財權使用情況無法進行有效的監控，子公司有可能從利己方面出發，造成子公司更多的追求局部利益而忽視整體利益，不利于整個公司資源的整合和利用。
（三）相融型財務管理模式
這種模式是集中型和分散型相互結合的一種財務管控模式，即集權下的分權。總部制定內部管理制度，由各下屬公司遵照執行，但又結合自身特點進行補充，充分發揮其自身特點進行補充，充分發揮其自身生產經營的積極性。在執行中一旦過于強調企業法人自主經營權，就會造成分權過度，反之一旦過于注重集團總部的管理和指揮功能，輕視子公司的自主經營權，就會導致集權過度。
三、現代企業集團財務管控的集中化趨向
當前財務集中管控成為了國際流行的企業財務管控趨勢。世界500強企業中，實現財務集中管控的達到了80%以上。可見，在我國企業集團中實行財務集中管控也是十分必要的，其中理由如下：
（一）有利于集團發揮資金聚合優勢
隨著企業規模的迅速壯大和組織結構的膨脹，集團企業資金的集中管理和內部子公司資金分散占用的矛盾日益突出。有的子企業多頭開戶，一些集團企業內部有的子企業大量資金閑置、沉淀，得不到合理使用，而另一些子企業資金卻嚴重短缺，只有借助銀行貸款解決財務資金困難。以上這些情況導致集團企業銀行貸款金額居高不下，財務費用有增無減、成本上升。實施財務集中管理，有利于集團發揮資金聚合優勢，可以解決這個問題。
（二）有利于保證集團內部財務目標的協調一致
企業的擴張，必然帶來企業層次的增加，同時由于企業文化的差異，集團內各成員單位在內部管理中不可避免地帶有強烈的原有色彩和慣性，如果集團企業財務管理職能分散，必然會導致核心企業監控不力，所屬企業必然出現內部人控制現象，從而嚴重損害核心企業的利益。實行財務集中管理是改變這一現狀的唯一途徑，也為落實財務管理措施和集團的重大決策創造了十分有利的條件，保證了集團內部財務目標的統一協調。
（三）有利于降低企業集團的經營成本，實現企業整體利益的最大化
財務集中管理可以發揮集團采購優勢控制采購成本，真正實現了采購權、物品使用權、資金撥付權三權分離。可以充分發揮集團采購的優勢，杜絕以次充好、假冒偽劣等不良供貨現象的發生，推動公司的降本增效，從而使核心企業的財務管理職能得到最大限度發揮，提高了經營協同效率，降低了經營風險。財務集中管理在規避風險的同時在提高財務信息質量，加強財務信息溝通，降低財務費用等方面具有更多優勢。
四、企業集團財務集中管控措施
近幾年隨著武船集團機制體制的變革，子公司急劇增多，管理跨度加大，管理對象和管理結構日趨復雜，按照中船重工集團公司“戰略與財務管控型”的運行模式，武船集團緊密圍繞 “以經濟建設為中心，創建軍民融合、技術領先、產融一體的創新型企業集團”的新戰略目標，逐步建立以集中優化配置資源為核心，以有效管理財務風險為重點，以持續創造企業價值為目標的財務集中管控體系，創造價值、管理風險，確保國有資產保值增值，提高資源配置效率，發揮資源整合優勢和協同效應，提高核心競爭力，為武船集團跨越式發展保駕護航。
（一）建立資金集中管理體系，實現資金安全性、效益性和流動性
1.開展資金集中管理，推進“資金池”的實施應用
緊密結合中船重工集團公司“資金池”的重要部署，武船集團重構公司資金管理流程，建章建制，按期完成各級單位銀行賬戶清理工作，指導各單位在中船重工集團財務公司開立專戶，開通網上銀行功能，安裝集團“資金池”管理軟件等前期準備工作，加強網銀管理、專項預留資金管理、資金預算管理，確保實現集團資金集中比例不得低于95%的要求。將資金預算由年計劃分解落實到季度計劃、月度計劃、周計劃、天計劃，資金收支預算要求準確，與生產需求緊密結合，實時滿足公司生產經營需要，為企業發展保駕護航。通過資金的集中管理，實現集團范圍內資金的整合與調控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務成本和資金風險。
2.以現金流量管理為核心，高效配置財務資源服務生產經營
認真分析財務資源對發展戰略規劃的保障能力，結合公司發展戰略，統籌規劃母子公司生產經營與投融資活動的資金供給，科學預測年度資金余缺，合理確定現金收支預算規模。嚴格資金使用審批制度，按資金審批程序靈活運用支付方式，滿足生產經營需求，突出穩健經營，堅持量入為出，挖掘推廣集團內外先進資金管理方式，保證資金中、長期動態平衡，保證武船穩健發展。
