考情分析
年度 考點
2013 公司戰略類型（成長型戰略與穩定型戰略）
2014 內部融資戰略
2015 密集型戰略的類型
2016 股權融資戰略和銷售資產融資戰略
本章重點掌握：戰略實施與戰略控制模式；公司戰略的類型；經營戰略類型；業務組合管理模型；財務戰略的類型；投資戰略類型；融資戰略類型；股利分配戰略類型。
知識體系
【知識點】企業戰略管理概念、特點、要素與管理體系
（一）企業戰略管理概念（★）
企業為了實現長期的生存和發展，在綜合分析企業內部條件和外部環境的基礎上作出一系列帶有全局性和長遠性的謀劃，并進行控制和評價的一個動態管理過程。
體現了“分析-選擇-實施-控制”的戰略管理動態過程。
（二）企業戰略管理的特點（★）
相對于經營管理來講，企業戰略管理具有如下特點：
1.是關于企業整體的管理。
2.強調與外部的競爭與合作。
3.具有不確定性和模糊性。
4.是一種變革的管理。
（三）企業戰略管理的要素（★）
1.確定產品與市場領域（包括當前和未來）。
2.確定成長方向（如產品與市場的組合）。
3.認識與利用企業競爭優勢。
4.發揮協同效應（投資協同效應、管理協同效應、技術協同效應等）。
（四）企業戰略管理體系（★）
【知識點】企業愿景、使命、戰略目標與戰略管理
（一）愿景（★）
是指企業所希望、向往、愿意看到的前景，將來期望要達到的一種狀態。是企業發展的藍圖，體現企業永恒的追求。愿景反映了管理者對企業與業務的期望，旨在為企業未來定位。
（二）使命（★）
是企業在社會經濟活動中的身份或角色，其內容包括企業的經營哲學、企業宗旨和企業形象。它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現實問題。
（三）戰略目標（★）
戰略目標是企業愿景和使命的明確化和具體化。反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。
戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準。
確定戰略目標的SMART原則
S：Specific，目標應清晰明確、具體
M：Measurable，目標要可計量、可量化
A：Attainable，目標具挑戰性，具可達性
R：Relevant，目標與使命一致，具有相關性
T：Time-based，目標必須具有明確的截止期限
（四）與戰略管理關系（★）
【知識點】戰略分析
（一）外部環境分析
外部環境分析包括宏觀環境分析、行業環境分析和經營環境分析。
1.宏觀環境分析（PEST分析）（★★）
包括政治和法律環境因素（Political factors）、經濟環境因素（Economical factors）、社會與文化環境因素（Social factors）、技術環境因素（Technological factors）。
宏觀環境分析借助于SWOT分析法——機遇與威脅
宏觀環境分析
闡釋
政治和法律環境
主要因素包括：①政局穩定狀況；②執政黨推行的基本政策，如產業政策、稅收政策；③政府行為；④法律法規。
經濟環境
主要因素包括：①經濟體制與宏觀經濟政策；②經濟發展水平（國家經濟發展的規模、速度和水平）；③產業結構及其調整；④經濟狀況因素（能源與運輸成本、利率等）。
社會和文化環境
主要因素包括：①人口狀況；②社會階層；③消費心理；④生活方式變化；⑤文化傳統；⑥價值觀。
技術環境
主要因素包括技術水平、技術力量和新技術發展。
2.行業環境分析（波特五力模型）（★★）
行業環境分析的目的在于分析行業的盈利能力與盈利潛力，包括行業的競爭程度分析和市場議價能力分析。
其中行業競爭程度主要受三個因素影響，即現有企業間的競爭、新加入企業的競爭威脅、替代產品或服務的威脅；市場議價能力包括兩個方面，即供應商議價能力和購買者（客戶）議價能力。
（1）現有企業間的競爭程度分析
影響因素 闡釋
行業增長速度 行業增長速度越快，現有企業間不必為相互爭奪市場份額而展開價格戰，競爭程度低
行業集中程度 如果行業市場份額主要集中在少數企業，即集中程度高，則競爭度較低
差異程度與替代成本 企業間產品或服務的差異程度越大，競爭程度越低；企業間產品或服務的替代成本較低時，競爭程度高
規模經濟分析 規模經濟程度越高，平均成本越低，價格競爭優勢越強，減少惡性競爭
退出成本 行業退出成本較高時，勢必會引起激烈的價格競爭，以充分使用生產能力
（2）新加入企業的競爭威脅分析
影響因素 闡釋
規模經濟 規模經濟程度越高，新企業進入難度越大
先進入優勢 在制定行業標準或規則方面總是偏向于現有企業；同時現有企業通常具有成本優勢，增加了新進入的難度
銷售網與關系網 不同行業的銷售網和關系網的規模與復雜程度，決定了新進入企業打入該行業難易程度
法律障礙 法律限制程度（如許可證、專利權等）就直接影響著新企業進入的難易程度
（3）替代產品或服務的威脅
當行業存在許多替代產品或替代服務時，其競爭程度加劇。
（4）供應商的議價能力的分析
影響因素 闡釋
供應商的數量 供應商數量越少，可供選擇的產品或服務也越少時，供應商方面的議價能力就越強
供應商的重要程度 如果供應商的產品是企業產品的核心部件，而替代產品較少，則供應商的議價能力增強
單個供應商的供應量 單個供應商對企業的供應量越大，往往對企業的影響與制約程度越大，其議價能力也越強
（5）購買者（客戶）的議價能力分析
影響因素 闡釋
價格敏感程度 產品差別越小，替代成本越低，價格敏感度越強，客戶的議價能力越強
相對議價能力 企業與客戶的供需平衡狀況，單個客戶的購買量，可供選擇的替代產品數量，客戶選擇替代產品的成本水平，客戶的逆向合并威脅等
3.經營環境分析（★）
經營環境主要是指影響企業獲取必要資源或確保經營活動順利開展的因素。經營環境比宏觀環境和行業環境更容易為企業所影響和控制。
經營環境因素主要包括：競爭性定位分析、競爭對手分析、消費者分析、融資者分析、勞動力市場狀況分析等。
經營環境因素 闡釋
競爭性定位分析 劃分戰略群組，同一戰略群組內的企業向相似的顧客群銷售相似的產品
競爭對手分析 目的是幫助企業建立自己的競爭優勢，包括價格、產品范圍、制造質量、服務水平等
消費者分析 消費細分、消費動機、消費者未滿足需求
融資者分析 企業戰略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素，需分析抵押條件、支付記錄、貸款條件、貸款額度等
勞動力市場狀況分析 企業能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決于企業信譽、就業形勢、專業人員的可獲得性
A公司2008年成立，主營太陽能光伏電池板制造業務。太陽能是傳統能源重要的替代品，光伏產業作為對太陽能的開發利用，已經被社會接受并獲得推崇，國內外市場需求不斷攀升，市場潛力巨大。各國政府鼓勵光伏產業發展的政策相繼出臺。光伏產業生產技術已被市場認可，企業生產成本與產品價格不斷降低。A公司因此選擇生產太陽能光伏電池板，產品主要出口歐洲市場，供光伏設備裝機時使用。A公司的產品在歐洲市場的交易以美元結算，以預防歐元幣值的大幅度變動。
A公司的光伏電池板是基于以往積累的客戶需求做出的改良產品，研發成本較低，相對市場上的一般產品具有一定的優勢。A公司根據市場變化，不斷對產品進行再創新，比同行業的競爭者獲得了更高的利潤和更多的客戶。
A公司基于自身的技術與外銷渠道優勢，與國內多家光伏電池板生產商達成協議，采用代工模式（OEM），由生產商按照A公司的訂單要求，為其提供符合標準的產品。
A公司的主要客戶是歐洲太陽能發電企業。歐洲國家的太陽能發電產業發展迅速，對光伏電池板需求很大，且不斷增長，為公司提供了廣闊的發展空間。
2010年底，A公司召開股東會，研究公司下一步發展方向。公司認為，對于太陽能光伏電池板制造商而言，進軍電池板銷售業務領域障礙不大。目前受利潤吸引已經有更多的企業投入到這一行業中，其中包括一批大型太陽能光伏電池板生產企業，這些企業產銷一體的優勢對A公司業務形成威脅。
隨著全球太陽能光伏產業的日益成熟，光伏產業技術革新較快，政府已經縮減了對光伏行業的稅收優惠政策范圍。公司認為應該基于自身的研發實力，開發新的太陽能光伏產品，以有效規避光伏電池板行業由賣方市場轉向買方市場的市場風險，同時，可以充分發揮公司自身的優勢，將企業做強做大。
要求：1.從宏觀環境分析A公司2008年成立時面臨的機會和2010年后面臨的威脅。
『正確答案』面臨的機會：
①政治與法律因素：“各國政府鼓勵光伏產業發展的政策相繼出臺”。
②經濟因素：“國內外市場需求不斷攀升，市場潛力巨大”、“以美元結算，以預防歐元幣值的大幅度變動”。
③社會和文化因素：“光伏產業已經被社會接受并獲得推崇”。
④技術因素：“光伏產業生產技術已被市場認可，企業生產成本與產品價格不斷降低”。
面臨的威脅：
①政治法律因素：“政府已經縮減了對光伏行業的稅收優惠政策范圍”。
②技術因素：“光伏產業技術革新較快”。
要求：2.從行業環境分析A公司2008年成立時面臨的機會和2010年后面臨的威脅。
