供給側改革是當前最熱門的話題之一，其含義就是從供給、生產端入手，通過各種有效手段，提供真正受市場歡迎的產品，提升企業產出效益，提高企業競爭力，促進經濟良性發展。具體而言，就是要求清理僵尸企業，淘汰落后產能，將發展方向鎖定在有市場前景的新興領域、創新領域，創造新的經濟增長點。供給側改革的核心是要進行有效的創新。企業財務管理也要進行供給側改革，要化被動型財務管理為主動型財務管理，要進行財務管理創新。
財務管理要有新思路、新方法、新措施，要敢于試錯，要設計行之有效的財務管理機制、體制，要找到財務管理新的增長點。要對企業已有的財務管理機制、體制、制度、方法等進行反思和梳理，淘汰落后的財務管理機制、體制、制度、方法。不破不立，要敢于大破大立。企業財務管理者需要經常思考的問題是，在企業進行供給側改革的大背景下，自己能夠為企業做些什么，什么樣的財務管理才是真正有價值的財務管理。
企業財務管理者要清醒地認識到供給側改革的意義和機遇，承擔起財務管理的艱巨責任，主動作為，搶抓機遇，發揮出財務管理的巨大能量，為企業改革出謀劃策、保駕護航。比如，如果企業已經屬于需要淘汰的落后產能，財務管理者就要千方百計把有限的資金保護好，不能繼續在落后產能上投資，更不能為維護落后產能繼續籌資，而是要協助企業決策者找準新的經濟增長點，把錢用在刀刃上。減少低效益投資是供給側改革的關鍵。目前許多企業沒有做到高效益投資，許多是次效益、低效益投資甚至是虧損投資。這就嚴重違背財務管理的初衷，與財務管理目標南轅北轍。
企業資金是有限的，在低效益項目上占用越多，在高效益項目上就越少。如果不做新的調整和選擇，再努力還是低效益，因此財務決策、財務選擇比財務努力工作更重要。現在許多企業經營困難，負債率高企，資金成本上升，主要原因還是與供給側改革沒有啟動或者到位有關。大量的低效益投資擠出高效益投資，高債務成本，低投資回報，結果是財務風險加大。這是一種極不正常的財務現象。
企業財務管理者要改變這一現狀，需要和企業其他高管深刻領會供給側改革的意義，堅決遏制、拒絕低效益投資，改變越虧損越投資的壞習慣，扎扎實實做好財務預測和決策工作。企業低效益投資，說小了是影響自身的生存和發展；說大了，是影響同行業高效益企業的生存環境，占用了稀缺資源，給整個社會帶來不利影響。企業搞供給側改革，化解過剩、落后產能，可能會造成員工下崗失業。這往往是企業抵制改革的重要理由。企業財務管理人員一定要立場堅定，幫助企業管理部門做好相關工作，寧愿花錢養下崗職工，培訓轉崗職工，也不要繼續花錢養過剩、落后產能。這樣才能將供給側改革這場攻堅戰打好。
企業財務管理者要幫助企業決策者找到真正有市場前景的高效益投資項目，而且能夠安全收回投資并產生一定期間的高回報，在下一次產能過剩前有序退出，這樣的財務決策才算有前瞻性。現在企業普遍存在人力資源成本上升現象，而且未來還會上升。企業財務管理者一定要算人力資源成本賬。要將人力資源成本與高效益投資結合起來，要將關鍵的人力資源成本用在關鍵節點和關鍵崗位上，企業不能有尸位素餐現狀存在，更不能高薪養懶人。高薪一定與高效益成正比，一定與有價值的工作成果成正比。要讓那些在供給側改革中做出貢獻的改革者有更高的回報，這樣才能激發大家認真進行供給側改革，企業才能闖過險灘，才不會坐以待斃。如果企業屬于當前迫切需要進行供給側改革的那一類型，企業財務管理就要幫助企業打好“五大殲滅戰”。一是打好“去產能”，優化供給結構的“殲滅戰”。
企業財務管理要幫助企業有效處理不良資產，淘汰落后產能，加快兼并重組步伐，實施積極穩健的“走出去”財務戰略，形成良性供給結構。二是打好“降成本”，提升供給能力的“殲滅戰”。企業只有降低成本，才能保持一定的競爭優勢，才有基礎去優化、提升自己的供給能力。三是打好“去庫存”，消除供給冗余的“殲滅戰”。庫存太多，不但造成企業資金緊張，也增加企業成本，更是阻礙企業形成有效供給的攔路虎。四是打好“補短板”，擴大有效供給的“殲滅戰”。企業的短板往往是制約企業發展的瓶頸，新技術、新產品、新設備、高新技術人才等往往都是企業急需補的短板。這些短板補上了，才有可能擴大有效供給。五是打好“去杠桿”，確保供給安全的“殲滅戰”。資產負債率過高，必然導致財務風險加大，這對已經產能過剩的企業可以說是雪上加霜。
企業財務管理只有做好“去杠桿”工作，降低資產負債率，減少負債經營依賴，才能確保供給安全。“去杠桿”的辦法很多，財務管理大有可為，這也是財務管理的傳統份內工作。作者單位東北財經大學會計學院中國內部控制研究中心