3.高度重視清欠款和進度款的催收，提高資金效率
建立資金回籠責任制，加大資金收款工作力度和考核力度，促進各子公司千方百計提高資金周轉率，減少資金沉淀，提高資金使用效率。
（二）建立成本管控中心，實現全面預算管理
1.建立成本管理控制分析中心
理順母子公司經濟關系，抓住降低成本這條主線，抓好體系成本規范管理工作，逐步建立公司成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核的成本管理體系。
2.高度重視承接項目合同質量及風險評估工作
高度重視項目承接前邊際貢獻和項目經營性現金流量為正的管理，實現成本費用利潤率穩中有升，提高成本管理效益和效率。加強質量成本管理，研究、優化、控制項目承接經濟效益底線指標：①邊際貢獻指標的控制，②項目經營性現金流量控制，③合同增加值控制，④控制BT、BOT項目承接量，做好項目可行性效益分析及回購預案。
3.持續推進“轉模”工作的深入開展
以轉型升級為主線，突出兩化融合，以對標為著力點，建立各級成本跟蹤及分析管理體系，及時評價各責任單位成本管理績效，按業務或板塊管理方式建立成本管控體系，實施分層分項管理。著力推進標準成本創新管理、加強大宗物資采購集中管理、加大清倉利庫管理工作力度。
4.實現全面預算管理
落實預算執行責任主體，層層分解、落實預算執行的管理責任，嚴控預算外經濟行為，不斷強化預算的“剛性”約束；加強對預算執行情況的分析與監督，建立多層次的預算執行分析制度，對預算執行過程中出現的偏差，及時查找原因，研究解決措施并督促落實；加強對預算執行過程重要節點進度的跟蹤和控制，實現關鍵預算指標執行率與序時進度相匹配，確保年度主要預算執行率在控制范圍內；根據預算執行結果對責任主體加大獎罰力度，實行預算管理非合理偏差問責制。
（三）建立母子公司管控體系，加強企業經濟增加值（EVA）考核的應用
1.建立完善與財務集中管控相適應的運行管理模式和制度體系
推進集團總公司“戰略與財務管控型”的運行模式，建立完善與財務集中管控相適應的運行管理模式和制度體系。對現有的財務分級管理體制進行逐步改造，人員、資金、信息、物流等相關管理制度進行改進與完善，同時建立起與新的管理體制相適應的考核機制、監控機制，將其集團財務集中管理落實到位。
2、建立經濟增加值（EVA）考核體系，引導企業發展決策
建立經濟增加值考核體系，將板塊管理模式與EVA管理有機結合起來，建立經濟增加值責任體系，并落實到板塊部門、子公司與責任人，建立EVA考核的動態監控預警，定期分析，實時反饋，實現EVA考核的閉環管理；從源頭抓起承接高附加值、高技術含量的產品訂單，提高企業核心競爭力，強化預算管理，加大成本管控力度，嚴控費用特別是管理費用、財務費用、銷售費用，提高企業經濟效益，增加企業利潤；以資本成本為導向，堅持效益與效率優先原則，控制投資規模，科學確定投資回報指標，注重質量改善和風險管控，提高資本使用效率，提高企業發展質量。
（四）建立財稅政策咨詢體系，積極為公司發展獻計獻策
1.建立財稅政策咨詢體系
加強集團功能建設，幫助子公司加強財務基礎工作，規范作業，指導子公司建章建制。財務部著力組建資金投融資、對外貿易業務、外幣風險鎖定、財務風險防范、稅收籌劃、人員培訓六大平臺，為公司發展提供財務咨詢與服務。
2.積極為公司體制改革跨越式發展，做好財務管理服務工作
依據公司體制改革、結構調整等方案做好相關財務管理服務工作，積極關注國家的宏觀經濟政策，大力爭取各項財稅金融優惠政策，積極做好公司稅收籌劃工作，降低企業稅務成本，使公司經濟效益和社會效益達到有機結合。
（五）建立快速、有效的財務風險管理體系，促進企業集團穩健發展
1.高度重視企業的風險防控體系建設
隨著國際化經營和全球化競爭的發展，企業面對的經營形勢將更趨嚴峻和復雜，必須從戰略高度重視風險管理工作，建立全面風險管控體系和工作機制，強化全員風險管理意識，建設統一高效的風險管理文化，完善重大決策、投資、購并、財務、購銷、金融衍生品等高風險領域的內控制度和工作流程，健全公司重大財務風險監控機制。
