汪佑軍 寧波舜宇光電信息有限公司
摘 要： 自2007年開始的金融危機給中國的廣大制造業企業帶來巨大的沖擊，作為因應危機的措施之一，諸多東部企業開始實施走出去戰略，一方面收購境外的企業以獲得技術和市場，另一面通過把制造工廠向中西部以及東歐、中亞等低成本地區進行轉移的方式來保持競爭力。在這個過程中，產業的地域分散化和人員的跨文化背景變得越來越不可避免，從而進行包括公司人員、資訊、數據、物流和資金等等的管理變得更加復雜和困難，企業管理信息系統因此而變得比以往任何時候更不可或缺。在這一過程和背景下,企業財務管理的環境發生巨大的變化和面臨諸多挑戰，從而,財務人員如何充分利用信息系統工具來進行數據的獲取、分析和管理變得異常重要，本文就是對這一問題進行基于實踐基礎上的理論探討和行動總結，以期給正在進行全球化和規模擴張的中國企業提供一些有意義的參考。
關鍵詞：信息系統 SAP 風險 內部控制 效率 效益
一、引 言
自2007年開始的金融危機給中國的廣大工業企業帶來巨大的沖擊，一方面歐美外部不可持續的虛假的繁榮需求萎縮和歐美的貿易保護主義政策抬頭導致中國工廠的大量產能出現過剩性的閑置，另一方面，國內基于社會協調發展和提高勞動力在初次分配中的比重逐步上升的考慮，企業的用工成本不斷上升，以及在金融危機中全球流動性過剩推高的大宗基礎商品和能源價格等因素造成了我國的制造業最近幾年可謂是舉步維艱。為因應規避貿易壁壘、產品技術升級和成本壓力等等諸多挑戰，許多東部企業開始走出去，一方面收購境外的企業以獲得技術和市場，另一面通過向中西部以及東歐、中亞等低成本地區進行產業轉移的方式來保持競爭力。
在這個過程中，產業的地域分散化變得越來越不可避免，從而進行包括公司人員、資訊、數據、物流和資金等等的管理變得更加復雜和困難，企業管理信息系統因此而變得比以往任何時候更不可或缺。信息系統的效率與安全已經成為一個公司核心競爭力的一部分，甚至在一定的程度上決定和體現了企業的行業地位和能力素質。
本人供職的公司寧波舜宇光電信息有限公司是一家從事移動通訊終端零部件的制造業企業，是香港聯交所主板上市公司舜宇光學科技（2382.HK）的核心子公司，我們整個集團公司在過去的幾年時間里，也進行了走出去的戰略，在此過程中面臨著一系列的新的管理課題。我們在2010年啟動SAP R/3系統的項目導入，幾年來相繼在集團各子公司上線運行，有力地提高了公司的運營效率，降低了運營和內部控制風險，強力地支持了我們的轉型升級。此外，SAP R/3也給我們的財務成本管理在理念和方法上帶來巨大沖擊，本文我們將結合SAP R/3的實施和運行實踐論述在SAP 管理信息系統環境下的制造業企業財務成本管理方面的思考，以期給廣大的寧波和浙江企業的轉型升級過渡期的管理提供一些有意義的參考與借鑒！
二、制造業企業面臨的財務管理環境和出路探索
在如今全球化的時代,一個企業的生存與發展不僅取決于自身的能力與意愿,而且還在極大的程度上取決于全球經濟的發展狀態和階段以及由此而呈現給企業的外部宏觀經濟社會環境，我們只有對全球經濟發展的內在邏輯有更清楚的理性認識，我們才能夠更好地預判未來，并在此基礎上進行相關的提前決策和行動，我們才能保持企業可持續發展。那么，我們企業目前所處的宏觀經濟的現狀，以及未來3-5年的宏觀經濟的趨勢的可能狀況是怎樣的呢？我們只有對此有正確的認識，我們才能更好地預測未來的利率和匯率，我們才能制定符合企業所在行業發展趨勢的財務戰略，我們才能進行有效的財務管理活動。
1.外部需求持續低迷：這里講的外部需求是從企業的角度而言的，企業的
外部需求包括驅動GDP增長的三架馬車，即消費、投資和出口。