『正確答案』面臨的機會：
①供應者：“與國內多家光伏電池板生產商達成協議，采用代工模式（OEM），由生產商按照A公司的訂單要求，為其提供符合標準的產品”。
②購買者：“主要客戶是歐洲太陽能發電企業。太陽能發電產業發展迅速，對光伏電池板需求很大，且不斷增長，為公司提供了廣闊的發展空間”。
③現有企業間競爭：“基于以往積累的客戶需求做出的改良產品，研發成本較低，相對市場上的一般產品具有一定的優勢。A公司根據市場變化，不斷對產品進行再創新，比同行業的競爭者獲得了更高的利潤和更多的客戶”。
④替代品：“太陽能是傳統能源重要的替代品” 。
面臨的威脅：
①新加入企業競爭威脅：“對于太陽能光伏電池板制造商而言，進軍電池板銷售業務領域障礙不大”。
②購買者議價能力：“光伏電池板行業由賣方市場轉向買方市場的市場風險”。
③現有企業間競爭：“這些企業產銷一體的優勢對公司業務形成威脅”。
（二）內部環境分析——優勢與劣勢
內部環境分析包括企業資源分析、企業能力分析和企業核心競爭力分析。
1.企業資源分析（★）
企業內部資源條件決定了企業能否利用外部環境提供的機會，獲得持久競爭優勢，因此需要全面分析和評估內部資源，識別企業在資源稟賦方面的優勢和劣勢。
企業資源是企業所擁有或控制的有效因素的總和，主要包括有形資源、無形資源和組織資源。
企業資源分析因素 闡釋
有形資源 有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。物質資源包括企業的土地、廠房、生產設備、原材料等。財務資源包括應收賬款、有價證券等
無形資源 無形資源是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源。通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標等
組織資源 強調組織的整體特性，包括公司的有效運作方式與方法，如組織結構及類型、規章制度等
2.企業能力分析（★）
企業能力，是指企業配置資源并發揮其生產和競爭作用的能力。能力來源于企業有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業各種資源有機組合的結果。
企業能力主要由研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。
3.企業核心競爭力分析（★★）
（1）含義：核心競爭力是指能為企業帶來競爭優勢的資源和能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且競爭對手難以模仿的技術或能力。
（2）要素：對顧客有價值、與企業的競爭對手相比有優勢以及很難被模仿或復制是核心競爭力的三個構成要素。
【提示】戰略分析的重點就是識別哪些資源可以形成核心競爭力。
【鏈接】小小的圓珠筆頭拷問中國制造業的核心競爭力？？？
1.我國有3000多家制筆企業，20多萬從業人員，年產400多億支筆；
2.筆頭和墨水成本占70%，從瑞士、德國和日本進口；
3.我國中低端圓珠筆出口價每支3美分，美國CROSS制筆企業，最低價每支10美元；
4.我國是世界產鋼第一大國，鑄鐵與鋼材占世界50%，而高端特種鋼受制于別人。
【知識點】戰略選擇
（一）戰略的適宜性分析
即考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了企業的劣勢，是否利用了外部環境提供的機會，將外部威脅削弱到了最低程度，是否有助于實現企業的目標。
（二）戰略篩選
一般戰略選擇的方法包括情景分析法、決策樹法與評級評分法。
（三）戰略的可行性分析
即考慮企業是否有相應的資源和能力來實施該戰略。
（四）戰略的可接受性分析
即考慮選擇的戰略帶來的收益與風險能否被企業利益相關者所接受（方法包括投入資本回報率法、現金凈流量法、投資回收期法和未來現金流折現分析法）。
（五）選擇行動計劃
選定戰略后，管理層即草擬行動計劃。行動計劃應當與目標相聯系，便于對業績進行監控。
【知識點】戰略實施
（一）戰略實施模式（★★）
1.指揮型模式——關注戰略制定
（1）特點：企業高層管理人員重點考慮如何制定最佳戰略問題，強制下層管理人員去執行戰略。要求總經理有較高的權威性并推動戰略實施；要求戰略制定者和執行者目標一致；要求企業能夠準確有效收集信息并匯總到總經理。
（2）局限性：下層管理者缺少執行戰略的動力和創造精神，甚至會拒絕執行戰略。
2.變革型模式——關注戰略實施
（1）特點：企業高層管理人員重點研究如何在企業內實施戰略。為增加戰略成功的機會，需要進行系列變革，如建立新的組織結構、新的信息系統，合并經營范圍等。
（2）局限性：從長遠來看，環境不確定的企業，應該避免采用該模式。
3.合作型模式——關注戰略制定
（1）特點：高層管理人員與其他層級管理人員一起討論戰略制定與實施的問題，形成一致意見，制定出戰略。克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處，提高了戰略實施成功的可能性。
（2）局限性：由于戰略的形成是參與者相互協商的結果，經濟合理性可能降低。同時，仍然存在戰略制定者和執行者的區別，未能充分調動全體管理人員的積極性。
4.文化型模式——關注戰略實施
（1）特點：企業總經理運用文化手段，建立共同的價值觀和行為準則，使全體員工在共同文化基礎上參與戰略的實施活動。打破了戰略制定者與執行者界限，戰略實施迅速，風險小。
（2）局限性：要求職工各方面素質均較高，否則很難保障戰略成功。
5.增長型模式——關注戰略實施
（1）特點：為了使企業獲得更好的增長，企業高層管理人員考慮如何激勵下層管理人員制定與實施戰略積極性和主動性。這種模式是自下而上地提出戰略。
（2）局限性：要求企業有很好的戰略支持系統，否則很難取得預期成效。
（二）戰略實施支持系統（★）
【案例分析】
華光眼鏡有限公司（以下簡稱華光眼鏡）成立于上世紀70年代。華光眼鏡從上世紀90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網絡，是國內較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發戰略——“明天”戰略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門店，通過“華光”和新“明天”兩個業務線的市場細分，更好地抓住增長機遇。
總經理為保障戰略順利實施，對企業進行一系列的變革。一是對現有組織機構進行調整；二是投入一定資金提供技術與信息支持；三是創新管理制度。
要求：1.簡述戰略實施模式的類型。
『正確答案』1.戰略實施模式主要有以下五種類型：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。
要求：2.簡要分析華光眼鏡采用的戰略實施模式并闡述理由。
『正確答案』2.華光眼鏡采用的戰略實施模式是變革型模式。
理由：總經理為便于戰略實施，對企業進行一系列的變革。包括對現有組織機構進行調整；投入一定資金提供技術與信息支持；創新管理制度。
【知識點】戰略控制
（一）戰略控制與管理控制（★）
戰略控制是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發現問題并及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節過程。
狹義戰略控制就是管理控制。即管理者影響企業中的其他成員以保證企業戰略目標實現的過程。
（二）管理控制程序（★）
管理控制的程序包括戰略目標分解、控制標準制定、內部控制報告、經營業績評價、管理者報酬五個步驟。
1.戰略目標分解
戰略目標分解包括從企業戰略目標到戰略規劃，再從戰略規劃到戰略計劃的分解過程。
戰略計劃是戰略目標和戰略規劃的具體化，是明確控制變量和制定控制標準的基礎。
2.控制標準制定
①明確企業目標的影響因素；②影響戰略目標執行的重要變量；③確定關鍵風險變量作為控制點；④制定先進可行的控制標準。
3.內部控制報告
內部控制報告的編制應按控制標準、實際業績、差異計量、差異程度、差異分析幾個步驟進行，但其關鍵步驟在于實際業績計量與差異分析。
差異分析的關鍵是對差異原因的分析，特別是劃分可控差異和不可控差異。
4.經營業績評價
側重于對管理者業績的評價。評價的原則主要有：
①企業業績評價與經營者業績評價相結合；
②經營成果指標評價與驅動因素指標評價相結合；
③企業內部評價與企業外部評價相結合；
④財務指標評價與非財務指標評價相結合。
5.管理者報酬
管理控制的效果只有與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效運行。
實踐中的長期激勵方式主要有股票期權、股票增值權、虛擬股票、業績股份等，其中股票期權是最主要的長期激勵方式。
（三）管理控制模式（★★）
