近年來，人行湖州市中心支行內審科按照“風險導向、控制驅動、關注績效、服務治理、增加價值”的內審轉型和發展要求，堅持以“風險導向型、科學務實型、增值服務型”內審建設為目標，深化監督主陣地、拓展履職新領域，不斷推動內審轉型和發展，逐步鑄就具有湖州特色的內審履職“三大模式”，不斷提升內審服務央行治理的能力和水平。
一、鑄就審計監督模式，在提升監督效能中優化內審服務
審計監督是人民銀行內部控制中的一個重要環節，是內審部門履職的主陣地。近年來，我們以戰略的視角、轉型的思路、績效的目標，探索審計監督的有效方式，鑄就富有特色的審計監督模式，不斷提升監督效能。
1.建立合理有效的審計監督格局。緊密結合轄區實際，在審計監督整體布局上，突出三大統籌協調：一是與其他監督主體間統籌協調。針對基層行監督主體多，監督職能交叉、監督對象重疊等實際，著力于與紀檢監察、事后監督等監督部門的“三位一體”合力監督機制建設，通過管理架構、工作職能、工作機制的再造，實現“同一業務互不交叉、同一對象合并監督、同一資源內部共享、同一工作聯動開展”，從而使三個部門由“三足鼎立”變為“三位一體”。二是在“下查一級”上統籌協調。針對縣支行人員數量少、內設機構少，業務品種大大少于中支等特點，采取資源整合及項目整合的做法，將每兩年對縣支行行長履職審計改為一年一次，由內審部門統一組織，各相關科室共同參與，原則上不再安排對縣支行專項審計或專項檢查，對中支開展專項審計時視情況延伸至縣支行。三是在審計監督方式上統籌協調。審計監督以履行職責審計、離任審計、專項審計、內部控制審計、績效審計等立項審計為主，同時，為了突出對重點業務、重要環節的監督需要，還開展以“短、頻、快”為特點，兼具懸劍與亮劍效應的飛行檢查，以及對重要事項的過程介入式監督，從而形成立體式、相互補的內審監督框架。
2.將內審轉型理念融入審計實踐。實現由財務、業務合規性審計向風險導向型、內部控制型、績效型審計轉變，是內審轉型的主要特征，也是提升內審監督效能的主要路徑。為此，我們在審計實踐上著重把好三個關：一是審計計劃關。堅持“風險引導審計”的工作理念，每年年初開展調查研究和風險分析，全方位掌握情況，多層面聽取意見，制定科學合理的審計計劃。二是審計定位關。對內部控制審計、績效審計等新型審計類型，堅持以內部控制五要素、績效審計“三性”評價為主線，彰顯項目特色；對履職審計、專項審計等傳統審計類型，則要求確立“管理+績效”的審計定位和視角，并融入到審前、審中、審后的各個環節。三是審計實施關。審前：注重資料收集、了解情況、理清思路，并擬定科學合理的審計方案；審中：注重過程控制，堅持聽、查、看、問、跟等各種方式方法并用，落實分級責任機制，查深查透全方位掌握情況；審后：注重分析提煉與情況反饋，堅持定性與定量相結合，寫好每一份審計意見或報告。
3.構建審計成果轉化和提升機制。一方面，重視每一份審計意見或報告的撰寫，提高審計評價的準確性、審計發現的重要性、審計意見的建設性。另一方面，多管齊下構建審計成果轉化和提升機制。一是開展綜合分析。主要針對縣支行審計檢查情況，分析評價縣支行總體履職現狀，指出存在的普遍性、趨勢性問題，分析履職中的難點、熱點，并多層面提出加強和改進縣支行建設的意見建議，為決策層提供翔實的情況、前瞻的意見。二是編撰審計要情。針對審計檢查中發現的體制性、機制性問題以及重大風險隱患，及時編撰《內審要情》報相關行領導，闡明情況、分析問題、提出建議，供領導決策參考。三是強化信息共享。借助內控管理信息平臺，將審計意見、報告按規定分送的同時，視情況擴大閱知范圍和對象，加大信息共享力度，發揮警示、借鑒等職能作用。四是延伸服務觸角。即在完成審計任務、反饋審計意見的基礎上，視情況督促并協助職能部門落實整改措施。
