第一章 總 則
第一條 為了促進企業加強戰略管理，提高企業戰略管理的科學性和有效性，推動企業實現戰略目標，根據《管理會計基本指引》，制定本指引。
第二條戰略管理，是指對企業全局的、長遠的發展方向、目標、 任務和政策，以及資源配置作出決策和管理的過程。
戰略，是指企業從全局考慮做出的長遠性的謀劃。
第三條 企業戰略一般分為三個層次，包括選擇可競爭的經營領域的總體戰略、某經營領域具體競爭策略的業務單位戰略（也稱競爭 戰略）和涉及各職能部門的職能戰略。
第四條 企業進行戰略管理，一般應遵循以下原則：
（一）目標可行原則。戰略目標的設定，應具有一定的前瞻性和 適當的挑戰性，使戰略目標通過一定的努力可以實現，并能夠使長期目標與短期目標有效銜接。
（二）資源匹配原則。企業應根據各業務部門與戰略目標的匹配 程度進行資源配置。
（三）責任落實原則。企業應將戰略目標落實到具體的責任中心 和責任人，構成不同層級彼此相連的戰略目標責任圈。
（四）協同管理原則。企業應以實現戰略目標為核心，考慮不同
責任中心業務目標之間的有效協同，加強各部門之間的協同管理，有效提高資源使用的效率和效果。
第五條 戰略管理領域應用的管理會計工具方法，一般包括戰略地圖、價值鏈管理等。
戰略管理工具方法，可單獨應用，也可綜合應用，以加強戰略管 理的協同性。
第二章 應用環境
第六條 企業應關注宏觀環境（包括政治、經濟、社會、文化、 法律及技術等因素）、產業環境、競爭環境等對其影響長遠的外部環境因素，尤其是可能發生重大變化的外部環境因素，確認企業所面臨 的機遇和挑戰；同時應關注本身的歷史及現行戰略、資源、能力、核 心競爭力等內部環境因素，確認企業具有的優勢和劣勢。
第七條 企業一般應設置專門機構或部門，牽頭負責戰略管理工 作，并與其他業務部門、職能部門協同制定戰略目標，做好戰略實施 的部門協調，保障戰略目標得以實現。
第八條 企業應建立健全戰略管理有關制度及配套的績效激勵制度等，形成科學有效的制度體系，切實調動員工的積極性，提升員工 的執行力，推動企業戰略的實施。
第三章 應用程序
第九條企業應用戰略管理工具方法，一般按照戰略分析、戰略
制定、戰略實施、戰略評價和控制、戰略調整等程序進行。 第十條戰略分析包括外部環境分析和內部環境分析。 企業進行環境分析時，可應用態勢分析法（Strength，Weakness，
Opportunity，Threat，簡稱SWOT分析）、波特五力分析和波士頓矩 陣分析等方法，分析企業的發展機會和競爭力，以及各業務流程在價 值創造中的優勢和劣勢，并對每一業務流程按照其優勢強弱劃分等 級，為制定戰略目標奠定基礎。
第十一條 戰略制定，是指企業根據確定的愿景、使命和環境分析情況，選擇和設定戰略目標的過程。
企業可根據對整體目標的保障、對員工積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等實際需要，選擇自上而下、自下而上或上下結 合的方法，制定戰略目標。
企業設定戰略目標后，各部門需要結合企業戰略目標設定本部門 戰略目標，并將其具體化為一套關鍵財務及非財務指標的預測值。為 各關鍵指標設定的目標（預測）值，應與本企業的可利用資源相匹配， 并有利于執行人積極有效地實現既定目標。
第十二條 戰略實施，是指將企業的戰略目標變成現實的管理過程。
企業應加強戰略管控，結合使用戰略地圖、價值鏈管理等多種管 理會計工具方法，將戰略實施的關鍵業務流程化，并落實到企業現有的業務流程中，確保企業高效率和高效益地實現戰略目標。
第十三條戰略評價和控制，是指企業在戰略實施過程中，通過
檢測戰略實施進展情況，評價戰略執行效果，審視戰略的科學性和有效性，不斷調整戰略舉措，以達到預期目標。
企業主要應從以下幾個方面進行戰略評價：戰略是否適應企業的內外部環境；戰略是否達到有效的資源配
置；戰略涉及的風險程度是否可以接受；戰略實施的時間和進度是否 恰當。
第十四條 戰略調整，是指根據企業情況的發展變化和戰略評價 結果，對所制定的戰略及時進行調整，以保證戰略有效指導企業經營管理活動。
戰略調整一般包括調整企業的愿景、長期發展方向、戰略目標及其戰略舉措等。
第四章 附 則 第十五條本指引由財政部負責解釋。
【解讀一】戰略的定義