管理控制的模式包括制度控制模式、預算控制模式、評價控制模式和激勵控制模式。
1.制度控制模式
含義 通過規章、準則等形式規范與限制。
內容 制度制定、制度執行、制度考核及獎懲。
目標 ①保證戰略目標的實現；②按規章制度做事；③明確什么該做，什么不該做。
優點 ①企業行為規則明確；②操作簡單，便于全員執行；③制度控制建立的環境與條件限制較少。
缺點 ①限制管理者及職工的主觀能動性；②定量控制不夠，缺乏與企業目標的直接銜接。
適用 適用所有企業，尤其是管理基礎較差的企業。
2.預算控制模式
含義 通過預算的形式規范企業的目標和經濟行為。
內容 預算計劃、預算控制、預算評價和預算激勵等。
目標 ①總體目標是追求經營效率和效果；②具體目標是以預算控制標準為依據，完成預算目標。
優點 ①企業行為量化標準明確；②企業總體目標與個體目標緊密銜接；③突出過程控制。
缺點 ①預算制定比較復雜；②限制了管理者及職工的主觀能動性；③預算標準剛性使控制不能隨著環境變化而變化。
適用 對于管理環境和基礎較差的企業，執行預算控制難度較大。
3.評價控制模式
含義 通過評價的方式規范管理者及員工的經濟行為。
內容 戰略計劃、評價指標、評價程序與方法、評價報告、獎勵與懲罰等。
目標 ①追求經營效率與效果；②能調動管理者與員工的主觀能動性、挖掘潛力、規范其行為。
優點 既有明確的控制目標，又有相應的靈活性，有利于管理者及員工在實現目標過程中主觀能動性的發揮。
缺點 缺少程序或過程控制，不利于隨時發現與糾正偏差。
適用 適用范圍比較窄，需要管理者及職工有較高的素質、企業文化與理念。
4.激勵控制模式
含義 指企業通過激勵的方式控制管理者的行為。
內容 激勵方式選擇（股票期權激勵、年薪激勵、工效掛鉤激勵、獎金激勵等）、激勵中的約束、業績評價。
目標 將企業所有者目標與管理者個人目標相協調，為企業創造更大價值或財富。
優點 ①將管理者的利益與所有者的利益相聯系，通過利益約束機制規范管理者的行為；②管理者可根據變化的環境及時調整目標和戰略，保證企業價值最大化目標的實現。
缺點 具體目標不明確，對企業文化、管理者素質要求較高。
適用 要求企業有較高的管理水平和良好的經濟運行環境。
管理控制模式比較
控制模式 控制特征 控制目標 控制優勢 控制障礙 環境要求
制度控制 規則 正確做事 規則明確，易于操作 缺乏量化與能動性 管理基礎與環境較差
預算控制 過程 完成任務 量化目標，及時控制 缺乏變化與能動性 管理基礎與環境較好
評價控制 目標 挖掘潛能 突出結果，鼓勵進取 缺少過程調控與環境 管理基礎與環境良好
激勵控制 利益 創造財富 利益相關，隨機應變 缺少相應環境與條件 管理基礎與環境優秀
【案例分析】
W集團在新建立的初期，公司的投資活動異常活躍，不斷投資新項目或設立新公司。在新項目籌備過程中，公司就制定了各項財務管理與財務控制制度以對業務流程實施有效的控制，利用各項完善的制度，公司在擴張過程中沒有出現財務失控的情況，各項投資活動均在既定的戰略計劃下順利推進，確保了企業價值最大化目標的實現。
要求：1.簡要說明管理控制模式類型。
『正確答案』1.管理控制模式有四種類型：制度控制模式、預算控制模式、評價控制模式和激勵控制模式。
要求：2.指出W集團采用管理控制模式的類型，并說明理由。
『正確答案』2.W集團采用制度控制模式。
理由：制定了各項財務管理與財務控制制度以對業務流程實施有效的控制，沒有出現財務失控的情況。
【知識點】企業戰略類型
（一）成長型戰略（★★★）
成長型戰略是最普遍采用的公司戰略，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等方面獲得成長的戰略。
成長型戰略主要包括三種基本類型：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。
1.密集型戰略
密集型戰略也稱加強型成長戰略，指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務的競爭地位。
密集型成長戰略主要包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。
密集型戰略類型比較表
戰略類型 戰略描述 適用條件
市場滲透戰略 （1）通過市場營銷能力提高現有產品或服務在現有市場的份額的戰略。
（2）主要措施是增加銷售人員、增加廣告開支、多樣化促銷手段等 （1）企業產品或服務在現有市場中還未達到飽和；
（2）現有用戶對產品的使用率還可以顯著提高；
（3）整個產業的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；
（4）歷史上銷售額與營銷費用高度相關；
（5）規模擴大能夠帶來明顯的競爭優勢。
市場開發 （1）將現有產品或服務打入新市場的戰略。
（2）實施戰略的途徑是開辟其他區域市場和細分市場。 （1）存在未開發或未飽和的市場；
（2）可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；
（3）企業在現有經營領域十分成功；
（4）企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源；
（5）企業存在過剩的生產能力；
（6）企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。
產品開發 （1）改進或改變產品或服務以在現有市場增加產品的銷售量。
（2）實現戰略途徑是開發新產品性能、規格和質量差異，投入大量的研究與開發費用。 （1）企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；
（2）企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；
（3）企業所在產業正處于高速增長階段；
（4）企業具有較強的研究和開發能力；
（5）主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。
【案例分析】
甲公司系一家集規劃設計、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設集團公司。2017年初，甲公司召開總經理辦公會。會議提出要貫徹落實董事會制定的以“國際業務優先發展”為主導的密集型戰略。公司應積極響應國家“一帶一路”建設規劃，在“一帶一路”沿線國家（包括已開展業務和尚未開展業務的國家）爭取更多業務訂單，一方面提高現有產品與服務在現有市場的占有率，另一方面以現有產品與服務積極搶占新的國別市場。
要求：根據資料，指出甲公司采取的密集型戰略的具體類型，并說明理由。
『正確答案』甲公司采取的密集型戰略的類型：市場滲透戰略及市場開發戰略。
理由：提高現有產品與服務的市場占有率屬于市場滲透戰略；將現有產品與服務打入新國別市場屬于市場開發戰略。
2.一體化戰略
企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。
按照業務拓展的方向可以分為：縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。
（1）縱向一體化戰略
含義 即企業沿著產品或業務鏈向前或向后延伸和擴展企業現有業務的戰略。
效果 有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本；控制稀缺資源；保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶。
適用情形 通過橫向一體化擊敗競爭對手，在某種程度上形成壟斷后，繼續實施擴張戰略，便進入縱向一體化，目標是占領供應和銷售市場。
類型 前向一體化戰略和后向一體化戰略（如下表）
戰略類型 含義 舉例
前向一體化 獲得下游企業的所有權或加強對其控制權。通過控制銷售過程和渠道，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業產品的市場適應性和競爭力。 如家電市場（前向一體化）
鋼鐵企業（后向一體化）。
后向一體化 獲得上游企業的所有權或加強對其控制權。有利于企業控制關鍵原材料等投入成本、質量和供應商的可靠性，確保經營活動穩步進行。
（2）橫向一體化戰略
含義 指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略
效果 減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力來獲取競爭優勢。
適用情形 ①企業所在產業增長潛力較大；
②企業所在產業競爭較為激烈；
③企業所在產業規模經濟較為顯著；
④如果企業的橫向一體化符合反壟斷法的規定，則能在局部地區取得一定的壟斷地位；
⑤企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。
