隨著義烏2014 年新一輪的國資體制改革，帶動了市國有企業的“三個轉變”，即：從以管資產為主向管資本為主轉變，從主要依靠政策扶持逐步向市場化運作方向轉變，從松散型管理向集中管控管理轉變。企業發展戰略的轉變對財務管理工作提出了更高的要求，加強集團財務管控體系建設成為了每家集團當前及今后一段時期內必須深入思考的一個重要課題。筆者針對當前集團財務的整體現狀進行了分析和思考，撰寫成文，以供從事財務相關工作的同事作參考。
一、當前集團財務管理模式中存在的問題
（一）工作觀念固化受長期以來舊的財務制度和國資管理體制的約束，相比新的工作要求，大部分集團財務人員的工作觀念固化，存在思維定式，尚未完全建立起諸如資本營運、時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的理念，未完全樹立起成本控制與資源優化配置的思想。事前預算“無從談起”，事中控制“甚為薄弱”，事后分析“未必有效”。集團尚未健全精細化的預算管理制度，尚未實行全面預算管理，財務管理缺乏實質性的事前預算和事中控制，事中的預算與經營業績考核的橫向縱向比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，盡管基于年終考核的重要性，在年度利潤規劃的基礎上輔以相關的會計資料，能夠作出一定的分析，但其有效性也頗受影響。因此，下屬企業對決策的整個執行過程便超出了集團企業財務管理的視野，游離于集團企業的財務控制之外，集團整體業績考核工作難以把握。
（二）財務信息不對稱集團本級及下屬絕大部分企業應用了財務軟件，實現了會計電算化，但所用的財務軟件品牌較散，集團與各個分子公司的財務信息仍沒有實現共享，集團財務管理信息出現了遲滯的現象，加之各下屬企業所采用的會計政策寬緊不一，財務數據的完整性、有效性和及時性得不到保證。在這種分散、松散的集團財務管理模式下，集團整體的財務信息只有經過合并生成的三張財務報表，并不存在整個集團的明細賬、總分類賬及記賬憑證，在這三張報表之外，對集團企業更有價值的經營信息不能清楚地得到，降低了財務信息的完整性和價值。此外，在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結賬后才可得到有關分子公司經營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經營情況和財務狀況，集團各下屬企業財務人員由于受到內部控制、部門利益和業務能力的影響，常常會出現會計核算不準，報表不真實的現象，有時合并的會計報表掩蓋了下屬企業實際經營狀況。
（三）投融資架構不合理集團在財務管理上過度分權，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，對下屬企業處置資產的權力約束不夠，結果導致下屬企業各自為政，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益，造成分子公司出現了“內部控制人”的現象。集團的資金流向和資金控制上存在一定程度的脫節情況，還難以及時掌握各下屬企業的財務資金變動情況，單純的資產監管模式或報表利潤指標考核模式已經無法適應管理的需要。資金管理有章無序，事前缺乏計劃性和預算編制，事中缺乏實時監控，事后審計監督也難免有走過場的問題。下屬各企業對外擔保的詳細情況更是無法全面準確獲知，沒有建立相應的財務風險監測與財務危機預警系統，財務風險無法掌控。
（四）監管機制有待改善集團內部由于條塊分割管理，下屬企業的財會機構和人員在行政上純隸屬本單位負責人領導與管理，會計人員往往屈于壓力，在一定程度上一定范圍內使財務監督“名存實亡”。甚至于少部分財會工作人員既不按會計制度辦事，還鉆財經制度的空子，迎合本企業領導的不當要求，通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業經營風險難以得到有效控制。因此，創造良好的財務監督機制和會計環境，實行集團內部會計人員管理體制嘗試性的改革已十分急迫。
二、集團財務管控體系的構建當下，市場情況瞬息萬變，要求集團管理層隨時做出準確的決策，這就需要快捷、準確、真實的財務數據進行支撐，因而集團的發展需要更為先進的管理方法和手段，通過信息化提升效率，集中實力，建立競爭優勢。
（一）加強財會控制力集團應制定基本財務制度、會計制度和內部控制制度，監督和控制分子公司財務會計管理和內部控制執行，規范分子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各分子公司財務報表的可靠性與可比性，確保會計信息的真實性、準確性。加強對分子公司財務人員的管理。以集團財務管理部為整個集團財務機構的管理中心，對公司財會人員按照下管一級的原則實行分級管理，各分子公司財會機構必須接受集團財務管理部的統一管理和業務指導，接受財務管理部的檢查與考核。財務管理部負責派駐分子公司財務人員的日常管理及對各公司財務人員的業務技術培訓、后續教育以及會計證年檢實行統一管理，財務經理在一定任期后實行崗位輪換制，以保證各財務機構正常運行并實施有效的財務管理與核算。
