文 袁國輝
集團公司對分、子公司的財務管控目的有二：一是履行監控職能，二是貫徹管理意圖。財務管控的目的可通過哪些手段實現呢?主要手段有三個：一是管人;二是管財;三是管賬。
管人
這里說的管人，是指集團財務如何管好分、子公司的財務人員。集團財務部對子公司財務人員有四種管法：第一種，放羊型，子公司財務總監與財務人員完全屬地管理。第二種，集團委派財務總監，這是最常見的模式;第三種，財務垂直管理，子公司財務部由集團財務部直接領導，如萬達集團;第四種，子公司不設財務部，財務人員實行集中管理，華為是這種做法的典型代表。
這四種管理方式，集團對分、子公司財務管理權限的大小是遞進增加的。委派財務總監的方式，等于把財務監管的希望寄托在了一個人身上;垂直管理模式就進了一步，不只是管關鍵的少數(財務負責人)了，而是把所有財務人員都納入集團統一管理;財務集中管理則更進一步，割裂了財務人員與分、子公司的聯系。這種遞進，本身就是集團財務集權的體現。
管財
但凡集團公司都會自覺地做到資金集中管理。小一點的集團公司可以通過收支兩條線將分、子公司的資金收歸總部，實現資金集中。
大型企業集團則普遍成立了財務公司。財務公司是服務集團內部的準銀行，它將集團控制的分、子公司的資金集中起來，利用分、子公司用款的時間差抽長補短，協調使用資金。
資金集中管理一方面能強化監管，另一方面可以創造更高的收益或降低整體資金成本。
資金集中管理有如此好處，能否進一步，做到資產集中管理呢?譬如，集團內的固定資產統一調配使用，這能極大提升資產使用效率。再進一步，如果把職工也看作是一種資源，職工能否做到內部調配使用呢?
管資金、管資產、管人力資源，終極目標是要提升使用效率，創造更高收益。惟有集權才能最大程度地達成這一目標。
管賬
一般情況下，集團新成立了子公司或新收購了子公司，財務做的第一步必是換上集團統一要求的財務軟件。然后是賬務初始化，統一錄入集團規定的一二三級會計科目。再后是使用公司統一的會計制度和財務流程。華為的會計核算就曾提出四統一標準：科目統一、編碼統一、制度統一、流程統一。
上述做法就是模板化輸出。這么做有利于統一集團會計語言，可以提升集團財務工作的效率。統一要求、統一標準，分、子公司的工作交付用一樣的標準和格式輸出，能極大降低溝通成本，也容易讓集團財務管控的要求落地。
雖然做到了標準化，很多集團仍然覺得不夠。因為賬是要有人操作的，標準統一只能達成形式上的統一。現在還有更新穎的賬務管理模式：財務共享服務中心。
財務共享服務中心是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。它將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC(共享服務中心)來記賬和報告。好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本。建立財務共享中心是當今集團公司賬務管理的趨勢。
建財務共享服務中心的本質是總部把分、子公司的賬權收上來，加強監管。財務共享服務中心建立后，會計核算將完全獨立于業務。如此一來，財務會計與管理會計職能完全切割，財務會計側重監督，管理會計側重服務。
結論
管人、管財、管賬，可以清晰看到集團財務演進的趨勢：集團強化集權管理。之所以這么做，有信息化、網絡化帶來的便利，也有集權形成的優勢牽引，如成本更低、監控能力更強、效率更高。
