株洲冶煉集團股份有限公司供銷部/李志軍 周堅林 于迎春
隨著中國經濟進入新常態經濟增長速度換擋下調；經濟結構和產業結構不斷優化升級；經濟增長要從要素、投資驅動轉向創新驅動。很多企業面臨著有效需求不足、庫存高起，盈利下降的嚴酷形勢。“向銷售要收入，向采購要利潤”成為必然選擇。株洲冶煉集團股份有限公司供銷部面對這樣形勢，及時引進采購4.0，通過強化培訓，采取分組競學的方式，分小組學以致用，形成小組競學成果，再進行交流經驗成果，實現了采購系統的實時升級，為降本增效創造了條件，取得了較好的經營成果，為企業在新常態采購系統升級提供了較好的經驗。
一、引言
一個生產型企業，60%以上的錢是由采購花出去的，采購省下的都是凈利潤，采購成本每降低1%，企業的利潤率將增長5%~10%，管好采購就管好了企業的錢袋子。但同時采購又是企業管理中最粗放的部門，存在很大的降本潛力和提升空間。美國著名管理學家彼得·德魯克就指出：“商業中最大的潛在獲益機會存在于生產企業與其供應商之間，這是所剩的贏得競爭優勢最大的未開發領域，沒有什么領域像該領域一樣如此被人忽視”。在當前的經濟形態下，各生產型企業日益認識到采購供應管理不僅有助于提高企業運營的效率、降低成本，更能夠推動整個供應鏈體系的發展，是企業獲得競爭力的重要來源。
由著名供應鏈管理專家姜宏鋒老師所提出的采購4.0系統升級理論，根據企業采購所處的階段和水平的不同，將企業的采購歸納為4種類型和階段。一是人治型供應采購，是以管理人為主要特征的采購行為；二是法治型陽光采購，是以制度流程為主要特征，強調的是集中采購、陽光化采購；三是戰略采購階段，突出的是內部跨部門協調一致，共同實現降本目標；四是價值采購，是和外部供應商協同，打造供應鏈生態，實現共贏。姜宏鋒老師對采購系統不同階段進行了分別闡述，對每一階段的形態、特征、管理要點和實現的路徑，以及從低級到高級循序漸進的升級進行了詳實介紹。他用全新的視角、工具化的方法、系統化的思維、情境化的設計、GPS導航方式，圍繞當下企業采購降本增效和轉型升級兩大核心任務展開，建立了一套完整的采購供應管理戰略和配套執行的具體戰術。可以說是集理論性、實用性和創新性于一體，給采購人員、給企業高管以及其他職能部門學習和探討提供了基礎，對于正處于轉型升級關鍵時期的株冶集團實現采購環節的科學升級和降本增效提供了很大的幫助。
二、株冶集團簡介及現狀
株洲冶煉集團股份有限公司（以下簡稱株冶集團）是國家“一五”期間建設的重點企業，公司主要生產鉛、鋅及其合金產品，并綜合回收銅、金、銀、鉍、銦等多種稀貴金屬和硫酸，我國主要的鉛鋅生產基地、中國鉛鋅冶煉行業的標桿企業、國家級高新技術企業，也是國家第一批循環經濟建設試點企業和長株潭“兩型”社會試點企業。公司商標為國家馳名商標，公司鉛、鋅、銀銦及相關合金產品暢銷國內外，且一直保持領先于國內同類產品的銷售升水，為國家出口免驗企業。
公司堅持“技術領先”、“綠色冶煉”的發展道路，以節能減排為目的，“十一五”以來，先后累計投資近30億開展了工藝技術升級改造和環境治理的循環經濟建設，創建了鉛鋅聯合冶煉模式，在綠色環保、綜合回收和原料適應性等方面上升了一個新的臺階，為中國鉛鋅冶煉工藝技術進步和環保水平提升做出了積極的貢獻。
株冶集團作為國內大型有色冶煉加工制造企業，2016年全年采購鋅金屬量33.49萬噸、鉛金屬量8.25萬噸、煤焦采購量8.95萬噸、材料采購資金2.8億元；并完成了鉛鋅原料和燃料合計138.04萬噸物料的卸車和中轉。