二、鑄就內控管理模式，在推動整體建設中體現內審價值
內控管理是基層行有效履職的基礎，事關重大。內審部門作為此項工作的協調推進單位，以內審管理辦公室為平臺、以“六個一”為切入點，鑄就具有湖州特色的內控管理模式，推動內控整體性建設。
1.構建“一體系”，建立內控管理長效機制。根據人民銀行基層行業務運行和管理活動實際、風險分布特點，設立內控管理委員會，下設公共安全、依法行政、會計財務、行為管理以及各縣支行等七個專業委員會，并建立“一把手”負總責、紀委書記總協調、副行級領導各負其責、市縣一體的責任體系，制定工作制度，建立決策議事、溝通協調、監測分析、監督管理等工作機制，形成與內部控制四級目標責任體系相互交融，橫向到邊、縱向到底的內控管理長效機制。
2.出臺“一要點”，指導全年內控管理工作。每年按照“起步要早、調研要深、思路要新、措施要實”的要求，加強調查研究，廣泛聽取意見，精心謀劃年度內控管理工作，出臺工作要點，做到涵蓋內容全面、工作重點突出、緊貼業務實際，并體現前瞻性與創新性，指導、推動全年內控管理各項工作全面開展。
3.打造“一平臺”，為內控管理提供技術支撐。依托內聯網，打造集“宣傳教育、信息共享、監督管理”等功能于一體的內控管理信息平臺，除信息共享等基本功能外，還具有“與內控管理體系相匹配、監督信息定向披露、實施對監督的再監督、市縣一體”等特點，并采取日常監測、提示與年終總結通報相結合，強化管理與控制，提升平臺利用效能。
4.舉辦“一講座”，提高全員內部控制意識。為配合內部控制與風險管理工作的有效開展，每年舉辦一次由專家主講、全員參與的內部控制或風險管理專題講座，及時更新員工的內控專業知識、提升內控及風險意識、營造良好的內控建設氛圍，并為全年內控知識學習培訓發揮引領和帶動作用。
5.形成“一匯編”，確保內控管理有章可循。按照“全面性、科學性、合理性、規范性、持續性”等要求，每年組織各科室開展制度學習、評價及改進活動，并采取科室報送制度改進計劃、內聯網發布提示、深入科室個別對接、加強審核確認等工作強化日常管理與控制，并對制度進行匯編，真正做到在整章建制的同時，有章可循、有據可依。
6.撰寫“一報告”，為管理與決策提供服務。依托內控管理信息平臺、內控管理辦公室定期例會，以及內審工作涉及業務廣、工作對象多、信息量較大等優勢，每半年對中支內控運行情況開展分析評價，把握內部控制整體運行情況，指出普遍性、傾向性、苗頭性問題，分析研究應對策略和改進措施，撰寫內控運行情況分析報告，為管理與決策提供服務。
三、鑄就精細管理模式，在探索創新方法中實現內審價值。
精細化管理是內控管理的更高層次。2012年，中支黨委審時度勢將精細化管理列為重中之重的工作，并明確內審部門為牽頭單位。針對精細化管理無既定框架的特點，邊探索、邊實踐、邊總結提煉，逐步鑄就富有特色的精細管理模式。
