【文章摘要】
為提高企業(yè)競爭力，適應新形勢下的市場經營環(huán)境，一種基于價值鏈管理的成本會計得到推廣與應用，但就其目前實施的效果還不甚理想，已嚴重制約到一些企業(yè)的經營發(fā)展。因此，本文專門針對在價值鏈管理下，企業(yè)內部成本會計涵義理解，掌握要領及實務操作作了簡要闡述，旨在于促進企業(yè)的持續(xù)健康性發(fā)展具有重要的現實參考意義。
【關鍵詞】
價值鏈；企業(yè)；成本會計；內部管理；探討
1 引言
在新的時期，企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生了一系列的重大變化，使過去那種在市場中靠單打獨斗的經營行為，能贏得勝利的機率是越來越小。因此，為適應新環(huán)境，獲得較為滿意的競爭效果，企業(yè)應以自我為中心，聯同對應的上下游企業(yè)，通過整合資源，依據集群式的協(xié)同作戰(zhàn)，達到風險同擔和收益共享，這也是時下盛行，并得到深入發(fā)展的一種全新概念的價值鏈管理。
但它的出現，導致了原有傳統(tǒng)成本會計在當前環(huán)境中，顯現出強烈的不適性，暴露出如：成本對象范圍狹窄，成本信息不準確，成本控制思想局限，成本控制目標片面等一一缺陷問題，嚴重制約到本企業(yè)的經營發(fā)展。從目前推廣應用的實施效果來看，大多數企業(yè)在基于這種價值鏈管理下的內部成本會計，其運作方面都存在或多或少的欠缺。在此，本文將對其作出有效探討，并分享給廣大行內同事，以期共同促進和提高在價值鏈管理下，企業(yè)內部成本會計的理解與實務操作和應用水平，從而實現企業(yè)可持續(xù)性的向前健康發(fā)展。
2 價值鏈管理企業(yè)內部成本會計的相關概述和掌握要領
2.1概念界定
所謂的價值鏈管理，就是倡導企業(yè)以自我為核心，從協(xié)作作戰(zhàn)的策略角度出發(fā)，把與其在業(yè)務運作上相互聯系的上下游企業(yè)集中在一個整體的價值鏈上，形成網絡系統(tǒng)，以期來獲取更多市場份額，實現市場競爭力提高。其有三點顯著特征，分別為：獲得更大市場競爭力；消除價值整條鏈上不增值環(huán)節(jié)；打破原有內部成本會計管理界限，由交易變成協(xié)同合作方式。
在價值鏈管理下的企業(yè)內部成本會計，是指企業(yè)以顧客滿意和贏得競爭優(yōu)勢目標為前提條件，通過對價值鏈上本企業(yè)內部生產經營的產品開發(fā)、生產制造等各環(huán)節(jié)分析、核算、考核等系列成本的科學管控，最終使價值鏈達到最優(yōu)，在為顧客提供更多的價值同時獲取更多利潤。
2.2操作要領
經過長期實踐總結，實施價值鏈管理下的企業(yè)內部成本會計，對全面提升本企業(yè)自身價值，提高市場競爭力顯現的特別重要，但需要掌握到在價值鏈管理下的內部成本會計實施過程中的操作要領，方可見到顯著成效。一是要緊密結合戰(zhàn)略成本管理，依據其緊盯的市場來完成對資源配置，工藝設計和作業(yè)流程改進的重構，達到降低甚至消除非增值成本，從而形成具有競爭優(yōu)勢的差別化企業(yè)價值鏈，獲得發(fā)展有利機會；二是要與全面成本管理緊密結合，采取針對性強的方法操作，體現出系統(tǒng)工程的三全管理，即：過程、方位和所有人參與，包括多樣性的方法，從而幫助全面成本管理的得以實現，比如：價值鏈管理的企業(yè)內部成本會計在進行整合分析時，就需要貫穿本企業(yè)內部的產品研發(fā)、生產制造等全過程，實現與成本管理全過程的有機結合；三是須結合標準成本管理，來作為價值鏈管理企業(yè)內部成本會計的實際成本，通過對直接材料和人工等，采用標準成本管理的計算與控制，尋求到單項作業(yè)消耗成本的降低方法和發(fā)揮出最大能力。