目前株冶正處于轉型升級的關鍵時期，面臨著資金面形勢嚴峻，鉛鋅加工成本居高難下，原料保供壓力大的局面。面對不利因素的影響，需要樹立供應鏈思維，將改革創新作為重要抓手，以培訓學習為重要手段，致力于管理升級和降本增效。以創新的思維模式、創新的經營理念，控成本、增效益，保供應、爭市場，保流動、爭節支。確保實現公司“精益成本管理，提升盈利能力，聚焦改革創新，推進轉移轉型”的年度方針目標，推動轉移轉型工作有序順利展開。
三、采購4.0系統升級培訓的實施
為了掌握采購最新管理理念、工具和實操技巧，提升采購業務相關人員的管理水平和業務能力，豐富公司采購管理思路，探索采購升級的實施路徑，學習系統升級、降本增效的方法，株冶集團供銷部及時引進采購4.0系統升級理念，開展了一次通過采購系統升級來實現降本增效的專題培訓。
此次培訓采取分組競學的方式，先根據采購系統升級的4個階段以及各崗位的工作內容，將管理人員分成小組，聯系工作實際進行討論學習，最終將學習成果制作PPT，進行現場展示發布交流。學習過程中，各小組都深入探討了采購工作中存在的問題，并利用采購系統升級各個階段所介紹的工具、方法加以改進。經過5個月的學習，于2017年5月成功舉辦了競學成果發布會，參加人員除供銷部全體外還包括各二級單位材料線主管領導以及相關人員。發布會由供銷部副部長周堅林主持，周部長提出“一個好作者、一套新理論和一個好領導”三個關鍵詞，簡單介紹了采購4.0系統升級理論以及該理論提出者姜宏鋒老師，并對本次活動發起人公司總經理助理、供銷部部長夏中衛在供銷部推行的加強團隊建設、加強業務學習的管理理念做了簡要介紹。發布會上，各小組都結合工作實際對所學章節做了充分的闡釋，評委根據相關規則進行打分，現場設計提問環節，各小組發布與答題兩項得分累計評選出一二三等獎。在觀眾答題環節，現場更是氣氛緊張、熱情高漲、發言踴躍。經過2個小時的激烈角逐，由趙甲宇帶領的戰略采購小組獲得第一名。
賽后，公司總經理助理、供銷部部長夏中衛對本次培訓學習的形式和成果給予了肯定，同時再次強調加強業務學習、與時俱進的重要性，要求各經營管理人員務必將所學應用到實際工作中，真正做到學以致用。
四、采購4.0在采購升級中的應用實施效果
培訓的目的是讓采購人員樹立新觀念、新思路，進一步將好的理念、工具和方法落到實處，產生績效未來的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。而采購一頭連接著企業內部的客戶，即所采購材料和服務的使用者，一頭連接著外部的供應商，所以采購管理是供應鏈管理的重要組成部分，是整個供應鏈控制中上游控制的主導力量。要想實現采購管理系統升級，必須站在供應鏈的高度認識到兩個原理：低庫存才能快交付，高質量才是低成本。對于株冶集團來說，采購管理系統升級的重點是降低采購總成本，通過降低采購總成本來提升采購價值，各個小組取得的成績如下：
(一)實現了鉛鋅原料低庫存運營