首先我們看國內的消費這一點，雖說目前消費在國民生產總值中所占的比例有所上升，過去幾年30%水平到上年度的 51% ，但由于中國國內的居民收入懸殊非常大，自2001年以來中國政府都沒有公布我國的基尼系數，聯合國估計中國2011年基尼系數達到0.55，另外,社會保障體系正在建設之中目前還遠沒有完善，高昂的房價消耗掉居民家庭幾代人的財富積累甚至未來的收入，再加上現在中國已經進入老齡化時代，大多數老百姓還是比較清苦，部分手中有些儲蓄為防老也不敢花，有錢人似乎也沒有新的消費項目刺激他們的大規模消費，他們購買的奢侈品也只是能夠惠及到很少的一些廠商。
其次，從投資來看，我們國家多年來一直是靠它來支撐國民經濟的增長，我
們國家對基礎設施的大規模投資和一些大型工廠項目的上馬確實帶動了相關行業的廠商的市場需求的增加，但這部分現在和未來越來越難以為繼。這是因為我們國家經過幾十年的建設，基礎設施已經逐步得到完善，我們的鐵路，高速公路和高速鐵路的總里程名列世界前茅，甚至在高鐵等方面世界第一，這里未來的市場容量不斷萎縮。另外，政府投資很多是靠發債或者貨幣超發的方式來進行的，這些最終都會轉化成納稅人或社會居民的負擔，變相削弱消費能力。還有，在全世界的實踐和經濟學理論都證明了的一個基本的道理或者說常識，那就是公營事業的低效率，看看我們國家各地方的投資平臺上運營的經營實體的業績就知道未來這些投資將會消耗多少社會資源。
最后，從出口來看，未來不甚樂觀，從中國海關上半年發布的數據來看，累計出口同期增長比例已經以前年度20%-30%的水平下降7%左右的個位數增長率。如果從未來3-5年中長期來看，中國的外貿形勢也不容樂觀。我們的主要出口市場歐美國家的居民目前還處在修復其個人的資產負債表的階段，在歐盟很多國家居民的狀況還在不斷的惡化，而歐盟和美國的選舉政治一定會造成更多的貿易保護主義，從而造成我們的出口障礙加大。
2．產能過剩：改革開放幾十年以來，出于能夠充分把國內的勞動力對外釋放交換出去和積累外匯的考慮，中國政府通過提供稅收、土地等優惠措施吸引外資，并且人為地壓低基礎能源和資源類產品價格，以及緊盯美元的匯率政策，造成了中國制造業尤其是在中低端領域的制造業在全球范圍內的低成本競爭披靡無敵。但我們也應該看到，中國制造業在不斷創造一個又一個領域的世界第一的同時，我們也在制造和積累超過全球正常需求的產能規模，這就是我們中國廣大工業制造業企業存在的癥結。眼下，我們經常可以到關于“路跑跑”或相互擔保引發的連鎖企業倒閉反應，從經濟學的角度來看，這其實是經濟體自身在進行過度產能的必要調整，筆者判斷，未來幾年我們很多的工業制造業企業都將繼續進行去杠桿化和去規模化的歷史進程，一大批落后生產效率的企業將會被淘汰出市場。
3.成本攀升：過去我們靠人為壓低土地、自然資源和能源以及勞動力價格的方式造就了中國制造業的輝煌，但如今，這樣的方式已經難以為繼。土地終究是稀缺的，如今土地飆升的價格已經說明了這一點，自然資源也是有限的，自然資源的開采和消耗給環境造成了巨大的負擔，我們現在已經在自然災害、食品、水和空氣等方面受到自然界的懲戒了。隨著中國進入老齡化社會，我們發現人口眾多的中國原來人并不是用之不盡的廉價資源，如今勞動力成本每年逐步上升，成為企業沉重的壓力之一。
在原材料定價權方面，我們在鐵礦石、有色金屬、石油、天然氣等等方面沒有和我們經濟地位相稱的話語權，我們在棉花、大豆等物資方面正在或即將喪失定價權，我們未來的基礎工業產品原料仍然掌控在別人手里，我們隨時都可能受到別人的掣肘。
