大華股份是較早開展財務共享服務中心建設的企業之一。作為一家快速成長的高科技企業，大華從成立以來，銷售額年增長率都在40%以上，同樣，業務規模、業務領域、組織機構、分支機構、員工人數都呈現出快速增長趨勢。
2004年之前，大華的組織、產品、業務還相對單一，財務部門能提供的服務項目也非常少，財務管理的規范化基礎相對薄弱，更別提標準化、流程化、信息化，當時甚至連一套信息管理系統都沒有，業務財務沒有實現一體化，會計核算工作處于半手工狀態，不僅核算工作量大，核算質量也沒法保證。2004 年12 月，大華股份前瞻性地提出“打造集團內部全面財務共享服務中心”的目標。
經過多年的實踐，大華股份已經初步建起功能模塊相對完備、特色鮮明、卓有成效的財務共享服務中心。全面共享服務。目前，大華財務中心已配置會計核算、資金管理、稅務管理、信用管理、市場財經、國際財務、計劃分析與考核、內控及流程優化、產品線財經、供應鏈財經等模塊，在杭州總部為全球40 家分子公司提供專業的財經服務，各分子公司不再配備專職財務人員。特殊地區由于語言及時差原因，當地分支機構招聘區域業務財經，區域業務財經與財務中心協同，為當地分支機構提供及時、高效的財經服務。低成本的會計檔案管理。海外分支機構對原始憑證進行掃描，業務領導通過影像進行審批和財務處理。國內分支機構通過集中郵寄的方式，將原始憑證快遞至財務中心，節約了員工打印的工作量和紙張，也節約了共享服務中心的大量掃描工作及影像掃描設備及處理平臺，更經濟更環保。業務領導取消實物單據審批，效率大幅提升。未來隨著電子發票推廣，該模式可直接過渡至電子發票模式。高效的對公對私資金管理。資金中心在杭州和香港分別建立了境內資金管理平臺、境外資金管理平臺，統籌管理全球40 家分支機構的300 多個
大華股份關于財務共享服務的探索與實踐陰浙江大華股份有限公司信息技術的快速發展給企業管理的變革帶來了新的機遇遙作為一種管理創新袁共享服務的管理模式最早起源于西方發達國家袁而財務共享是共享服務中心中的核心內容遙近年袁隨著我國企業規模不斷擴展袁管控需求越來越多堯管理難度不斷加大袁共享服務中心作為一種高效的管理實踐袁正在引起國內企業的廣泛關注遙目前已經有一批先驅企業率先投入共享服務中心建設袁并取得了令人矚目的效果
銀行賬戶，統一管理集團所有收支，實現經營現金流報表按日編制，利用外匯及閑置資金進行理財，推進上下游供應鏈融資。擁有獨立虛擬賬套核算，對內是典型的虛擬財務公司，依托跨銀行現金管理平臺CBS 系統，極大提高資金管理效率、降低管理成本。對公采購支付，通過創新性的建立供應鏈在線融資平臺，規范業務管理、優化業務流程、為供應鏈提供高效率、低成本的融資服務。供應鏈上下游伙伴可以快速、簡便實現融資，將資金投入再生產，擴大業務規模，既增強了合作伙伴與核心企業大華集團的合作粘稠度，又實現合作伙伴、大華集團、融資銀行的三方共贏。對私個人報銷，通過報銷系統、ERP系統、CBS 系統的集成，實現每日定時支付，提高了員工的滿意度。流水式智能費用管控。大華股份的流水式智能費用管控系統，使差旅、招待等費用的管理變得更加簡捷、透明及自動，費用報銷控制機制變得更加有效，并且充分利用銀行信用卡和商旅外包等工具減少差旅和招待借款。該系統的實施成功，不但讓大華節約了可觀的公務消費借款，降低了虛假報銷的可能性，提高了費用管理的內控機制，還大幅提高了費用報銷人、審核人、審批人的相關工作效率，最終提高了員工滿意度。這套解決方案有著許多創新之處，但最為引人注目的就是集成創新。該套解決方案通過自主開發一套支持流水式的費用報銷平臺，并將該套平臺與公司在用的ERP、HR、CRM、銀行信用卡系統、電子銀行系統、攜程商旅平臺、商業智能分析系統（BI）充分集成，做到數據共享互聯、流程自動。
基于費用管理共享服務理念開展的大華智能網上費用報銷管理系統項目及其所取得的效益，得到了中國總會計師協會專家們的高度認可，獲得了中國總會計師協會舉辦的“民營企業財務管理創新十佳案例”的榮譽稱號。務實的信息系統支持。大華股份在原單組織ERP系統上，經過對其改造，成功實現多組織的應用，并通過外圍系統的開發，實現一體+兩翼的IT系統架構。一體即以ERP為核心，以PLM、CRM、HR、EXP、CBS、MES、WMS為專業系統的企業內部應用，兩翼為產業鏈上游的供應商協同應用（SRM）、下游的客戶門戶。在業務系統之上，架構企業內部協同平臺統一身份認證、統一流程引擎，并建設商業智能分析，提供各業務層級的高效決策支持。目前，大華股份已經成功切換至系統架構靈活，處理能力更強、國際化支持更佳、支持多組織多準則多本位幣的ERP系統。“集團內部全面財務共享服務中心”的建設，有效推動了大華集團業務管理和財務管理的“四化”進程（規范化、標準化、流程化、自動化），為公司長期穩步發展打下堅實基礎。一是推動信息化發展。縱觀集團信息化發展的幾次浪潮，財務共享服務中心皆是引導者。二是提高工作效率。共享服務中心推動企業業務規范、職責分工明確、自動化水平提升，整體上提高了集團工作效率。三是為公司快速發展打下堅實基礎。“四化”發展提高全員效率，實現快速人才復制，為公司發展奠定堅實基礎。四是降低了內控風險。財務團隊的統一性和獨立性及“四化”發展極大促進了內部控制體系建設，有效降低集團內控風險。五是提供統一標準的財務服務。財務共享服務中心模式，使得用較少的費用組建更加優秀的財務團隊，成為現實，各模塊相互配合，相互促進提高，為業務單元提供統一、標準、高層次的服務。財務共享服務中心與公司整體相比，人數占比最近7 年持續降低，目前尚不足公司正式員工的1%，遠低于市場標桿值“2%”，費用率占比逐年降低。大華股份通過“集團內部全面財務共享服務中心”模式獲得了社會各界的廣泛認可和高度評價，每年都有不少企業來大華杭州總部參觀交流，大華在與各行各業的企業交流中，又吸取了其他企業的優秀經驗，不斷完善財務共享中心組織模式和服務項目。大華股份的“集團內部全面財務共享服務中心”在2012 年順利入圍并最終獲得了有“財界奧斯卡”之稱的CIMA 皇家特許管理會計師公會評選的“2012 年度財務共享服務中心優秀獎”。未來大華股份在進一步深入應用集團內部財務共享服務模式的基礎上，將積極探索更加高效率、低成本的新型財務共享服務，例如：加大移動互聯網應用，建立異地的財務服務中心、將部分標準化的財務工作外包等。目前在浙江省財政廳組織的管理會計應用試點中，大華股份與杭電通過研究財務共享云服務的模式，冀望實現財務私有云服務+公有云服務的有效融合，在保證信息安全的前提下，逐步提高公有云的比例.