供應采購小組通過學習既保交期又管好庫存的五個工具，以降低公司原料庫存資金占用，提高資金流動性，同時確保公司生產穩定運行，完成公司鉛鋅總產量58萬噸為目標進行攻關，啟動低庫存運營模式。期間，供銷部相關人員每日一會碰頭匯報交流，嚴格貨源及品位控制，加強預報，動態掌握進度，隨時進行調整，均衡進廠。克服交貨條件、鐵路、雨季、春運等影響因素的挑戰。根據原料進度安排，針對外部運輸條件發生變化，利用汽車運輸便利特點，調整運輸方式，汽車進廠數量占總比例達到了40.11%。加強駐外采購站管理，完善各項管理制度，集思廣益各駐外辦原料市場價格質量建議；提供各區域選廠煉廠信息溝通情況匯報；采購站全年完成鋅精礦采購量102376金噸、鉛精礦采購量29120金噸，創歷史新高。同時做好客戶服務，完善原料質量異議管理制度，同有關部門一起完成了提高物流效率的優化方案。
全年采購鋅精礦33.49萬噸金屬、鉛精礦采購量8.25萬噸金屬，創歷史最高紀錄。確保了公司生產穩定運行，順利完成公司鉛鋅總產量58萬噸目標，在低庫存的運營模式下實現了快交付。同時按照公司效益型采購要求，建立了鉛鋅原料采購價值模型，在效益動態測算的基礎上進行有選擇性、針對性地采購，尋求鉛鋅原料價值最優，這也是推行戰略采購的體現。
（二）完善黃藥采購模式，追求高質量低成本
陽光采購小組對招標工作進行梳理，對招標材料的質量情況進行摸底，發現近年來鋅浸出廠使用黃藥單耗較高，供銷部聯合浸出廠成立了“完善采購模式，提高黃藥采購性價比”的攻關小組。通過對歷史數據的調查對比發現，每噸黃藥采購價格雖不斷下降，但黃藥的生產單耗與單位成本反而上升。這就是由低價中標引發的買得便宜用著貴的現象。
針對這種現象，我公司嘗試改變采購模式，在招標書中明確中標單位的結算價格需與我公司浸出廠黃藥生產實際單耗掛勾。以中標價為基準，采取單耗越低，逐步加價的累加模式，與單耗越高價格越低的遞減模式相結合的結算方法。避免以價格最低作為唯一的采購依據，而以TCO總體擁有成本來決策。采購人員先后聯系了五家黃藥生產單位企業進行洽談，選定三家按與生產實際單耗掛勾計價模式，進行生產試驗，對比單耗數據，最終選定單耗最低的生產企業進行直供。通過采購模式以及計價模式的改變，實現乙基鈉黃藥優化采購。全年采購黃藥降低資金費用230萬元。黃藥的單耗也下降了26.9%，真正體現了高質量才是低成本。同時，也制約了黃藥生產廠家為了中標，而采取惡性競爭行為，促使生產廠家提供質量越來越好的黃藥產品，擴大其市場占有份額，從而實現了供需單位雙贏。
（三）材料管理協同降本
戰略采購小組充分理解了價格最低不等于成本最優，推行戰略采購，需要企業研發、質量、生產等部門進行跨部門協作，以降低全生命周期總成本為目標，推動采購系統升級。為降低公司輔助材料采購資金，進一步促進開源節流、扭虧增效，充分調動廣大員工的積極性和創造性，該小組決定通過開展降低材料消耗的競賽活動來向成本管理、雙增雙節要效益，實現安全、高產、優質、低耗。競賽選取七個生產單位的13個材料品種為競賽對象，選擇近三年的最優年平均單耗作為競賽指標。公司工會、企管部、財務部、生產技術部以及供銷部大力支持與配合指導，把好質量關和技術關。各生產單位都加強了材料消耗基礎工作，規范制度，加強工藝操作紀律，建立材料收貨、領用記錄臺賬，加強材料卸貨、使用現場的管理，對降耗難點進行攻關。
通過各部門協調一致，競賽項目全年總計取得材料降耗金額439萬元，全年輔助材料消耗金額環比降低2436萬元，材料月均庫存資金比上年下降418萬元。只有拆除“部門”墻，各部門協同實施戰略采購與降低成本活動，消除內部的浪費和減少內耗，才能夠給企業帶來更多的利潤與競爭力，才有可能進一步與供應商建立生態系統，打造出可持續的、有競爭優勢的共贏價值鏈。