伴隨著中國改革開放的不斷深化，人民幣要國際化，外匯的資本項目項下的管制必然會逐步放開，就像經常項目的歷程一樣，但這也加大了中國輸入性通脹的概率和頻率。在這次金融危機當中，我們為應對危機而采取的4萬億投資政策在支持中國挺過危機的同時也造成國內資產價格的惡性通脹，比如土地，這將會在以后的年度增加企業的列支成本，也會增加企業的資產計稅基礎變相地加重了企業的稅賦負擔。根據上個月發布的PPI數據，連續6個月負增長，說明中國企業的毛利率還處在不斷的惡化當中。
4.未來的碳稅：從歐盟今年強制性征收航空公司的碳稅以來，我們應該可以看出未來碳稅是一個新的全球性的貿易壁壘，高耗能高污染的工業企業將會淘汰出歷史的舞臺，目前新能源的關鍵技術和傳統產業的節能與清潔生產技術也大多掌握在歐美日等發達國家手中，我們的未來充滿了巨大的挑戰。
5.路在何方：針對以上的環境變遷和挑戰,中國制造業路在何方?除了進行企業的業務轉型和現有產業的升級之外，我們沒有任何其它的選擇。對于有一定規模和能力的企業，我們應該首先堅守在本行業進行產業升級，一方面在產品方面向進口替代、國際先進和國際領先這樣的方向進軍；在客戶方面，不斷提升企業客戶的層次，多開拓一些國內外優秀廠商和社會中產階層；對于有能力的企業，我們應鼓勵其往具有更高價值的領域發展，比如在集成電路設計、系統軟件開發與調試、清潔能源與清潔生產技術、生命科學技術、下一代通信技術等等；對于勞動密集型的企業，我們可以把工廠往土地和勞動力資源價值相對廉價的地域進行產業轉移，原來的區域可以用來做研究開發和企業的品牌運營管理等等。而對于中國眾多的中小企業來說，尋找和發現自己產業鏈上的知名廠商，通過提升自己讓自己與其建立長期的戰略合作關系則不失為一個值得參考的發展定位與選擇。還有一個非常重要的方面就是提升我們的管理水平，我們需要更快地決策，更快地行動和更快地為用戶提供更好的產品，做到這一點，沒有一個強大的信息系統作為背后的支撐，那結果是難以想象的。
三、制造業企業財務成本管理的目標與方法
關于企業財務成本管理的目標在理論界有諸多爭論，從利潤最大化、股東利益最大化到公司價值最大化，支持者和反對者都有其理由和觀點，我們不做評述，但企業作為社會的一個組織，營利性是其區別于其他組織的重要參照之一。一個企業是否具有存續的價值或者說具有價值取決于其是否能夠留住其投資人，而企業最重要的原始投資人就是企業的股東，我想企業財務管理最重要的目標是為股東創造價值這個觀點應該是成立和能夠得到普遍接受的。由此，在此基礎上我們更進一步，制造企業的財務成本管理的目標可表述為：在企業可持續發展的基礎上，為股東創造最大化的收益。
我們知道，企業的管理包含業務管理和財務管理兩個維度，作為財務職業經理人在企業中的管理工作其實包括兩部分，一部分是他作為一個參入者協助公司的總經理和其它職能部門經理更安全更高效地管理公司的日常運營：具體包括客戶信用評價——銷售訂單評估——采購計劃編制——物料驗收入庫——投料生產——驗收入庫——銷售發貨——開具發票——收款清賬等主要環節流程，這一部分主要是財務職業經理人代表董事會（出資人）對公司實際運營的業務符合公司相關規章制度和內部控制措施進行實時復核和監控；另一部分是財務職業經理人作為企業的主要財務領導人，主導公司的資產和資金匹配，利用好財務杠桿對公司的規模效益，以及千方百計地降低資金使用成本。
通過上節對財務管理目標的闡述，我們用權益報酬率這個指標來衡量制造業企業的財務管理目標再合適不過了，這樣我們就可以開展基于模型基礎上的量化研究以及評估決策和行動的可能結果。在這里我們通過核心盈利分析模型和杜邦分析模型兩個模型來闡述我們如何更好地管理企業的財務管理目標，兩個模型相互補充，各有所長，核心盈利分析模型復雜一些但更清晰地區分業務管理和財務管理對股東價值的貢獻度，杜邦分析模型的特點是非常簡潔地描述了如何通過三個方面的管理去增加股東的價值，但杜邦分析模型的缺陷是沒有告訴我們在什么樣的條件下可以用財務杠桿。