【案例分析】
乙公司是一家同時在境內外三地資本市場上市的煤業集團，其所有的產品均在國內銷售。乙公司成功收購了澳大利亞H公司，獲得H公司的控股權。H公司在澳大利亞擁有的煤炭資源為15億噸，并擁有澳大利亞最大的煤炭出口港，主要客戶為歐洲、美洲及澳大利亞本土的鋼鐵制造商和發電企業。
要求：指出乙公司選擇的成長型戰略的類型，分析實施該戰略的主要戰略意圖。
『正確答案』乙公司選擇的成長型戰略的類型屬于一體化戰略中的橫向一體化戰略。
主要戰略意圖：減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢。
3.多元化戰略
含義 在現有業務領域基礎上增加新的業務領域的戰略
效果與不足 有利于分散經營風險，增強企業競爭力；缺點是可能分散企業資源，增加管理難度和運作費用
類型 相關多元化 與現有業務領域具有戰略上的適應性，在技術、工藝、銷售渠道或產品等方面具有共同或相近特點
不相關多元化 通過兼并、收購其他行業的業務或投資其他行業，開拓出與企業現有業務領域無關的業務
【案例分析】
某汽車制造廠多年來一直專注生產轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，公司管理層欲對今后的長遠發展進行戰略性決策。
董事甲認為盡管農用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產轎車和生產農用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農”的各項優惠政策的出臺，我國農村對農用拖拉機的需求很大，公司應該發揮在轎車生產中積累起來的優勢和經驗盡快進入這一領域。
要求：指出董事甲主張采用的成長戰略類型，并說明理由。
『正確答案』董事甲主張進入農用拖拉機行業，采用的是相關多元化戰略。
理由：公司利用在轎車生產中積累起來的優勢和經驗進入農用拖拉機行業。
（二）穩定型戰略（★★）
1.含義：在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場定位、產銷規模等方面基本保持現狀，以安全經營為宗旨。
2.效果：有利于降低實施新戰略的經營風險，減少資源配置成本；為企業創造一個加強內部管理和調整經營秩序的修整期，有助于防止企業發展過快。
3.類型：包括無增戰略、維持利潤戰略、暫停戰略和謹慎實施戰略。
分類 適用條件
無增戰略 （1）過去經營非常成功，且內外環境沒有發生重大變化；（2）不存在重大經營的問題，沒有必要調整戰略。
維持利潤戰略 是一種過渡的臨時戰略，對企業持久競爭優勢會產生不利影響。往往在經濟形勢不景氣時被采用，以維持過去的經濟狀況和效益，實現穩定發展。
謹慎實施戰略 企業外部環境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯。
暫停戰略 適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業，目的在于避免企業出現管理失控和資源緊張的局面。
（三）收縮型戰略（★）
1.含義：在一定時期內縮小生產規模或取消某些產品生產的一種戰略，收縮型戰略是一種過渡性質的臨時戰略。
2.適用情形：企業經營狀況、資源條件和發展前景不能應付外部環境變化，難以獲得滿意收益，威脅企業生存，阻礙企業發展。
3.類型：扭轉戰略和放棄戰略。
（1）扭轉戰略
含義 企業現有經營領域失去發展活力而趨向衰退，市場占有率受到侵蝕，經營活動發生困難，或發現了更好的發展領域和機會時，為了從原有領域脫身所實行的收縮。
戰略途徑 在原有經營領域內采取減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員的辦法。
戰略意圖 逐步收回資金和抽出資源用以發展新的經營領域，推動企業更快地發展。是一種“以退為進”的戰略。
（2）放棄戰略
含義 企業出售其下屬的某個戰略經營單位（如子公司或某一部門），或將企業的一個主要部門轉讓或停止經營而實施的戰略。通常在企業采取扭轉戰略無效時而采取的戰略。
戰略途徑 去掉缺乏競爭優勢、失去吸引力的、占用資金過多的業務，收回資金，集中資源。
戰略意圖 加強其他部門的經營實力，或者利用獲得的資源發展新的事業領域，或者用來改善企業的經營素質，抓住更大的發展機會。
【知識點】企業戰略選擇
（一）企業戰略選擇的影響因素（★）
1.企業過去的戰略
2.決策者對風險的態度
3.企業環境應變性
4.企業文化與管理者風格
5.競爭者的行為與反應
6.戰略目標實現的時限
（二）企業戰略選擇的比較
1.成長型戰略的特征與適用條件（★★）
特征 適用條件
①市場份額增加；
②能獲得超過社會平均利潤率水平的利潤；
③以創新的產品和服務以及管理上高效率作為競爭手段；
④創造本身并不存在的產品或服務的需求來改變外部環境并適合自身的發展 ①與宏觀經濟景氣度和產業經濟狀況相適應；
②符合政策法規和條例約束；
③與公司可獲得資源相適應；
④與企業文化相適應。
2.穩定型戰略的特征與適用條件（★★）
特征 適用條件
①維持既定經營目標；
②市場占有率、銷售規模、利潤水平維持現狀或略有增加 ①市場需求和行業結構穩定；
②資源不足；
③避免市場占有率過高引起政府關注；
④管理者厭惡風險或不愿意面臨管理難題。
3.收縮型戰略的特征與適用條件（★★）
特征 適用條件
①削減某些產品產銷規模和市場規模；
②積蓄現金流量；
③短期過渡性戰略 ①外部經濟環境處于衰退階段；
②經營失誤；
③出現新的投資機會
【案例】甲公司是一家國有全資電力公司，主要為國內企事業單位和個人提供生產、生活用電。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭發電。甲公司承擔著保持社會穩定發展及民生的責任，為居民提供合理或較低價格水平的電力服務，政府對甲公司產生的虧損提供補貼。
為鼓勵甲公司提高營運效率，政府于2010年決定將甲公司改制為股份有限公司，通過公開招股籌集資金并將其股票上市交易。2011年甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比例由原有的100%降至51%。甲公司上市后，開始著手研究并實行低成本、低碳排放的發電模式，如研究用風力發電、地熱發電、天然氣發電取代煤炭發電的可能性。同時，甲公司還著手對上市前咨詢機構提交的多個境外投資方案進行評估。
要求：1.指出甲公司上市前的企業整體戰略類型（無需細分），并說明理由。
2.指出甲公司上市后的企業整體戰略類型（無需細分），并說明理由。
『正確答案』1.上市前甲公司采用的是穩定型戰略。
理由：企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況。甲公司為居民提供合理或較低價格的電力服務，政府對其補貼，說明其是采用保持現有狀況的穩定型戰略。（無增長戰略和維持利潤戰略）
2.上市后甲公司采用的是成長型戰略。
理由：以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等方面獲得增長的戰略。甲公司研究風力、地熱、天然氣發電替代煤炭發電的可能性，意圖開發新的經營領域，屬于成長型戰略。（產品開發、相關多元化）
【知識點】經營戰略類型與選擇
（一）經營戰略的含義（★）
經營戰略也稱為競爭戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用于區分自己與競爭對手的業務方式，或者是在特定環境中如何獲得競爭優勢的途徑或方法。
企業在市場競爭中獲得競爭優勢有三種最基本的戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。
（二）經營戰略的類型（★★）
1.成本領先戰略
成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。具體包括五種類型：
簡化產品型、改進設計型、材料節約型、人工費用降低型和生產創新型及自動化型。
【鏈接】西南航空（Southwest Airlines）
□短途點對點航線，時間短，班次密集，號稱“空中巴士”。
□經營目標是“賺錢、給每位員工提供穩定的工作，并讓更多的人有機會乘飛機旅行”。
□獲得《財富》雜志“2012全球最受贊賞的公司十佳公司”排名第七。
□全球客戶服務冠軍。
2.差異化戰略
差異化戰略是指企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務以獲取競爭優勢的戰略。差異性可以來自設計、品牌形象、技術、性能、營銷渠道或客戶服務等各個方面。具體包括四種類型：
產品差異化、服務差異化、人事差異化和形象差異化。
3.集中化戰略
集中化戰略是針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略。
（三）經營戰略的選擇