（四）設備采購國產化
價值采購小組通過對系統升級理論的學習，認識到要想可持續發展，必須樹立統一的核心理念，建立供應鏈上下游協同機制，打造多贏生態系統。對于采購工作而言，供應鏈生態系統的形成，是最能體現價值、最有成就感的事情。該小組從進口設備采購國產化著手，進行系統升級和健康降本活動。直浸反應器作為直浸系統的關鍵設備，由芬蘭奧托昆普公司生產，由于該設備尺寸大、數量多、價格高，工礦條件惡劣對其腐蝕性強。而且攪拌機部分倒立式布置，每年都要對攪拌機進行檢修，當時進口時多采購了一套攪拌機總成，但作為系統關鍵設備，為保證生產，還需要多儲備一套攪拌機總成。如果從奧托昆普公司進口攪拌機總成，不但價格高，而且交貨期長，滿足不了生產和檢修的需要，所以價值采購小組聯合設備采購人員著手開始進行國產化采購的工作。首先在我公司的技術強、信譽好的優質供方中篩選了幾家單位，請他們的技術人員，來公司進行交流，從設備運行狀況、工礦條件、材料配置要求等方面實地了解，并對設備進行測繪，拿出初步制作、檢驗方案，經我方技術人員認可后，通過招標采購，成功將進口設備轉化過國產化采購。
在合作過程中，雙方一直保持密切聯系，從制作工藝、材料進貨、制造、組裝、檢驗、運輸等方面進行了更深入地研究。我方的技術人員也多次到制造單位，對產品進行全過程監督，以保證制作的產品滿足現場使用要求。這一轉變為我公司節約了高額的采購成本，同時也為國內的設備供應商提供了更多的業務拓展機會和市場份額，這樣通過高效協同、互助提升、雙贏合作實現供方與企業的可持續發展。
（五）打造供應鏈生態系統，實現價值創造
先是采購物資品類推行標通化，豐田公司車把手由35種縮減到3種和格力空調排氣管由27種縮減到4種的成功經驗告訴我們，企業需要推行采購標通化，即標準化和通用化。是我們的物料清單定期清理，同時通過標通化，使我們的采購量得以集中，品類得以精簡，最后使我們的供應商成本下降，從而實現與供應鏈伙伴的共贏。目前我公司正嘗試將浸出廠壓濾機濾板進行標通化，方案已經敲定，預計實施后將降低濾板庫存，減少資金占用，接下來也將在各采購品類逐步推廣。
再是采購中心向貿易公司的轉變，通常，采購中心的升級方式有三種，分別為向貿易公司轉變、向供應鏈管理中心轉變和向電商平臺轉變。這三種方式各有優劣。通過對比，我們認為在株冶現有的條件下及在轉移轉型的過程中，由采購中心向貿易公司的轉變是相對來說最適合的。
成立貿易公司將大大提升采購中心的地位、增強議價能力及與供應商的粘度，有利于采購成本的下降及采購流程的暢通。貿易公司將利用株冶現有人員、資金、硬件、軟件等設施，通過進一步合理優化配置，重新分配資源，以期達到在滿足廠內生產需求的同時并且進行利潤產出。通過分層級的風險管理控制資金風險；通過在各主要采購地區及重要市場內設立分公司及時了解全國市場行情變動，并達到滿足生產和及時盈利的功能；通過多渠道的信息資源指導期貨套保等業務。這樣，采購部門就有原來的成本中心轉變為利潤中心。
五、經驗總結
(一)領導重視