核心盈利分析模型的相關指標體系如下：
•凈資產收益率=凈利潤/股東權益
•核心盈利=經營性盈利/（經營資產-經營負債）
•實際融資成本=凈金融費用/(金融負債-閑置資產)
•財務杠桿=(金融負債-閑置資產)/股東權益
•凈資產收益率=核心盈利+（核心盈利-實際融資成本）*財務杠桿
其中，經營資產：企業閑置資產以外的所有流動和非流動資產；
閑置資產：主要是指企業持有的貨幣資金、各類金融資產等；
經營負債：企業承擔的無息負債；
金融負債：企業承擔的有息負債；
凈金融費用：企業承擔的金融負債利息支出和金融資產的相關損益之差值；
杜邦分析模型指標體系如下：
凈資產收益率=凈利潤/股東權益
=（凈利潤/銷售收入）*(銷售收入/總資產)*(總資產/股東權益)
=銷售凈利率*總資產周轉率*權益乘數
從上述兩個模型可以看出，提高企業的股東權益報酬率的途徑無外乎是提高企業的核心盈利和相宜利用好財務杠桿的作用，提高核心盈利的手段則是提高銷售凈利率和加快資產的周轉效率，縮短企業的經營周期。更進一步，上述諸多財務分析指標大多處在企業財務指標體系的核心層級，其背后還有很多支撐的指標，它們相互聯系又各自側重，一起構成了一個有機的指標檢測體系。下表是對企業的相關重要財務分析指標進行的一個歸納和層級區分：
指標分類 管理的解釋 資金的報酬率
周轉效率 銷售效率 經營負債杠桿 財務杠桿
核心指標 總資產周轉率 毛利率 流動比率 資產負債率 凈資產報酬率
解釋指標 存貨周轉率 銷售費用率 速動比例 利息保障倍數 總資產報酬率
應收款周轉率 凈毛利率 現金比例
經營周期 凈利潤率 投入資本報酬率
其它解釋指標 資產結構 存貨占比 財務杠桿
我們可以看出，企業的整個財務指標體系顯得非常龐大，這只是從財務指標上監測企業這個組織機體的運行狀況，而這些指標背后對應的運營上的各種商務、管理、研究開發、工程技術、生產計劃和品質管理等等具體各種數據支撐信息都有具體一一對應的邏輯關系。如何高效地實時處理這些信息，以便讓企業的決策者在千變萬化的市場環境中及時取得有用的信息則是如今的商務環境和商業時代賦予給信息系統的使命。
四、SAP R/3 對制造業企業財務成本管理的影響
在前面的內容中，我們論述了企業面臨目前和未來中長期經濟環境的悲觀預期或者說嚴峻挑戰，我們也提出了我們的思考與建議，無論走哪一條路，管理的轉型升級則都是不可避免的。在企業組織中，財務職業經理人鑒于其獨有的財務、會計和資金信息優勢，無疑處在公司數據信息鏈上最核心的位置，從而使得通過財務指標分析——運營指標解釋——管理動作評價——新的管理決策這一循環過程不斷得到有效的運行，我們在第二部分闡述了具體的分析模型的運用。而這一切的一切都得有賴于一個強大的信息管理系統。
SAP是SYSTEM，APPLICATIONS， AND PRODUCTS IN DATA PROCESSING的簡稱，其實是一個ERP系統，由于德國的這家公司的ERP信息系統做的好，SAP便成了ERP系統的代名詞，R/3是其產品系列當中一個高端的ERP產品。目前全球財富500強中80%的企業是在使用SAP的R/3以及其它相關產品，它不僅一個優秀的軟件，更是值得我們學習的優秀的企業管理思想，其30多年的開發實踐積累了全球財富500強的最佳實踐案例。以下，筆者以所在公司實施SAP R/3的實際案例來闡述財務成本管理工作的變遷。