（二）維護預算嚴肅性由集團財務管理部統一編制各類預算報表格式，財務預算一經下達，即成為經營目標和任務，母、分子公司都需嚴格執行，執行中一般不作調整。特殊情況需作調整的，要按照程序報批。集團財務部門要注意預算執行情況的監控，通過月、季的預算執行情況報告，及時發現執行中的問題并進行分析，對于影響預算執行的突出問題，要報請集團集體研究解決。年終集團組織對所屬企業預算完成情況進行全面考核，在此基礎上對企業績效作出評價?？己嗽u價結果，作為對分子公司負責人獎懲、任免的依據，集團總部通過財務預算的動態管理，可以對分子公司及分支機構的主要財務活動實施有效控制和監督。
（三）完善信息化控制目前，集團統一推進采用“用友8.0 財務管理信息化系統”，可以對公司的集團化發展起到五方面的作用。第一，能有效統一、規范下屬企業的財務會計管理政策。通過公司執行統一的會計政策，在系統中進行參數控制，保證基礎數據規范一致，同時對各公司的賬套初始設置和日常財務核算處理進行約束和限制，也便于搭建統一的財務管理及核算的信息處理平臺。第二，防止會計信息失真、滯后，基本達到實時監控。實現集團與各控股企業的財務數據共享與交換，加快報表傳遞時間，集團對各企業所發生的經濟業務能夠快速、及時、準確的響應，并能對控股企業進行相對實時的財務監控。第三，便于快捷編制合并報表，及時分析下屬企業財務狀況。建立財務管理信息化系統，集團能隨時調用下屬企業報表，實現數據一次采集分層過濾抵消的功能，大大加快合并報表編制工作，還能夠實現對集團及控股企業任意經營期間和任意數據進行相對實時查詢和監控，匯總生成不同時間段的數據比較，從而為公司領導決策提供高效、準確、實時、完整的財務信息。第四，強化資金管理，提升集團融資能力。盤活企業資金，形成集團資金的集中管理模式，從而提升公司的融資能力，是公司集團化發展的核心步驟之一。建立財務管理信息化系統，可以提供資金監控，及時掌握整體資金狀況，合理調度資金，提高資金使用效率，提升集團融資能力。第五，提高全面預算管理對決策的支撐力。逐步建立精細化的全面預算管理體系，實現預算編制、預算控制、預算預警、預算分析等功能，實現財務、銷售、費用、資金、成本、現金收支、損益等多種預算，滿足公司合理制定企業的業績考核指標的管理需要，支撐短期經營預測、中期年度預算和長期的戰略規劃。
（四） 優化投資、融資、資金及擔保管理體制1、建立投資控制系統。對外投資權高度集中于集團，對內投資決策權可適當下放。建立健全集團分子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的全程跟蹤管理，規范分子公司的投資行為。流動資產投資決策權以及簡單再生產范圍內的技術改造權可以完全交給分子公司，但必須報集團備案；對外長期投資、無形資產、關鍵設備、重要建筑物、限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置等必須經集團審批。分子公司擁有資產的日常管理權，集團對分子公司重要資產的處置擁有監控權，應通過預算管理對分子公司的各類投資活動進行控制。分子公司日常合理的、規定限額以內的資產損失，經過健全的審批手續，可由其自行處理；對超出限額的資產損失，必須由分子公司提出處理意見，報集團總部簽署意見后，再按程序報國資委審批。2、建立資金集中管控體制。由于內部資金具有原始性、自主性、抗風險性和低成本性的特點，因此要發揮集團系統內資金優勢，要實現資金一盤棋的思想，形成強大的內聚力。實行資金管理集中化，優化集團的資金資源，有效調劑內部單位資金余缺，減少借款或其他形式負債的費用支出。截止2014 年6 月底止，17 家企業貨幣資金結余4.5 億元，授信額度30.99 億元，貸款額度10.31 億元。其中無貸款但有資金結余的企業共有12 家，資金結余達2.55 億元；有貸款同時也有貨幣資金結余的企業共5 家，資金結余1.95 億元；有貸款但授信額度未用足的共5 家，未使用授信額度19 億元。據統計，最近三個月17 家企業平均月存款結余4億元。剔除不能調度的資金、日常使用維持資金及考慮還貸周期等各種因素，假設尚可調度使用的資金為1.6 億元，如能充分利用這些資金以目前銀行貸款年利率6%，按銀行存款平均年利率1.8%估算（其中50%資金按活期存款年利率0.35%，50%資金按一年期存款年利率3.25%計算），每年預計能節省利息達672萬元。所以集團必須刻不容緩地加強內部資金的集中化管理。3、完善對外擔保管理體制。分子公司一般不得對外提供經濟擔保，確屬特殊情況，必須報請集團總部審批，并提供被擔保單位的詳細資信材料，以防范風險。同時提供對外擔保企業得益情況，以考慮得益與風險是否對稱。對于分子公司之間的擔保，也須經集團審議，按規定程序辦理。一般情況下子公司需擔保的可選由集團的擔保公司優惠擔保。（作者單位：義烏市市場發展集團有限責任公司）