企業要實現管理升級、降本增效，必須解決頂層設計與系統協同的問題，即公司高層、相關職能部門與采購部門達成共識、共同推進。一直以來，株冶集團都把對員工的業務培訓作為一項重點工作，公司領導也高度重視。在公司轉型升級的關鍵時刻，面對資金、市場等諸多不利因素的影響，公司總經理助理夏中衛提出做一次采購系統升級專題培訓的想法，對所選培訓資料內容以及分組競學的培訓方式親自把關，要求相關人員精心謀劃統籌安排，以達到最好的培訓效果。競學成果展示會夏總也是親自參加，并且參與到提問環節，賽后要求供銷部與各生產單位一起，根據工序特點申報協同降本項目，運用培訓中學習到的工具、方法進行攻關，實現跨部門協同，科學降本。此次培訓在供銷部開展的同時，公司高層領導也人手一份學習資料，參與到培訓學習中。培訓要取得良好的效果，領導重視是關鍵。只有企業高管先接受了系統升級的理念，充分理解了采購價值，重視采購工作，給予支持、資源、指導、激勵，指導采購管理升級，才能順利實現采購系統升級，增強企業體質，獲得競爭優勢。
（二）全員參與
經濟新常態下，由于采購成本對企業利潤有著重大影響，很多企業開始給采購部門設定有挑戰性的降本目標。但是，降本只靠采購部一個部門是無法實現的，因為對采購行為有影響或者支配權的相關人員都屬于采購人員范疇。如研發技術人員、檢驗人員、接收物料的倉庫或生產人員、給供應商付款的財務人員等，都屬于采購人員。而由于溝通、考核等多種原因，各部門都只關注自己本部門的績效，無人從系統上對總成本負責，從而形成“部門”墻。株冶集團公司此次培訓的參加人員除了供銷部全體人員以外，還有經營管理部、倉儲中心、各二級單位材料消耗主管領導以及相關人員參加，真正做到了全員參與。只有全公司各部門相關人員都接收到了系統升級的新理念，認識到采購與研發、倉儲、生產等部門之間需達成戰略共識的重要性，以系統觀為指導原則進行高效協同，才能夠拆除“部門”墻，推行戰略采購，降低企業總成本；才能夠將企業放在整個行業中考慮，提升整個供應鏈的競爭力。在株冶，類似的理論培訓將成為一種“新常態”，只有不斷學習新知識、新理念、新方法、新技能，才能開闊視野，提高綜合業務能力。
（三）主觀能動性提高
株冶集團供銷部負責公司生產所需原料、燃輔材料的采購工作，其中輔助材料有17大類3000余種常用規格型號，其采購模式也是包含了直供、招標等多種形式。而采購模式的選擇也是根據生產需求或價格需求被動確定，沒有主動改進升級的概念。但接觸到采購4.0系統升級理念之后，采購人員都有種“豁然開朗”的感覺，可以將自己日常采購工作中的經歷和體驗和系統升級不同階段一一對應，意識到所處階段存在的不足，認識到采購工作的關鍵不是保供，也不是一味地降價，而是追求總體擁有成本最低，再進一步實現價值采購。在學習過程中，學員們明確了改進的方向，充分發揮主觀能動性，結合自己的崗位和職責，深入思考如何通過創造采購價值實現系統升級。當我們變被動改變為主動改進，從供應鏈系統全局思考，以總成本最優為目標時，就會發現很多健康降本的方法，比如降低雙方的包裝成本、運輸成本、庫存成本，幫助供應商降低產品成本等。還可以與供應商共同研發產品，與供應商高度協作等。這些都可以有效降低供應鏈的總成本，并且健康降本的同時可以實現雙贏。
六、結語
時代在進步，企業在轉型，采購系統在升級。在行業下行周期內，企業活下去的唯一出路是快速實現采購系統的升級，實現低成本運營。而降本增效的抓手就是實施采購4.0即全價值鏈協同，要發動供應鏈上下游各企業共同參與，降低供應鏈成本。而作為處于上游核心環節的采購，要通過科學管理、創新升級，把企業的經營管理擴展到價值鏈的上下游環節，從而實現全局性、系統性降本，才能在供應鏈競爭中立于不敗之地。