筆者供職的公司寧波舜宇光電信息有限公司（以下簡稱宇光電）是一家從事移動通訊終端零部件的制造業企業，是香港聯交所主板上市公司舜宇光學科技（2382.HK）的核心子公司，我們2007年在香港聯交所主板上市，2008年就碰上全球金融危機了。我們整個集團公司在過去的幾年時間里，圍繞保持和提升企業的股東權益報酬率在業務領域、產品結構、客戶結構、管理流程和企業管理信息系統等方面進行了強力地轉型升級，3年時間下來，收獲頗豐，公司獲得高速成長。
從我們整個集團公司來講，我們把勞動型較密集的光學鏡片加工逐步向內陸省份轉移，在河南信陽設立一座大規模的鏡片加工基地。同時，舜宇光電也集中公司的資源進行產品結構升級，從原來的VGA，200萬像素和300萬像素為主的手機攝像模組拓展到500萬，800萬像素為主的產品結構，客戶結構同時迅速拓展到華為、聯想、中興、松下、宇龍、OPPO、步步高、金立和三星等全球知名手機廠商占公司80%以上的份額，為了更好地服務好客戶和進行相關關鍵資源的戰略合作，舜宇光電在美國硅谷和韓國首爾設立子公司。2010年我們銷售額恢復到金融危機前2007年的水平人民幣7億，2011年我們達到12億，2012年我們預計可達到24億，連續3年近乎翻番式的增長。盡管業務呈爆炸式增長，也給我所負責的財務和會計事項帶來巨大的壓力，但3年來，我們財務部只增加了一名員工，全部員工加在一起才9名的情況下，不斷較好地控制了公司的相關財務風險，滿足了公司業務對內部控制的符合性要求，還為公司的業務增長在做出積極的正能量的貢獻。這其中的很大的功勞我們要歸功于公司推動的SAP R/3信息系統，沒有強大的信息系統的支持，我們9個人難以想象每月處理2個多億的人民幣業務，沒有我們把內部控制的關鍵節點設置在管理信息系統上，我們就算有三頭六臂也看不住那么多項業務。
歸納起來，SAP R/3主要在以下幾個方面給我們帶來較大的變化和啟迪：
1.業務處理的效率得到大幅提升:它較集中地體現在SAP R/3 的系統高度集成性和數據實時性兩個方面。SAP R/3系統具有高度的集成性，它不僅在財務會計與管理會計內部集成，同時也在系統內的所有模塊之間集成。在物料（MM）、銷售（SD）等模塊進行業務操作的同時，系統自動同步生成財務憑證。這樣省去了傳統的大量的收集、整理、制單的基礎工作，減少了不必要的重復工作與由此而產生的差錯，并且提高了工作效率，使財務人員可騰出更多的時間來處理與分析數據。又如在資產管理模塊中的資產購置也表現得尤其明顯。與其相關技術/作業部門（應用程序）主要有：財務會計模塊——應付賬款，物料模塊——收貨及發票校驗和庫存管理，項目管理模塊——項目結算，工廠維護模塊——后資本化等。對于折舊，系統支持使用多種不同的折舊方法并提供了綜合模擬及資產負債表優化的功能，這樣就可以通過模擬折舊方法中的更改來執行報表，將優化的折舊結果轉賬到報表中。這種模擬的功能為用戶提供了對資產價值的不同視角，并且能處理計劃和實際的投資。同樣，系統支持固定資產的報廢和部分報廢并自動計算所有待結算的金額。
另外，SAP R/3多層次的財務會計框架理念和數據庫架構使得同一系統提供和編報多維度財務報告成為可能，SAP R/3系統的財務和管理控制組織架構組織結構的確定，需要從對外法定報表和內部管理角度詳細加以考慮。哪個層次上產生對外或對內的報表，是由組織結構定義決定的。SAP R/3系統可以定制用戶自己的組織結構。對于一個大型的跨地域的集團性公司來說，通常在SAP R/3系統中可定義包括集團公司、公司代碼、業務范圍、成本控制范圍、業務關聯區和成本中心等組織結構元素。