2.強化集團內部審計和內部控制檢查。
加強內部審計和內部控制檢查是集團公司推進財務集中管理的重要手段。通過內部審計和檢查，確保會計信息的真實性及各項內部控制制度得到有效執行。并針對檢查中發現的管理和控制的缺陷，提出建設性意見和改進措施。結合公司實際，制定風險防控的措施和應對預案，實現風險管控目標和管控能力、風險預防和抓住機遇之間的平衡；加強企業日常風險評估工作，切實把風險管理與各項經營管理活動特別是關鍵業務環節緊密結合，探索適合本企業特點的風險量化分析和風險監測體系。
3.嚴格防范投資風險，堅持效益與效率
嚴格防范投資風險，參與企業投資策劃，導入戰略財務分析體系，運用財務模型做好投資方案，控制好投資方向，選擇好投資領域，控制好投資規模，嚴把投資項目審批關，科學確定投資回報指標。加強監督檢查項目建設情況和資金使用情況，堅持效益與效率優先原則，正確處理好規模擴張與財務承受能力之間的矛盾，注重運行質量改善和風險管控。
4.設立財務風險預警評價體系
實時預警和追蹤企業風險變化情況，及時評估風險水平，分析風險誘因和關鍵控制點，并及時妥善處置。借助財務信息管理平臺，逐步建立完善以經營分析和雷達預警相結合、限期整改和財務診斷相結合、績效看板和財務對標相結合為架構的運營監控體系。
（六）建立保險集中管理體系，降低企業運營成本
1.建章立制，構建保險集中管控體系
根據集團公司保險業務集中管理的精神，結合武船集團實際，制定本單位商業保險業務管理的相關制度文件，自上而下建立保險集中管理體系，實現保險集中申報、招標、購買、理賠，降低企業運營成本，防范企業風險。
2.專人專班，做好日常管理工作
專人專班專門部門根據各單位需求，擬訂保險方案，組織保險資料申報的審核，并報送集團公司審批，負責保險業務集團公司審批結果跟蹤、保費的支付、保險理賠等全過程跟蹤。
3.做好保險檔案管理，逐步實現保險合同的網絡化、信息化管控
收集、整理、歸檔各類保險業務的文件資料、保險申報材料、保險業務處理過程記錄資料等，對保險的險種、項目進行分門別類，建立保險資料庫，建立各類保險標準合同模板。
（七）搭建財務信息管理平臺，實現財務信息數字化、網絡化、智能化
1.建立集中統一的財務管理信息系統
開發以貫徹全面預算系統為核心，以會計核算系統為基礎，搭建起包括成本管理、資金管理、決策支持、物流管理及業績評價在內的統一、系統的信息化總體框架。加強管理信息化建設，通過管理技術與信息技術、網絡技術相結合，整合公司物流、資金流、信息流和業務流，實現管理規范化、控制實時化和決策智能化。
2.著力實現信息系統高效運作
財務信息管理系統，統一會計政策、會計科目、會計核算辦法、會計報表和管理報表，統一產品、客戶標準代碼體系，規范信息來源標準，實現對成員企業的實時監控和管理，提高了信息處理的準確性、及時性和有效性。進一步完善決策信息系統和決策流程，建立一套完整的信息收集、整理、儲存系統，包括事前、事中、事后三個階段的決策流程，逐步形成科學的執行力強的方案，提高決策效率，為各級領導決策提供信息支撐。
3.采用先進的計算機網絡技術平臺和財務管理軟件
積極運用先進的網絡技術和計算機技術實現業務協同、遠程處理、在線管理、集中式管理的財務管理模式。實現財務與業務的協同遠程報表、報賬、查賬、審計等遠程處理，事中動態會計核算與在線財務管理，支持電子單據與電子貨幣，改變財務信息的獲取與利用方式，使企業會計核算工作走上無紙化的階段。
（八）加強財務人員培訓，實現財務人員統一管理
1.企業財務管理工作中，人力資源優勢已經逐漸成為核心競爭力的重要組成部分。提高財務管控有效性應該將引進高水平的財務管理專業人員作為前提，高水平的財務管理團隊才能保證企業資產的健康運轉，才能保證企業持續穩定發展。
2.實行財務負責人委派制度和財務人員輪崗制度。財務委派可以保證企業財產所有權與經營權相分離。為確保子公司財務信息的真實和準確，避免出現人為操縱利潤及出現重大財務漏洞現象發生，集團公司對子公司采用財務負責人委派，財務負責人定期輪崗制度。集團公司對委派的財務人員進行統一選拔、統一培訓、統一聘任、統一考核、統一管理、定期交流。（撰稿：梅萍）