1.經營戰略選擇的影響因素（★）
影響因素 要點
市場競爭范圍 市場細分是確定企業市場競爭范圍的基本方法。市場細分決策為經營戰略選擇明確了方向
企業競爭優勢來源 企業的競爭優勢主要來源于兩個方面，即是低成本優勢和獨特性優勢
2.經營戰略選擇（★★）
經營戰略 適用條件
成本領先戰略 外部條件 ①現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；②企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；③實現產品差異化的途徑很少；④多數顧客使用產品的方式相同；⑤消費者的轉換成本很低；⑥消費者具有較大的降價談判能力。
內部條件 ①持續的資本投資和獲得資本的途徑；②生產加工工藝技能；③認真的勞動監督；④設計容易制造的產品；⑤低成本的分銷系統；⑥培養技術人員。
差異化戰略 外部條件 ①可以有很多途徑創造差異，并且差異被顧客認為是有價值的；②顧客需求是有差異的；③采用類似差異化途徑的競爭對手很少；④技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。
內部條件 ①具有很強的研究開發能力；②企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；③企業在這一行業有悠久的歷史；④很強的市場營銷能力；⑤企業內部具備跨職能合作能力；⑥企業要具備能吸引人才的物質保障；⑦各種銷售渠道強有力的合作。
集中化戰略 ①企業具有完全不同的市場用戶群；
②在相同的目標市場群中，競爭對手不打算實行重點集中的戰略；
③市場之間的隔離性越強，越有利于集中化戰略的實施；
④行業中各細分部分在規模、成長率、獲得能力方面存在很大的差異。
【案例分析】
假設A公司專門生產奶粉，其產品有成年人奶粉、兒童奶粉、孕婦奶粉，各有差異特點。這時有市場挑戰者B公司，抓住兒童奶粉這一被細分出來的市場，再加以特別細分，集中資源設計開發出兒童奶粉中的0-1歲專用奶粉，1-2歲奶粉，3歲以上的奶粉，以更好滿足消費者的差異需求。
要求：1.指出A公司采用的競爭戰略類型，并說明理由。
『正確答案』1.A公司采用的是差異化戰略。
理由：差異化戰略是通過提供與競爭者存在差異的產品或服務以獲取競爭優勢的戰略。A公司根據市場細分，其產品有成年人奶粉、兒童奶粉、孕婦奶粉，各有差異特點。
要求：2.指出B公司所采用的競爭戰略類型，并說明理由。
『正確答案』2.B公司所采用差異集中化戰略。
理由：對某個特殊顧客群、某產品線的一個細分區段或某個地區市場作為主攻目標。本案例對于細分出來的兒童奶粉市場，再加以特別細分，集中資源設計開發出兒童奶粉中不同年齡段的專用奶粉，以更好滿足消費者的差異需求。
【知識點】職能戰略的含義與類型
（一）職能戰略的含義（★）
職能戰略是為了貫徹、實施和支持公司戰略和經營戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略的重點是使企業各種資源的利用效率最大化。
（二）職能戰略的類型（★★）
根據企業的業務職能和作用可以分為研究與開發戰略、生產戰略、營銷戰略、財務戰略和人力資源戰略。
戰略類型 闡釋
研究與開發戰略 進攻型 通過開發和引進新產品，追求企業產品技術水平的先進性，在競爭中保持技術與市場強有力的競爭地位。（如中國臺灣電腦主板）
防御型 在市場上出現成功的新產品時，立刻對其進行仿造或加以改進，并占領新市場。（如山寨產品）
技術引進型 利用他人的科研力量開發新產品。（如購買科研院所的專利）
部分市場戰略 用自己的工程技術滿足特定企業的訂貨要求，不進行除此以外其他技術創新與產品的研發。
生產戰略 如何通過生產運作達到企業整體戰略目標。其目標是在生產領域取得某種競爭優勢能力。包括基于成本戰略、基于質量戰略和基于時間戰略
營銷戰略 對企業市場營銷目標、產品和市場定位、營銷策略及其組合的總體謀劃。包括分析與確定顧客需求、向顧客傳遞產品或服務信息；確定產品或服務價格
財務戰略 謀求企業資本的合理配置與有效使用，增強企業的競爭優勢
人力資源戰略 在人員管理、人員選拔等方面制定的全局性、長期性的思路與規劃
【案例分析】
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。海爾以其全面質量管理、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。
90年代初，海爾集團年利潤只有3000多萬元。因此其發展必須采取低成本擴張的方式。海爾從青島、武漢和廣東等地以低價接管了多家競爭性虧損企業，并依托這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業，將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
要求：1.指出海爾集團采取公司戰略類型，并說明理由。
『正確答案』（1）一體化戰略（橫向一體化戰略）。
理由：以低價接管了多家競爭性虧損企業，并依托這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。
（2）多元化戰略。
理由：橫跨白色家電、黑色家電、米色家電、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域。
要求：2.指出海爾集團采取經營戰略類型，并說明理由。
『正確答案』（1）差異化戰略。
理由：以其全面質量管理、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發。
（2）成本領先戰略。
理由：低成本擴張的方式，低價接管了多家競爭性虧損企業。
【知識點】業務組合管理模型
業務組合分析的主要工具是波士頓矩陣與SWOT模型。
（一）波士頓矩陣（★★）
這種方法是把企業生產經營的全部產品或業務組合作為一個整體，分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題，以便將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去。
波士頓矩陣的橫軸表示企業業務的市場份額，用市場占有率表示，反映了企業在市場上的競爭地位。縱軸表示市場增長率，用銷售增長率表示，反映了企業經營業務在市場上的相對吸引力。
類型 特征
明星業務 具有高增長、強競爭地位，是企業資源的主要消耗者，需要大量投資
問題業務 具有高增長、低競爭地位，處于最差的現金流量狀態
瘦狗業務 具有低增長、弱競爭地位，處于飽和的市場之中，競爭激烈、盈利率低
現金牛業務 具有低增長、強競爭地位，處于成熟的低速增長市場，市場地位有利，盈利率高，大量現金結余
【案例分析】
甲公司是一家生產豆漿機的民營企業，設立于2010年，其企業愿景是將物美價廉的豆漿機擺進普通居民的廚房，讓普通居民足不出戶喝上新鮮香濃的豆漿。
由于渣漿分離操作不便和內桶豆渣難以清理，豆漿機上市初期在市場上認同度較低，市場總體需求量不大，總體增長率偏低。
豆漿機上市初期，甲公司的唯一競爭對手是乙公司，乙公司是一家生產多類型小家電的企業，其所生產的豆漿機性能雖與甲公司生產的豆漿機相當，但因其擁有知名品牌，其豆漿機市場占有率遠遠高于甲公司。甲公司一直依賴促銷手段賺取微薄的利潤。市場上其他著名小家電生產企業尚未涉足豆漿機的研發和生產。
2015年3月，經過持續的革新和改造，甲公司生產的新型豆漿機實現了渣漿的輕松分離和內桶豆渣的簡捷清理，獲得了中老年客戶群的廣泛認可，而且隨著健康飲食觀念的推廣，豆漿已逐漸成為時尚的健康飲料，因此甲公司新型豆漿機銷售量快速增長，出現了供不應求的局面。
要求：根據文中提供的信息和波士頓矩陣，簡述甲公司的豆漿機在革新和改造前后所屬的產品類型及其特征。
『正確答案』甲公司的豆漿機在革新前屬于瘦狗業務，因為其特征是市場增長率低，市場份額低。
改造后屬于問題業務，因為其特征是市場增長率高，市場份額低。
（二）SWOT模型
SWOT模型是一種綜合考慮企業內部的優勢（S）和劣勢（W）、外部環境的機會（O）和威脅（T），進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。
優勢與劣勢分析主要著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較。
機會與威脅分析則將注意力放在外部環境的變化即對企業可能的影響上。
【案例分析】
由于全球金融危機，電腦制造行業進行了行業內的分析，統計數據表明，該行業內市場占有率前五名的公司為A、B、C、D、E，市場占有率分別為29%、25%、21%、15%和10%。其中E公司為了制訂自身的發展戰略，運用SWOT方法對其內部和外部因素進行了分析：
