最近在做企業(yè)上市前的財務(wù)輔導(dǎo)時，深知只有通過組織架構(gòu)、管控機制的調(diào)整，財務(wù)深入業(yè)務(wù)，根據(jù)項目及業(yè)務(wù)性質(zhì)，進行業(yè)務(wù)流程的管控，實現(xiàn)業(yè)財融合才能真正做好服務(wù)，助力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
如何實現(xiàn)業(yè)財融合呢？那就是建立管控服務(wù)型的財務(wù)共享。
80年代福特成立了第一家全球財務(wù)共享服務(wù)中心，2005-2008年我國開始探索。國外財務(wù)共享中心的核心是把一些標準化會計服務(wù)集中在一起，以提高效率，降低成本為目的。安永的調(diào)查報告分析了我國企業(yè)建立共享服務(wù)中心的目的，排在第一位的是管理規(guī)范化和強化管控。2015年北京國家會計學(xué)院做了一次調(diào)查，提出加強集團管控，成為國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的首要驅(qū)動因素。
建立財務(wù)共享中心，強化管控是關(guān)鍵點，可以通過柔性共享來實現(xiàn)。建立的模式有很多：
● 第一種，可在集團總部建立；
● 第二種，可按照板塊建立；
● 第三種，按照區(qū)域建立；
● 第四種，以項目為中心建立。
“管控服務(wù)型”財務(wù)共享，將企業(yè)分散在各區(qū)域運營單元的易于標準化、規(guī)范化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標準化，借助共享中心的數(shù)據(jù)和流程支撐，縱向加強各運營單元的管控力度，橫向加強向業(yè)務(wù)進行延伸，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，全面支持集團企業(yè)的管理決策，更好地為經(jīng)營管理服務(wù)。
財務(wù)共享中心向業(yè)務(wù)延伸，不僅要在共享中心做總賬、成本、稅務(wù)、資產(chǎn)的核算，還要與資金收付款、電子檔案、供應(yīng)鏈、銷售、合同管理等業(yè)務(wù)結(jié)合，業(yè)務(wù)處理直接進入共享中心，共享中心又直接與銀行連接，實現(xiàn)收付款業(yè)務(wù)。
上圖可以看出共有５個中心：業(yè)務(wù)中心、共享中心、資金中心、稅務(wù)中心和成本中心。把共享中心擴大化，把資金、稅務(wù)、成本、業(yè)務(wù)中心的一部分納入共享服務(wù)中心當(dāng)中。共享服務(wù)中心擴大了，做到無合同不付款、沒有計劃不付款。通過財務(wù)共享服務(wù)中心往前向業(yè)務(wù)部門層層滲透。
通過柔性的財務(wù)共享，不僅加強集團總部的管控力度，有了它之后可以建立集團總部的財務(wù)大數(shù)據(jù)，有了財務(wù)大數(shù)據(jù)可以提供多維度的分析，多維度的報告、多維度的決策，為下屬各區(qū)域運營公司提供財務(wù)服務(wù)支持，同時起到了柔性不起沖突的良好管控關(guān)系。
阮歆然
