近十年來，中國石油企業(yè)在境外油氣產(chǎn)量的增速遠(yuǎn)高于國際石油公司和同等規(guī)模石油公司水平。中國石油企業(yè)在境外石油行業(yè)的上中下游均有介入，中國石油企業(yè)在境外的生存狀態(tài)也有了很大的提升。中石化相較于中國其他兩大石油企業(yè)，“走出去”起步較晚，目前市場仍主要在政治風(fēng)險較大、政權(quán)更迭頻繁的中亞、非洲等地區(qū)，并且以石油工程施工為主。在搶占市場份額的同時如何提高境外石油工程項目的經(jīng)濟(jì)效益，是我們必須關(guān)注的一個重要主題。境外石油工程項目成本的控制在境外石油工程項目管理中占有重要地位，成為貫穿于整個項目始終的一項活動。
1 境外石油工程項目成本控制的原則
1.1節(jié)約原則
節(jié)約， 就是節(jié)省，儉約。如今世界資源的緊張，環(huán)境的惡化，節(jié)約已成為一種追求社會整體效益、追求可持續(xù)發(fā)展，力避各種浪費的社會運動。節(jié)約也是工程成本控制的基本原則。尤其在境外石油工程施工過程中，成本的開支與項目所在國的政策法律法規(guī)息息相關(guān)。比如聘用當(dāng)?shù)貑T工人工成本比國內(nèi)高出數(shù)倍，各種稅收的條目繁多，項目人員應(yīng)本著“經(jīng)營一元錢、節(jié)約一分錢”成本控制理念，減少不必要的開支。
1.2全面控制原則
這里的全面控制指的是“全員全過程”，即對境外石油工程全體人員的控制與境外石油工程施工過程中的全面控制。境外石油工程項目施工成本的控制包括從項目投標(biāo)、啟動、到動遷施工等整個過程，每一個環(huán)節(jié)都離不開成本控制。需要全體工作人員的共同努力，項目完工后的經(jīng)濟(jì)效益正是每一位員工的工作業(yè)績的體系。
1.3動態(tài)控制原則
由于境外石油工程項目一般規(guī)模比較大，涉及面和施工工序較多，和施工環(huán)境的與國內(nèi)不同，為了控制成本，必須采取動態(tài)控制原則。成本控制應(yīng)該有一個彈性，尤其在境外實際情況隨時都有可能發(fā)生變化。在具體操作過程中，應(yīng)以實際最新狀況為準(zhǔn)。
1.4責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則
境外石油工程項目啟動時都會有一個整體的項目經(jīng)營效益預(yù)測，并會依次來制定對項目經(jīng)理績效考核，績效考核也是項目經(jīng)理實現(xiàn)責(zé)權(quán)利三者結(jié)合的主要方法。一個境外石油工程項目就是一個利潤中心，項目經(jīng)理對項目最后的經(jīng)營成果負(fù)責(zé)，同時也有執(zhí)行權(quán)利。各部門都是成本中心，都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任，部門與部門之間的責(zé)權(quán)利的劃分，就形成整個項目的成本控制。只有把責(zé)權(quán)利三者相結(jié)合，石油工程施工成本控制才是有效地成本控制。
2 境外石油工程項目成本控制存在的問題
2.1各小組缺乏協(xié)同管理意識
境外石油工程項目的成本是靠項目各個小組甚至每個員工共同管理和控制的，如果各小組只從自己的角度解決問題，缺乏整體全局意識，工程整體的成本控制很難降低。境外項目的每位員工都要努力成為學(xué)習(xí)型的人才。不能只局限于必要的語言學(xué)習(xí)和自己目前的業(yè)務(wù)，項目施工的各個環(huán)節(jié)都要了解和掌握。只有這樣各小組之間的成本控制才會減少沖突。
2.2境外石油工程項目績效考核體制不完善
責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制不健全，責(zé)權(quán)利三方面講究對等，一旦這三方面出現(xiàn)失衡，工程進(jìn)度就會大打折扣，而成本控制也會出現(xiàn)混亂。境外石油工程項目由于其地理位置的特殊性，上級部門的監(jiān)管做不到像國內(nèi)項目一樣及時到位，可能會造成項目經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理等權(quán)利過大。