E公司認識到，當前狀況下自身具有強大的研發能力，這是電腦制造行業最關鍵的競爭力，這種能力與其先進的生產設備的支持是分不開的。E公司現有的產品在市場上認可度很好，性能和質量都處于上游水平。目前，對于高科技行業政府有著相當的政策扶持，也為其提供了寬松的金融環境，這些都為電腦制造業的不斷前進和發展增加了動力。
雖然整體來看E公司的發展良好，但其內部管理上仍然存在著不完善：部分內部政策的實施使員工的積極性有所懈怠。由于銷售渠道的問題，造成產品一定程度的積壓，銷售的不暢造成流動資金緊張。原材料只由少數幾家供應商提供，購買商也在拖延貨款。E公司管理層十分苦惱。
要求：根據以上資料，分析E公司應選擇戰略類型，并闡述理由。
『正確答案』該公司應選擇多元化戰略。
理由：即利用內部的優勢避免外在的威脅，保持現有的經營領域，不再向該領域進行擴張。利用金融環境寬松的條件進行融資，向其他領域進軍，如發展性能更高的同類產品。只有這樣，才能避免或降低外部威脅的打擊，分散風險，尋找新的發展機會。
【知識點】財務戰略的分類與選擇
（一）財務戰略的目標（★★）
財務戰略屬于職能戰略，其目標是通過資本的配置與使用，實現企業價值的最大化。
1.企業價值是指企業內在價值，即企業為股東創造的期望未來現金流量的凈現值，是股權現金流量的當前價值。
2.財務戰略目標包括兩個方面。一是通過規范內部管理形成價值創造過程；二是通過對外溝通形成價值實現過程。
（二）財務戰略的分類（★★★）
1.按財務活動內容劃分，財務戰略分為融資戰略、投資戰略、收益分配戰略等。
2.從資本籌措與使用特征的角度劃分，財務戰略分為擴張型、穩健型和防御型三種類型。具體比較如下表。
（1）擴張型財務戰略
目的 為了配合公司的一體化戰略和多元化戰略而展開。以實現公司資產規模的擴張為目的。
資本籌措與使用 公司將大部分乃至全部利潤留存，并大量地進行外部籌資，更多地利用負債。
特點 對外投資規模擴大，資金需要量大，現金流出量增加，資產報酬率下降，債務負擔加重。
優缺點 通過新的產品或市場發展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現金凈流量。
一旦投資失誤，公司財務狀況可能惡化，甚至導致公司破產。
（2）穩健型財務戰略
目的 為配合公司實施對現有產品或服務的市場開發或市場滲透戰略而展開的。它是以實現公司財務業績穩定增長和資產規模平穩擴張為目的的一種財務戰略。
資本籌措與使用 盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率，將利潤積累作為實現資產規模擴張的基本資金來源，對利用負債來實現資產增長持謹慎的態度。
特點 充分利用現有資源，對外集中競爭優勢，兼有戰略防御和戰略進攻的雙重特點，通常是一種過渡性戰略。
缺點 當公司現有產品或服務本身已屬夕陽產業，發展前景暗淡，則可能給公司帶來財務危機，影響公司未來盈利能力和現金流量。
（3）防御型財務戰略
目的 為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的。
資本籌措與使用 通過采取削減業務和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約資本支出，集中財力增強公司核心業務的市場競爭力。
特點 公司規模迅速降低，現金流入量增加，資產報酬率提高，債務負擔減輕。
優缺點 公司財務狀況穩健，為將來選擇其他財務戰略積聚了大量現金資源。但是公司會因此而失去一部分產品領域和市場空間，若不能及時創造機會調整戰略則會影響公司未來的盈利增長和現金流量。
（三）財務戰略選擇（★★★）
財務戰略的選擇必須考慮企業不同發展階段的經營風險和財務特征，并隨著企業環境的變化及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。
1.基于經濟周期的財務戰略選擇
財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。經濟周期通常要經歷經濟復蘇期、經濟繁榮期、經濟衰退期和經濟蕭條階段，處于不同經濟周期的企業應選擇不同的財務戰略。如下表所示
經濟周期 財務戰略類型 實施措施
經濟復蘇 擴張型財務戰略 增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發新產品、增加勞動力。
經濟繁榮 擴張型財務戰略和穩健型財務戰略相結合 繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。
經濟衰退與蕭條 防御型和擴張型承接 在經濟處于低谷時期，繼續采用防御型財務戰略，保持市場份額，壓縮管理費用，削減存貨，減少臨時性雇員。在衰退與蕭條的后期為轉向擴張型財務戰略做準備
2.基于企業發展階段的財務戰略選擇
財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應，典型的企業一般要經過初創期、成長期（擴張）、成熟期（穩定）和衰退期四個階段，不同的發展階段應該選擇不同的財務戰略與之相適應。
（1）企業不同發展階段的財務特征
項目 初創期 成長期 成熟期 衰退期
競爭對手 少數 增多 開始達到穩定 數量持續減少
經營風險 非常高 高 中等 低
財務風險 非常低 低 中等 高
資本結構 權益融資 主要是權益融資 權益+債務融資 權益+債務融資
資金來源 風險資本 權益投資增加 保留盈余+債務 債務
股利 不分配 分配率很低 分配率高 全部分配
資金需求 較少 較大 較少 很小
現金流量 較少且不穩定 凈流量為負數 凈流量為正數 現金充裕
財務戰略類型 擴張型 擴張型 穩定型 防御型
（2）不同發展階段的公司財務戰略選擇應考慮的重要因素
發展階段 資本結構 資本來源 股利分配政策
初創期的財務戰略
（擴張型） 由于經營風險很高，因此應選擇低財務風險戰略，應盡量使用權益籌資。 引進風險投資者 股利支付率大多為零
成長期的財務戰略
（擴張型） 經營風險雖然有所降低，但仍然維持較高水平，不宜大量增加負債比例。 發行股票 采用低股利政策
成熟期的財務戰略
（穩定型） 由于經營風險降低，應當擴大負債籌資的比例。 負債和權益 采用高股利政策或股票回購
衰退期的財務戰略
（防御型） 提高負債籌資的比例，以獲得利息節稅的好處。 負債籌資 采用高股利政策
【案例分析】
（1）X公司的產品利潤率很高，但市場份額很小。為了擴大生產規模，公司力圖通過向銀行借款融資來滿足資金需要。但銀行經過對X公司考核后認為X公司不符合貸款條件。X公司轉而希望通過上市股權融資來獲取資金來源，但由于公司市場份額很低并沒有通過監管機構的審核。最后，公司獲得了來自于風險投資的青睞，但對方提出一定要限制公司的股利政策發放，甚至要求股利要減少為零。X公司董事會認為這會傷害到投資者的利益，因此也打算放棄風險融資的機會。
（2）Y公司產品處于快速增長的市場中且占有較高的市場份額，但公司一直無法通過生產經營活動創造穩定的正現金流量。Y公司經過市場調研做出判斷，決定進一步吸引投資并擴大生產規模。Y公司希望獲取銀行的資金支持，并向對方提出了2億元的借款，該借款額度將使得Y公司資產負債率達到60%；此外，Y公司決定減少股利支付額度，通過大幅度消減股利的方式來獲取內部資金。
（3）Z公司主導產品成為公司現金流的主要貢獻者，每年度產生大量現金，但由于公司生產的產品屬于傳統產業，未來市場的成長性前景一般。Z公司為此向銀行借入大量借款提高了資產負債結構比例，同時Z公司不斷向股東支付現金股利或者通過股票回購的方式提高現有股票市價。但Z公司的這一戰略受到了公司投資部經理的強烈質疑，他認為Z公司此舉增加了公司財務風險，建議公司應開辟新的投資方向來提高資金使用效率。
要求：1.判斷X公司的財務行為是否合適，并說明理由。
『正確答案』1.X公司的財務行為不合適。
理由：該公司屬于低市場份額的初創階段，產品風險較高，此時獲得銀行借款會進一步提高財務風險，銀行不會對其提供貸款；此外，對于未來發展具有很大不確定性的企業，上市融資也會比較困難；風險投資是最適合企業現階段發展的融資戰略。但風險投資要求減少股利發放是合適的，以增加企業內部資金來源。
要求：2.判斷Y公司的財務行為是否正確，并說明理由。
『正確答案』2.Y公司通過大幅增加負債融資的行為不妥；而減少股利支付額度是正確的財務行為。
理由：Y公司產品屬于成長階段，市場處于上升的過程，企業可以適度負債，但此時經營風險仍然較大，不適宜大量負債融資（負債率達到60%）。而通過減少股利支付，增加內部資金來源支撐企業發展會更為穩健，符合成長期財務戰略的基本要求。
要求：3.判斷Z公司投資部經理的建議是否合理，并說明理由。
『正確答案』3.投資部經理的建議不合理。
理由：Z公司主導產品處于成熟期，公司應不斷通過發放現金股利和股票回購來為股東提供穩定回報，同時由于經營風險較低，現金流量充裕，因此增加負債融資并不會帶來更高的財務風險和還款壓力。因此，該公司的財務戰略選擇是正確的。
【知識點】投資戰略的原則與選擇
（一）投資戰略的目標與原則（★）
1.投資戰略的目標