1.確立目標體系。一是按管理的性質，確立管理理念、管理機制、管理效能全面提升的目標，即精細化管理的理念得到員工的普遍認同并成為自然習慣；具有目標清晰、計劃科學、權責分明、控制有效、銜接有序、運轉高效的內部管理與控制體系；最大限度地減少等待、推諉、差錯、缺陷等情況，實現高質量、高效率。二是按管理的客體，確立“把風險控好、把人管好、把事做好”的目標，其中：“把風險控好”是底線，它要求對人民銀行履行職責過程中的內、外部風險進行很好的識別和管控；“把人管好”是前提，事在人為，它要求重視對員工的教育培訓，并建立健全有效的管理機制，確保員工在人文關懷、機制保障下，不斷提升有效履職的意識和能力；“把事做好”是目的，要逐步形成“差錯或缺陷零容忍”的文化，通過優化流程設計、強化過程管控等措施，使各項工作精益求精，有質量、有效率。
2.建立標準框架。建立涵蓋精細化的目標計劃及精細化的責任體系、制度體系、控制體系、監督體系、考核體系等“五大體系”的標準框架，其中：精細化的目標計劃是工作努力的方向、希望實現的愿景，以及圍繞目標、愿景所作的工作安排。精細化的責任體系和制度體系是基礎，要求建立“不相容崗位相分離、合理兼崗”、“權責分明、分級負責、分工負責”、“人人有事做、事事有人管”的責任體系；構建符合“一項業務、一個流程、一套制度”、“用制度管權、按制度辦事、靠制度管人”、“科學有效”等要求的制度體系。精細化的控制體系是關鍵，它涵蓋自控、互控、監控等三大要素，“自控”要求員工具有良好的職業素養，高標準、嚴要求、快節奏履職的能力和意識；“互控”主要突出對影響工作質量（包括風險控制）、工作效率的關鍵部位、重要環節的有效識別和控制，避免“一手清”；“監控”是第三方監督，是糾錯、糾偏、糾差。精細化的監督體系和考核體系是保障，監督體系應體現統籌性、科學性和增值性；考核體系應具備考核全面性、目標責任性、過程重要性、考核激勵性和體系完整性等特質。
3.提煉方式方法。在實踐中提煉出六種方式方法：一是清單法，如工作安排、任務分解、日常管理等可采取此方法；二是項目法，將專項工作視為一個項目，進行方案設計，做到有目標、有計劃，有措施、有落實，有控制、有實效；三是標準法，即統一操作標準、質量標準、數量標準、時限標準等；四是量化法，適用于目標管理、財務管理、績效管理等領域；五是細化法，有橫向細化、縱向細化、銜接細化、責任細化等方法；六是PDCA循環法，按照“計劃—執行—檢查—處理”四個階段進行管理工作，周而復始，大環套小環，小環保大環，相互促進，持續改進，螺旋上升。
4.健全工作機制。出臺《湖州市中心支行關于推進精細化管理的實施意見》，并成立行長為組長，副行級領導為副組長，各部門主要負責人為成員的推進精細化管理領導小組。在此基礎上，構建四項工作機制：一是典型引路機制。選擇基礎較好的國庫科等部門進行試點，并搭建形式多樣的溝通、示范、交流平臺，如國庫科構建了由“一制五表”的責任體系、“三性三化”的標準體系、“一督四查一系統”的監督體系、量化的考核獎懲體系組成的精細化管理模式，成為其他部門學習借鑒的模版。二是整體推進機制。如開展對工作質量不夠好、工作效率不夠高、協調配合不夠順等問題的大排查活動；采取專家講座、內聯網宣傳、編輯專刊等方式，加強宣傳教育；組織開展制度分析評價、修訂完善、學習測試活動；組織召開精細化管理推進會、交流會、展示會等。三是上下聯動機制。采取中支指導、縣支行先試點后推行的辦法，推進縣支行監督機制、科技管理、安全保衛、法律事務等領域的標準化、規范化建設，使精與細的要求逐步滲透到各縣支行。四是工作評價機制。圍繞精細化的“目標計劃及五大體系”建設，突出“工作質量、工作效率”兩大要素，從建設性、績效性、創新性等三個層面確立9項一級指標、20項二級指標，明確評價方法、程序及結果運用，形成定性與定量相結合的精細化管理評價辦法。
