杜勇教授《集團公司財務管控》，現代企業大多數都是產業多元又相互關聯的集團型企業，為了保證集團所屬公司能夠最大程度地執行集團總部的戰略目標、管理策略、資源配置等等，就必須通過一系列的手段促使其執行，其中加強集團財務管控是重要手段之一。
一、集團管控是管理手段，核心是集團戰略為先導，基于集團管理價值創造和效率提升的一個系統工程，簡單來說就是追求“母合效應”。主要解決四個核心問題：1、選擇何種組織管控模式；2、如何優化組織架構；3、如何規范責權體系和核心管控流程；4、如何進行業績評價。
二、三種集團組織架構：U型、H型和M型。M型為事業部制，以多分支機構，總部－事業部和職能部門－子公司管理的模式。有六個特點：
1、總部按產品、業務、區域、客戶進行歸類和直控；
2、由事業部對所轄業務進行歸口管理；
3、事業部作為總部與子公司中間管理層；
4、事業部具有高度穩定性和良好適應性；
5、可以形成總部強有力的決策權和執行力，事業部的積極性得到發揮；
6、有利于事業部的專業化管理，提高事業部的規模經濟和范圍經濟。
三、集團縱向多層級財務組織體系模式包括：集權式財務管理、分權式財務管理和混合式財務管理。從目前看混合式財務管理即集權與分權相結合的模式是當前普遍應用的財務管控模式。
四、萬科混合式財務管控是典型代表，其總部集權如下：
1、高度集中投資決策權、財務承諾權、融資權、工資和人事制定權；
2、資金由總部統一管理，收支兩條線；
3、采用矩陣式組織對子公司進行管理，子公司職能部門受公司總經理和總部職能部門雙重管理；
4、總部財務部、資金管理部、規劃設計部的集權程度最高，而營銷策劃、工程管理中心等部門通過總部管理制度、規范業務流程和監督檢查對子公司進行服務和指導；
5、萬科總部設計了集中管理系統支持：項目定位和發展流程、人事管理流程、財務資金管理流程和行政管理流程。
五、加強集團管控的體會：
1、嚴格推行財務負責人委派制和輪崗制。委派的財務負責人的業績由集團通過日常對集團的財務政策執行情況、工作表現和年底述職等方式進行考核，薪酬由集團直接發放，建立末尾淘汰制和輪崗機制；
2、建立統一的財務管理制度和業務工作流程，實現標準化管理，包括：資金、應收款項、固定資產、投資等資產管理及融資、預算等等；
3、推行資金集中管理，實行“收支兩條線、有償使用、專款專用”的原則，把住銀行帳戶管理，建立資金集中考核激勵責任制；
4、推行融資集中管理，建立集團統一授信，對子公司切塊分割，單項使用一事一議的原則，充分發揮總部財務杠桿的作用和資源使用效率；
5、推行財務信息化管理，建立財務統一核算標準，統一會計科目，統一報表編制，統一財務信息，實現集團一本賬、一個數據流、一個信息流的數據集成目標；
6、強制推行全面預算管理，完善預算管理的體系建設、編制方法、審核平衡責任、執行和控制約束力、調整過程、分析能力、考核和獎懲等內容；從戰略目標開始分解年度預算指標，落實預算的責任主體，把全面預算做到全員、全方位、全過程的管理；
7、在限額以上的固定資產、股權投資、兼并重組等投資行為嚴格集中到集團總部。
8、建立切實可行的績效評價體系，并貫穿于集團管理工作的全過程。績效評價在集團經營管理的源頭和核心，而關鍵業績指標（KPI）是績效管理系統的基礎，建立明確有效的KPI體系使各級管理者明確各層級的主要責任，明確部門人員的業績衡量指標，是做好績效管理的關鍵，也是做好績效考核的關鍵。
9、構建強有力的集團內部風險管理平臺和流程，創建扎實的內部控制體系。切實做好服務支持與管控工作，利于保證數據的真實可靠、保障資產安全、提升經營效率和效益、保證戰略目標達成。（陳德峰）