投資戰略目標是企業戰略目標的直接體現，企業戰略目標中的收益性目標、發展性目標和公益性目標都是投資戰略所追求的。從財務戰略目標出發，收益性目標是投資戰略最直接與重要的目標，即投資效率和資本增值。
2.投資戰略的原則
（1）集中性原則
（2）適度性原則
（3）權變性原則
（4）協同性原則
（二）投資戰略的選擇（★★）
投資戰略選擇應考慮企業對投資規模和投資方式做出恰當安排，應確保投資規模與企業發展需要相適應，投資方式與企業風險管理能力相適應。
1.直接投資戰略選擇
直接投資是指直接進行生產或其他經營活動而進行的土地、固定資產等方面的投資，通常與實物投資相聯系。根據其目標不同，可分為提高規模效益、提高技術進步效益、提高資源配置效率和盤活資產存量。
直接投資戰略 闡釋
提高規模效益 經濟規模是影響規模經濟效益的根本因素，實現合理或最佳的經濟規模，必然產生規模經濟效益。影響經濟規模的因素包括生產技術特點、市場需求狀況、企業資源狀況以及管理水平
提高技術進步效益 提高技術進步效益的核心是加快技術進步，技術進步的關鍵是技術創新、技術改造和技術引進，其前提是資本投入或企業投資
提高資源配置效率 資產配置是資源配置的重要組成部分。資產結構優化戰略包括適中型、保守型和冒險型資產組合戰略
盤活資產存量 盤活和利用現有資產，提高資源使用效率和效益，使現有資產創造更大價值。措施包括盤活資產存量；提高資源使用效率；重組或重新配置資產，使低增值率資產向高增值率資產轉移
2.間接投資戰略選擇
間接投資是指企業通過購買證券、融出資金或者發放貸款等方式將資本投入到其他企業，其他企業再將資本投入到生產經營中的投資。間接投資通常是證券投資。主要目的是獲得股利或利息，實現資本的增值和股東價值最大化。
【提示】多種證券組合的最優投資策略，可以尋求在風險一定的情況下獲得最高投資收益，或在投資收益一定的情況下風險最小的投資策略。
3.投資時機戰略選擇
模式 企業特點 效果
側重初創期，兼顧成長期和成熟期 開發實力和創新實力強 風險高
側重成長期和成熟期 實力不強、求穩、快速盈利 重視盈利、回避風險
側重初創期和成長期 開發能力強、生產能力弱 風險高
均衡投資 綜合實力強，跨行業多產品 多元化經營
4.投資期限戰略選擇
（1）長期投資戰略。長期投資戰略形成企業的基本特征和公司戰略定位，包括固定資產投資戰略和長期對外投資戰略。
（2）短期投資戰略。短期投資具有期限短、變現能力強的特征，包括現金持有戰略、存貨戰略和交易性金融資產投資戰略。
（3）投資組合戰略。投資組合戰略是長期投資和短期投資戰略的結構優化，影響投資組合戰略的因素包括盈利能力、經營風險、經營規模和產業性質。
案例分析
X集團公司始建于1992年，在其不同的發展階段，實施了不同的投資戰略，資料如下：
（1）1998年以貨幣資金1300萬元購買國外先進信息服務器設備用于信息產品的研發；
（2）2003年至2007年連續在多地建立企業基地擴大公司規模，以面對激烈的市場競爭；
（3）2009年投入600多萬元改造原辦公大樓，建成大屏幕顯示、網絡化和智能化的辦公大樓，盤活了2000多萬元的存量資產；
（4）從2010年開始，X集團公司廣泛涉及房地產、商貿流通和金融等多個領域，直接、間接控股和參股的公司超過100多家。
要求：根據上述（1）至（4）項，分別指出X集團公司實施的投資戰略類型及目的。
『正確答案』
（1）屬于提高技術進步效益的投資戰略。購買國外先進信息服務器設備用于信息產品的研發，目的加快技術進步，實現經濟效益提高和企業價值創造。
（2）屬于提高規模效益的投資戰略。目的是通過投資擴建經濟規模，以實現規模經濟效益。
（3）屬于盤活資產存量的投資戰略。目的是通過盤活資產存量，提高資產使用效益和效率，創造更多價值。
（4）屬于多元化的間接投資戰略。目的是尋求在風險既定情況下投資收益最高，或收益既定情況下風險最小的策略。
【知識點】融資戰略
（一）融資戰略的作用（★）
融資戰略是根據企業內外部環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略（包括投資戰略）的要求，對企業融資目標、原則、結構、渠道和方式等問題進行長期的、系統的規劃。其作用包括：
（1）有效地支持企業投資戰略目標的實現；
（2）影響企業的獲利能力；
（3）影響企業的償債能力和財務風險。
（二）融資戰略選擇
融資戰略選擇主要解決籌集資金如何滿足生產經營和投資項目的需要，以及債務融資與股權融資方式的選擇及其結構安排等問題。
1.融資戰略選擇應遵循的原則（★★）
（1）融資低成本原則；
（2）融資規模適度原則；
（3）融資結構優化原則；
（4）融資時機最佳原則；
（5）融資風險可控原則。
2.融資戰略的類型選擇
（1）基于融資方式的戰略選擇（★★★）
一般來說，企業的融資方式有：內部融資、債權融資、股權融資和銷售資產融資。因此，基于融資方式的融資戰略有四種，即內部融資戰略、債務融資戰略、股權融資戰略和銷售資產融資戰略。
①內部融資戰略
闡釋
概念 企業選擇使用內部留存利潤進行再投資，留存利潤是指企業分配給股東紅利后剩余的利潤。
優點 管理層在做此融資決策時不需要向外部披露公司的信息，比如不需要像債務融資那樣向銀行披露自身的戰略計劃或者像股權融資那樣向資本市場披露相關信息，從而可以節省融資成本。
缺點 股東根據企業的留存利潤會預期下一期或將來的紅利，這就要求企業有足夠的盈利能力，而對于那些陷入財務危機的企業來說壓力是很大的，因而這些企業就沒有太大內部融資的空間。
②股權融資戰略
闡釋
概念 企業為了新的項目而向原股東和新股東發行股票來籌集資金，也可稱為權益融資。
優點 當企業需要的資金量比較大時（比如并購），股權融資就占很大優勢，因為它不像債權融資那樣需要定期支付利息和本金，而僅僅需要在企業盈利的時候支付給股東股利。
缺點 股份容易被惡意收購從而引起控制權的變更，并且股權融資方式的成本也比較高。
③債務融資戰略
闡釋
優點 與股權融資相比，債務融資成本較低、融資的速度也較快。
缺點 當企業陷入財務危機或者企業的戰略不具競爭優勢時，還款的壓力增加了企業的經營風險。
【鏈接】租賃不需要事先籌集資金，緩解資金壓力，并可在一定程度避免長期資產的無形損耗。缺點是所有權不屬于承租方，使用資產的權利是有限的。
④銷售資產融資戰略
闡釋
概念 企業選擇銷售其部分有價值的資產進行融資。
優點 簡單易行，并且不用稀釋股東權益。
缺點 融資方式比較激進，一旦操作即無回旋余地，而且如果銷售的時機選擇的不準，銷售的價值就會低于資產本身的價值。
【案例】甲公司為一家境內上市的集團企業，主要從事能源電力及基礎設施建設與投資。公司擬新建項目投資25億元，為此公司召開該項目的投融資評審會。
財務部經理認為隨著公司投資項目的不斷增加，債務融資壓力越來越大。建議應加快實施定向增發普通股方案，如果公司決定投資項目，可將該項目納入募集資金使用范圍；同時，有選擇地出售部分非主業資產，以便有充裕的資金支持投資計劃。
要求：根據上述資料，指出財務部經理的建議體現了哪些融資戰略（基于融資方式），并說明這些融資戰略存在的不足。
『正確答案』
融資戰略類型：股權融資戰略和銷售資產融資戰略。
股權融資戰略存在不足：股份容易被惡意收購從而引起控制權的變更，并且股權融資方式的成本也比較高。
銷售資產融資戰略存在不足：比較激進，一旦操作就無回旋余地，而且如果銷售時機選擇不準，銷售價格會低于資產本身價值。
【案例】乙公司是一家從事大型項目建設的上市公司（以下簡稱“公司”），為某國有控股集團（以下簡稱“集團”）所控制。近年來，因大型項目建設市場不景氣，公司面臨較高市場風險和較大融資壓力。為進一步開拓市場，應對各種風險，市場部經理認為，公司應制定和實施內部融資戰略，即從集團融入資金用于項目公司的項目開發。據了解，目前集團的貨幣資金余額經常保持在15億元左右，這部分閑置資金完全可以通過“委托銀行貸款”等方式用于項目公司。這既不影響集團的利益，也能減輕公司的資金壓力。
要求：判斷市場部經理的觀點是否存在不當之處；如存在不當之處，說明理由。
『正確答案』市場部經理的觀點存在不當之處。
理由：從集團融入資金用于項目公司的項目開發不屬于內部融資戰略。公司財務中的內部融資戰略是指公司通過利潤分配政策，使用內部留存利潤進行再投資。
【案例】某企業集團是一家大型國有控股企業，持有甲上市公司65%的股權和乙上市公司2000萬股無限售條件流通股。集團董事長在2015年的工作會上提出，“要通過并購重組、技術改造、基地建設等舉措，用5年左右的時間使集團規模翻一番，努力躋身世界先進企業行列”。根據集團發展需要，經研究決定，擬建設一個總投資額為8億元的項目，該項目已通過國家有關部門核準，預計兩年建成。企業現有自有資金2億元，尚有6億元的資金缺口。企業資產負債率要求保持在恰當水平，集團財務部提出以下方案解決資金缺口：
方案一：向銀行借款6億元，期限2年，年利率7.5%，按年付息；
方案二：直接在二級市場上出售乙公司股票，該股票的每股初始成本為18元，現行市價為30元，預計未來成長潛力不大；
方案三：由集團按銀行同期借款利率向甲公司借入其尚未使用的募股資金6億元。