2.公司資產和數據的安全得到最大限度的保護：SAP R/3信息系統所默認的標準流程對企業風險管理和內部控制的有效性和全面覆蓋，有世界500強的最好管理實踐和管理思想在背后作為支撐，為內部控制提供了好的實施手段，非常有力地保障了公司資產和數據的安全性。這里我們先以供應鏈為例進行說明，首先任何一個供應商我們在向他采購商品之前，我們必須在SAP R/3里給他一個供應商代碼，這個是由我們公司的資源管理部的職責，他們負責供應商的前期考察、導入、代碼分配，價格談判并把談判的價格錄入SAP R/3系統，生產管理部則根據系統導入的合格供應商清單進行相關數量和價格的物料采購，如果發票價格高于最低限價，財務部會計則在進行發票校驗時系統自動報警并會記載下處理的結果，這樣的程序基本上保證了任何兩方或三方合謀的可能性。
3.公司經營效益的改善：借助于SAP R/3的強大的MRP運算功能，舜宇光電公司的原材料周轉天數在上線運行近一年來，已經從原來的2011年月均26天下降到如今的22天，從杜邦分析模型我們知道，這是可以直接提升企業的股東權益報酬率的。
SAP R/3的標準成本系統更是改變了我們財務成本管理的思維模式，我們過去的財務工作一直都陷于本月和上月的同類產品的毛利率的波動分析和比較當中，其實這種比較就其本質來說也沒有什么特別的含義。在如今的標準成本體系下，財務部平時很大的一部分工作時間就分配到發布產品標準成本前的事前檢查和月度結賬后的成本差異分析上來，物料轉物料差異，材料重估差異、材料采購差異、生產訂單差異（其中又包括材料、人工和制造費用等的輸入價格差異、輸入數量差異和資源利用差異）等每個類型的成本差異都分別對應于各個職能部門的工作檢討項目，這樣就打通了財務和公司其他職能部門的日常工作有效銜接，也逼著財務會計人員必須更深刻地了解公司的日常運營。
另外，SAP R/3的應收款和應付款所定義的統馭科目和清賬的概念，為正確反映公司的資產負債狀況奠定了堅實的基礎，自SAP R/3上線運行近一年以來，公司的逾期應收款明顯下降，從2011年的月均9%下降到2012年目前的月均4%，對于降低公司的運營風險提供了非常有效實用的工具。
還有，SAP R/3對于我們境外子公司的日常運營已經開始體現出它的價值，因為它的全球適用性，我們和我們境外子公司的財務人員的溝通變得簡單和富有成效，我們都是在一個大家有著共同理解的框架下去理解財務和會計工作的相關概念與流程。
在SAP R/3這個信息系統的支持下,我們舜宇光電財務部9個員工,處理著境內兩家實體公司以及美國和韓國各一家公司一共四家公司一年近24億元人民幣的業務,大家反而覺得工作變得富有條例和節奏清晰，而且從我的個人職業判斷和公司的實際運營數據的變化來看，信息系統對于加強和改善公司的風險管理、內部控制和運營績效有明顯的表現。
五、后 記
中國的企業要成為具備國際競爭力和全球尊重的企業，一定要用寬廣的胸懷接受和吸納全球的商業文明和商業智慧的結晶，SAP管理信息系統是西方商業文明和商業智慧的結晶的典型代表，它在世界財富500強80%的覆蓋面使它有著最佳的商業實踐作為信息系統的思想和實踐依據。
當然，我們在思想上的開放并不意味著我們在行動上的魯莽和盲動，我們要根據自己企業的行業特點特征，發展階段，人員素質，公司的未來使命辯證地推進公司的信息化建設，我們不僅要借重別人的方法，更要借重和善于解讀方法背后的理論支撐和商業邏輯。這是時代對中國企業家所賦予的歷史使命，也是時代提供給中國廣大的財務職業經理人廣闊的舞臺，讓我們在師夷長技的歷史進程中為重新建構中華商業文明社會的未來而耕耘奮斗！
