經常有人說：向管理要效益，從管理出效益。但在實際的工作中，真正能懂這句話的人不多，能夠運用這句話的人更少。財務部的報銷流程優化案例，來自于財務部日常最瑣碎的工作——費用報銷，簡單平凡的事例，卻是我們的工作中從管理理念向服務理念轉變最典型的代表。
報銷流程涵蓋的內容非常廣，除去采購外與生產經營相關的其他開支幾乎全部集中由這個流程處理。由于流程手續的復雜，且辦事地點的分散，報銷人員往往需要奔波于各個業務點之間才能完成辦理報銷業務。而由于費用支出的事由、級別、地域位置等的不同，計算的標準會有差別，因而使得財務計算相對繁雜，用于計算的時間也相對較長。除去等待業務處理的時間外，還需要花費大量的時間奔波于結算點或者銀行之間，才能將現金領到手中。
這樣一個流程勢必會增加時間成本和人力成本的負擔。有親身經歷過此類業務的同志就會感受到，往往一次報銷需要耗費至少一個小時甚至半個工作日。
這樣一個現象的存在，從根本上來看，是習慣。延用傳統的業務處理方法，把排隊和等待視做正常，盡管有人抱怨也不會有其他想法。時間成本其實是現代管理上最可怕的成本，如果每月處理900筆業務，平均時間為1.5小時的話，我們實際上有8個人每年全部的工作時間用于奔波于報銷業務處理的途中，而財務部則需要讓5-7個人全部的時間來等待處理這些業務，這個人工成本就達到150萬元。但當我們能夠轉變思路，把來報銷的職工看做是我們的客戶，想通過良好的服務來讓“客戶”有更好的體驗時，我們就會主動出擊，去尋求解決的辦法。
有了服務的想法，就會有服務的思路。首先從預算控制著手，通過預算主導業務處理，預算內放松控制，預算外嚴格把關，將簽字、審批的手續盡量的精簡，達到節約時間、人力的目的；同時精簡業務處理類型、合理標準化業務處理方式，將傳統的五花八門的業務處理歸集到大類，并規范大類的處理方式，將繁瑣的計算盡可能的簡單化、標準化，從而達到減少計算時間的目的；然后從統籌安排工作入手，通過合署辦公、崗位集中等手段，將原來分散的報銷地點進行整合集中，減少報銷路途上的時間消耗，并將業務類型進行崗位歸集，統籌合理的安排崗位時間，以達到減少人力消耗的目的。
在網絡信息技術如此發達的今天，我們仍然使用手工單據的傳遞顯然不符合時代的要求，為此，我們與中國銀行、工商銀行多次協商，爭取到了公對私業務網銀支付系統的支付權限，以滿足流程優化中款項支付優化的目的。
通過各方面的改善，優化之后的報銷流程非常簡單：報銷人員只需要將相關資料投遞到報銷大廳就可以離開，集中在報銷大廳工作的財務人員會在2個工作日內處理完業務，并通過網銀支付的方式將報銷款項轉入報銷人員的個人賬戶。原來花費一個小時到半天的報銷業務，現在只需要5分鐘就能解決。對來報銷的職工而言，即方便又快捷，解決了大問題。
而對財務部而言，全部報銷業務集中到報銷大廳處理，業務處理標準化，不再設置專人專崗，自主控制業務處理時間，平均分配業務量到在崗人員。這樣一來原來分散在各個報銷點的兼職或者專職的10個報銷人員精簡到4人，不僅較好地完成了公司關于優化精簡兩級機關管理人員20%—30％的工作，而且沒有給日常的工作帶來任何的影響。合理統籌的安排工作崗位和工作時間，對財務工作者而言，也達到了均衡工作量、合理崗位配置的目的。
那這樣一個結果是否就是我們最終可以達到的目標呢？應該說進步永無止境！在流程優化的過程中，我們發現，我們可以把事后的服務提前到事前做，在報銷業務開始之前，發放一些宣傳資料，指導報銷業務的相關資料收集，可以減少事務的審核和解釋工作；同時職工個人身份的信息庫的建立，可以達到與業務處理模塊相匹配，實現信息共享和計算自動化的目的，應該可以進一步減少業務處理時間，從而更好地達到優化服務的目的。而這些，僅僅是對內部客戶的服務優化，下一步，我們能否將這種理念進一步推廣，向外部的客戶拓展，形成更優質的財務服務窗口呢，這些都將是我們下一步改進的內容和目標。
在我們的這個案例中，最基本的工作實際上是我們的思想理念發生了轉變，不再把自己當成高高在上的管理者，不再理所當然的延用傳統的習慣，而是將來報銷的職工當成客戶，做好服務工作，期待客戶有良好的體驗。當我們完成了管理者向服務者的角色轉化，我們就真正的能做到向管理要效益，也才能真正的從制造商向服務商轉變。
（湘鋼會計學會供稿）