戰略一詞的定義被國內外許多的專家進行定義，最初起源于軍事領域，中國人很早就有戰略的眼光和思想，從字面里面，“戰”是競爭，戰爭；“略”是方法，謀略。后面被廣泛應用于商業領域和經濟活動中。
關于戰略的定義非常多，從財政部的應用指引來看，強調的戰略管理，是指對企業全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源配置作出決策和管理的過程。 這里強調了幾個層面的東西：
一是戰略是全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策。通常，企業的戰略決定了公司實現其目標的主要方向，也就是說，戰略的本質在于定位，通過與行業、競爭對手和內外部的環境分析，制定差異化定位以一系列與其他公司不同的運營活動，創造出獨特而有價值的定位。有了合理的目標，企業才有了前進的方向，不會迷路，才能上下同欲，內外同心，形成合力，而非離心力。除了長遠的目標以外，還要和短期的任務，政策這些運營，績效管理等結合起來，確保能夠把戰略到戰術，從頂層設計到每位員工都能夠為共同的方向努力的鏈接路徑，確保公司的控制力和原動力。
二是戰略決策和管理的過程。這里有兩次意思，第一層意思是戰略管理是一個決策和取舍的過程，簡單來說，戰略就是一個在競爭中取舍，選擇做什么，不做什么。第二層意思是戰略管理是一個動態的過程，隨著公司內外部環境的變化，公司的戰略也應該不斷改變。
【解讀二】戰略管理遵循的原則
一是目標可行原則 。這個原則非常重要，這里有幾個層面的意思：（1）目標如何制定才合理？一方面應具有前瞻性，且通過一定的努力可以實現；另一方面應具有適當的挑戰性，并能夠使長期目標與短期目標有效銜接。也就是說既要心懷夢想，又要腳踏實地，如果目標過高，實現不了，那只在是做夢而戰略目標，如果目標過低，會導致企業資源浪費，無效率，所以制定合理的目標非常關鍵，可以考慮采用理想的目標還是基本可實現的目標作為一個參考。（2）如何驗證目標十分合理？通常，目標需要路徑來驗證，如果目標有實行的路徑，而且路徑可行，則目標可行，路徑合理則路徑合理，也就是說目標的制定受制于路徑以及企業的資源。
【案例1】某上市公司如何制定一個“小目標”
某上市公司是一個建筑行業的龍頭行業，一直位居行業的老二地位，隨著2014年以來，由于宏觀環境的變化，行業整體處于回調的趨勢，給公司經營帶來一定的壓力，為改善經營，提高效益，經酷耳財經對企業的財務報表進行診斷，我們在對公司的財務進行全面分析以后，發現其中一個問題是公司的應收賬款賬期平均為500天左右，平均應收賬款大概在100億元，導致大量資金被客戶占用。為此，我們分析了同行業的標桿企業，發現行業的標桿企業應收賬款賬期基本才300多天，因此，我們建議公司的2016年小目標為縮短賬期200天，并為其制定了實現這個目標的可實現路徑圖：
二是資源匹配原則。在企業戰略制定過程中，目標是人定的，具有主觀性，通常都很樂觀，而資源是天定的，具有客觀性，如果企業的目標一旦脫離了資源，那對企業可能會帶來滅頂之災，歷史上這種案例數不勝數。
【案例2】樂視網生態戰略快速成長中的“煩惱”
最近，一直站在輿論風口浪尖上的樂視就遇到了這樣的“煩惱”。11月6日，樂視創始人、董事長兼CEO賈躍亭向全體員工發內部信，稱隨著戰略與業績的突飛猛進，資金與組織的問題正在凸顯，樂視正在經歷冰火兩重天的考驗。
賈躍亭在內部信中所總結的：“LeEco的節奏過快。樂視生態戰略第一階段，以各個子業務線為主、平臺業務為輔。但我們蒙眼狂奔、燒錢追求規模擴張的同時，全球化戰線一下子拉得過長。相對應的是我們的資金和資源其實非常有限。一方面樂視汽車前期投入巨大，陸續花掉100多億的自有資金，直接導致我個人對LeEco的資金支持不足；另一方面我們的融資能力不強，方式單一、資本結構不合理。結果就是，我們無法把力量集中在一個點上，雖然各位打贏了一場又一場戰役、開創了一片又一片疆土，但糧草供應不及時，后勁已經明顯乏力。”
簡單來說，就是樂視戰略發展太快了，資金有些跟不上。想必這在每一個擁有超前戰略的企業家那里都是一直存在的難題，說白了就是企業長期戰略需求和資源能力之間的矛盾。這個問題解決的好與壞決定了企業的健康程度和發展速度。