要求：假定你是集團總會計師，請在比較三種方案后選擇較優方案，并說明理由。
『正確答案』①如果選擇方案一，屬于長期負債融資。
產生效果：導致企業資產負債率將上升，財務風險將提高，償債能力將下降；還本付息壓力大，兩年共需支付利息 9000 萬元，同時6億元本金需要歸還，而項目兩年才剛剛建成。
方案一：向銀行借款6億元，期限2年，年利率7.5%，按年付息；
②如果選擇方案二，屬于銷售資產融資。
產生效果：集團在二級市場上出售乙上市公司的股權，變現速度快；無還本付息壓力，可使資產負債保持在恰當水平；實施方案二可提升集團當年利潤，可獲得投資收益。
③ 如果選擇方案三：方案屬于違規資金占用。
上市公司應按照招股說明書規定的用途使用募股資金，控股股東不能違規占用上市公司資金，方案三不具可行性。
綜上所述，應該選擇方案二實現融資。
（2）基于資本結構優化的戰略選擇（★）
資本結構優化狹義上是指債務融資與股權融資的結構優化；從廣義上看，還包括外部融資和內部融資、短期融資和長期融資的結構優化。
企業資本結構優化戰略的基本影響因素是資本成本水平及風險承受水平。具體應考慮的因素包括企業的舉債能力、管理層對企業的控制能力、企業的資產結構、增長率、盈利能力以及有關的稅收成本等。另外還包括未來經營風險、企業對風險態度、行業風險、競爭對手等。
（3）基于投資戰略的融資戰略選擇（★★）
類型 創造價值方法 融資戰略
快速增長和保守融資戰略 新增投資 ①保守的財務杠桿比率可以保證企業充足借貸能力；②恰當的股利支付比率滿足增長所需資金；③保持必要的現金與短期投資等，以滿足內部資金來源的不足；④保障財務靈活性和穩健性的前提下，外部融資首選債務融資；⑤上述方式均不可行時，采用增發股票籌資或者減緩增長
低增長和積極融資戰略 負債融資稅收減免（借入資金回購自己的股票，從而實現股東權益的最大化） ①負債籌資增加利息支出獲取相應的所得稅利益，從而增進股東財富；②通過股票回購向市場傳遞積極信號，從而推高股價；③在財務風險可控的情況下，高財務杠桿比率可以提高管理人員的激勵動機，促進其創造足夠的利潤以支付高額利息。
【案例】A集團公司成立于1999年，主要業務包括電子商務服務、大數據云計算服務、廣告服務、跨境貿易服務等互聯網服務。自2015年起進入高速增長階段，為此需要制定相應的融資戰略。
要求：基于投資戰略，指出A集團公司應該采用的融資戰略類型，如何選擇融資工具。
『正確答案』A集團公司應該采用保守型的融資戰略。融資方式選擇的具體方法：
①保守的財務杠桿比率可以保證企業充足借貸能力；
②恰當的股利支付比率滿足增長所需資金；
③保持必要的現金與短期投資等，以滿足內部資金來源的不足；
④保障財務靈活性和穩健性的前提下，外部融資首選債務融資；
⑤上述方式均不可行時，采用增發股票籌資或者減緩增長。
【知識點】分配戰略
（一）股利分配戰略目標與原則（★）
股利分配戰略的內容包括股利支付率、股利穩定性和信息傳遞意圖。
1.股利分配戰略的目標
（1）促進公司長遠發展；
（2）保障股東權益；
（3）穩定股價、保證公司股價在較長時期內基本穩定。
2.股利分配戰略的原則
股利分配戰略的制定必須以投資戰略和籌資戰略為依據，必須為企業整體戰略服務。原則主要體現在：
（1）優先滿足企業戰略實施所需的資金，并與企業戰略預期的現金流量狀況保持協調一致。
（2）應能傳達管理部門想要傳達的信息，盡力創造并維持一個企業戰略所需的良好環境。
（3）必須把股東的短期利益與長期利益很好地結合。
（二）股利分配戰略選擇
1.股利分配戰略選擇的影響因素（★）
影響因素 要點
法律因素 ①資本限制；②償債能力的限制；③內部積累的限制。
股東因素 ①為保證控制權而限制股利支付；②為避稅的目的而限制股利支付；③為取得收益而要求支付股利；④為回避風險而要求支付股利；⑤由于不同的心理偏好和金融傳統而要求支付股利。
公司因素（經濟因素） ①現金流量因素；②籌資能力因素；③投資機會因素；④公司加權資金成本；⑤股利分配的慣性
債務（合同）條款因素 ①營運資金最低水平；②只有存在新增利潤的條件下才可進行股利分配；③企業只有先滿足累計優先股股利后才可進行普通股股利分配。
2.股利分配戰略選擇的類型（★★）
股利戰略類型 要點
剩余股利 按照既定目標資本結構，滿足未來投資所需的權益資本后剩余的利潤可用于股利分配，即以公司投資為先、發展為重
穩定或持續增長 穩定股利戰略是指公司股利分配在一段時間里保持不變；持續增加股利戰略是指公司股利分配每年按一個固定的成長率持續增加
固定股利支付率 公司每年按盈利的固定百分比作為股利分配給股東
低正常股利加額外股利 一般情況下按低正常股利發放，當累積的盈余和資金充裕時再支付額外股利
零股利 將所有盈余全部投入到本企業，通常在成長階段實施該股利戰略
【案例】E公司為一家上市公司，為了適應外部環境變化，擬對當前的財務政策進行評估和調整，董事會召開了專門會議，要求財務部對財務狀況和經營成果進行分析，相關資料如下：
資料一：公司有關的財務資料如表1、表2所示：
表1 財務狀況有關資料 單位：萬元
項目 2014年12月31日 2015年12月31日
股本（每股面值1元） 6000 11800
資本公積 6000 8200
留存收益 38000 40000
股東權益合計 50000 60000
負債合計 90000 90000
負債和股東權益合計 140000 150000
表2 經營成果有關資料 單位：萬元
項目 2013年 2014年 2015年
營業收入 120000 94000 112000
息稅前利潤 * 7200 9000
利息費用 * 3600 3600
稅前利潤 * 3600 5400
所得稅 * 900 1350
凈利潤 6000 2700 4050
現金股利 1200 1200 1200
說明：“*”表示省略的數據。
資料二：該公司所在行業相關指標平均值：資產負債率為40%，利息保障倍數（已獲利息倍數）為3倍。
資料三：2015年2月21日，公司根據2014年度股東大會決議，除分配現金股利外，還實施了股票股利分配方案，以2014年年末總股本為基礎，每10股送3股，工商注冊登記變更后公司總股本為7800萬股，公司2015年7月1日發行新股4000萬股。
資料四：為增加公司流動性，董事陳某建議發行公司債券籌資10000萬元，董事王某建議，改變原來的現金股利政策，公司以后不再發放現金股利。
要求：1.結合E公司目前的償債能力狀況，分析董事陳某提出的融資戰略是否合理并說明理由。
2.指出E公司采用的股利支付方式，并說明理由。
3.指出E公司采用的股利分配戰略類型，并說明理由。
4.如果采納董事王某的建議停發現金股利，對公司股價可能會產生什么影響？
『正確答案』1.董事陳某提出的融資戰略不合理。
理由：行業平均資產負債率40%，而E公司2015年資產負債率已達到60%（90000/150000），2015年行業平均利息保障倍數為3倍，而E公司只有2.5（9000/3600）。這反映了E公司的償債能力較差，如果再發行公司債券，會進一步提高資產負債率，這會加大E公司的財務風險。
2.E公司采用的股利支付方式有現金股利和股票股利。
理由：從表2看，公司2013年至2015年每年分配現金股利1200萬元；根據資料三可以看出，實行10股送3股的股票股利。
3.E公司采用的股利分配戰略是穩定股利戰略。
理由：從表2看，公司2013年至2015年每年現金股利相同（1200萬元），執行穩定股利戰略。
4.如果采取董事王某的建議停發股利，可能會導致公司股價下跌。
【案例】甲公司公開發行社會公眾股（A股）1930萬股。其產品有40%出口到20多個國家和地區，在國內大多數省份設立銷售網點2000多家。
自上市以來，公司的主營業務突出且每年都有穩定的增長，年增長率在11%-29%之間。主營業務盈利能力強，近2年主業對利潤的貢獻超過100%，且凈利潤年增長率保持在5%以上。
公司上市17年來，每年均發放現金股利，年平均紅利支付率高達60%至80%。影響其分配戰略的因素：
（1）與董事長的承諾有直接關系。在第一次股東大會上，董事長就承諾要給投資者一個好的回報。
（2）從公司現有的股東構成來看，控股公司及第二大股東都是外資公司，都贊成并傾向于長期現金分紅。
要求：1.簡要說明股利分配戰略目標。
2.指出甲公司選擇股利分配戰略類型，并說明理由；
3.簡要說明甲公司采用的股利分配戰略的特點。
『正確答案』1.股利分配戰略目標是促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價、保證公司股價在較長時期內基本穩定。
2.甲公司的股利分配戰略類型屬于穩定或持續增長的股利戰略。
理由：甲公司自上市17年來，每年均發放現金股利且平均紅利支付率高達60%至80%。
3.甲公司采用的穩定或持續增長的股利戰略。該戰略的特點是向市場傳遞公司正常發展的信息，樹立公司的良好形象，持續增加的股利，代表公司未來有良好的發展前景，有利于保障股權權益，增強投資者對公司的信心，穩定股票的價格。（參考中級職稱考試的財務管理）