2.3境外石油工程項目成本控制的難點
境外項目與國內(nèi)的項目除了其共性外，還有其特殊性。有的項目所在國勞工保護(hù)和工會強勢、人工成本名目繁多持續(xù)上漲，財稅政策變動頻繁、稅收負(fù)擔(dān)加劇；結(jié)算外幣貶值、匯兌損失巨大；設(shè)備材料運輸周期長，運輸成本高。由于境外項目使用的設(shè)備材料按照國家稅收政策可享受到出口退稅的優(yōu)惠，各種石油工程材料的退稅率不同，申報退稅資料的取得到最后收到退稅資金存在一定時間周期，境外石油工程項目的財務(wù)人員很難準(zhǔn)確核算項目消耗的材料成本。另外由于境外項目施工周期的不確定性以及缺乏專職材料員，庫存材料盤虧嚴(yán)重，管理較難。
3 境外石油工程成本控制的具體措施
3.1成本控制的組織措施
嚴(yán)把施工過程關(guān)從源頭上控制投資。選拔優(yōu)秀的項目經(jīng)理設(shè)置高效的項目管理機構(gòu)。項目經(jīng)理是項目的主要負(fù)責(zé)人是項目管理成敗的關(guān)鍵。采用項目領(lǐng)導(dǎo)小組下的各級項目組長負(fù)責(zé)制并明確規(guī)范所屬下級各組的職責(zé)及組間協(xié)調(diào)關(guān)系。企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。
3.2完善績效考核的管理制度
任何管理活動，只有建立在責(zé)權(quán)利的管理體制中才能成功。境外石油工程項目的成本控制管理也不例外。由企業(yè)直接對境外石油工程項目進(jìn)行管理和考核，確認(rèn)不同項目的考核目標(biāo)。境外石油工程項目目前已全部實現(xiàn)AIC系統(tǒng)上線，國內(nèi)企業(yè)能實時查看到境外項目的成本控制狀況，這對于境外項目的成本控制和建立完善的績效考核制度都具有重大的意義。
3.3對項目的全程動態(tài)監(jiān)控管理
隨著成本控制理論的完善和發(fā)展，之前那種在項目結(jié)束后進(jìn)行簡單的會計成本核算的模式已經(jīng)被淘汰，現(xiàn)在成本控制強調(diào)要對整個項目的全程進(jìn)行控制管理。
首先要做好事前控制。俗話說，不打無準(zhǔn)備的仗。在境外石油工程項目投標(biāo)之前， 企業(yè)就要對項目深人地調(diào)查研究，要對其進(jìn)行風(fēng)險評枯，和項目效益預(yù)測。近年來境外項目已逐步從搶占市場轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘?jīng)濟(jì)效益。倘若風(fēng)險評估顯示收益大于風(fēng)險，企業(yè)可以繼續(xù)制定下一步投標(biāo)方案；若風(fēng)險大于收益，則可以放棄。
其次，做好事中控制，即是工程成本形成過程中的控制。境外石油工程項目組要根據(jù)實際制定一套科學(xué)合理的目標(biāo)成本體系，根據(jù)現(xiàn)實中出現(xiàn)的狀況及時調(diào)整，切實控制成本。查明成本節(jié)約和超支的原因及其影響因素，尋求進(jìn)一步降低成本的途徑和方法。比如，努力降低應(yīng)收賬款的水平，加快資金回籠以降低外幣匯兌損失；通過建立臺帳、審核報表等方式逐步規(guī)范了境外人工成本的列支，匯總編制了公司境外人工成本分析報告，通過分析、整理，初步了解了各境外項目實際人工成本情況和存在的問題，督促境外項目調(diào)整項目人員結(jié)構(gòu)、崗位崗序，停工期間及時清理辭退外籍員工，降低了境外項目的人工成本；項目盡可能設(shè)置專職的材料員，做好材料的入庫出庫登記，和財務(wù)人員一起定期盤點庫存，減少材料浪費。 第三，事后控制。做好成本考核和成本分析，工程竣工后，境外項目財務(wù)人員要做好實際成本與目標(biāo)成本的對比分析，從這兩個數(shù)據(jù)之間的差異尋找項目成本管理工作的得失，寫出完整的總結(jié)報告，為成本管理的各個環(huán)節(jié)提供必要資料。
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