四是須以全面預算管理的銷售預算為價值鏈管理企業(yè)內部成本會計的預算編制起點，并劃分出基礎靜態(tài)和彈性預算，前者是對未來內部成本做出對應的預測，后者是預測內部成本變化時相對應的內部成本。五是須結合產品設計及生產過程的目標成本管理要求，使企業(yè)最終成本能夠滿足所期望的利潤，避免高于市場客戶所愿支付的價格。如：通過對企業(yè)價值鏈上游企業(yè)的環(huán)節(jié)分析，來設定本企業(yè)內部產品生產各作業(yè)流程，同時以強化高效、消除不增值為目標，采取降低成本的措施，使企業(yè)保持自己的盈利。
3 實施價值鏈管理企業(yè)內部成本會計的實務操作
實施價值鏈管理企業(yè)內部成本會計，是發(fā)生在企業(yè)內部，與上下游企業(yè)交易無關，因此，成本會計核算體系是整個作業(yè)成本管理涉及的材料價款、生產直接人工和制造費用，內部經營管理成本費用等內容集合，下面將重點探討內部作業(yè)成本會計的實務操作。
首先，應進行作業(yè)成本分析，堅持兩個價值鏈分析角度，一方面要從企業(yè)角度出發(fā)，考慮通過顧客價值獲得更多利潤；另一方面從顧客角度出發(fā)，通過作業(yè)盡可能為顧客提供更多價值。
其次，建立企業(yè)內部成本管理的責任中心，此種模式摒棄了原有傳統(tǒng)以分廠、部門，或車間等為責任中心的做法，重新建立起一種以顧客、股東為基石的價值鏈責任中心，這也是實現戰(zhàn)略的關鍵。
第三，待責任中心建立并劃分完成后，應建立基于價值鏈責任中心的控制標準，此標準是動態(tài)的，不同于以往傳統(tǒng)責任中心標準的制定，目的在于更好應對本企業(yè)戰(zhàn)略或價值鏈改變時的情況，確保能夠及時滿足最新條件或新的環(huán)境。
第四，應當設定從最佳、屬性、設定、到既定等4 種動態(tài)標準，并隨環(huán)境不斷變化也不斷變化，以便更好的激勵員工，進一步改進作業(yè)成本的管控。比如：對作業(yè)實際成本與既定標準有差距時，要繼續(xù)對未利用作業(yè)能力的差異大小進行測算評估，分析比較流程具體耗費和標準時間，流程最終質量與要求質量，作業(yè)成本與預期標準，有無不同和多少差異，如實際結果遠沒達到既定標準的，應立即分析原因并提出相應解決之道，避免下次重復出現。如實際結果和既定標準不相上下時，就需要對既定標準進行改變，向最佳標準逐步逼近，
第五，通過上述結果，充分評價責任中心，獎勵好的，懲罰差的，同時還要通過差異性，清晰了解未來發(fā)展方向。如因資源原因導致作業(yè)成本增加的，需優(yōu)化價值鏈上的供應商；如因顧客原因導致沒有能夠利用作業(yè)能力的，需優(yōu)化價值鏈上的顧客；如是本企業(yè)內部的問題，需要優(yōu)化企業(yè)內部的管理流程。
總之，價值鏈管理企業(yè)內部成本會計是整條價值鏈上最為核心的部分，做好它的管理，對提高企業(yè)價值鏈的核心競爭力，確保本企業(yè)的長久性發(fā)展，以及現代成本會計都有著十分重要的作用與意義，因此，廣大企業(yè)財務工作者應加強在實務操作中多領悟，多摸索，多總結，走出一條正確的管理之路。
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