(一)發展戰略與財務戰略
發展戰略是企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的中長期發展目標與戰略規劃。財務戰略是企業發展戰略的一個子系統，是對企業財務活動制定并實施的中長期目標和戰略規劃。
1.發展戰略的作用與制定
企業制定和實施發展戰略，具有以下作用：
(1)發展戰略可以為企業找準市場定位，明確發展方向;
(2)發展戰略是企業執行層行動的指南，可以有效避免企業日常經營管理和決策迷失方向，盲目決策，浪費資源，喪失發展機會;
(3)發展戰略是企業管理和內部控制的最高目標，有助于企業強化風險管理，提高決策水平，提升企業經營效率、效果和效益。
企業應當在深入分析外部環境和內部資源的基礎上，綜合考慮宏觀經濟政策、國內外市場需求變化、技術發展趨勢、行業及競爭對手狀況、可利用的資源水平和自身優勢與劣勢等影響因素，制定科學合理的發展戰略。
發展戰略的制定通常分為發展目標和戰略規劃兩個層次。企業發展目標作為指導企業生產經營活動的準繩，通常包括盈利能力、生產效率、市場競爭地位、技術領先程度、生產規模、組織結構、人力資源、客戶服務、社會責任等。發展目標應當突出主業，不應過于激進，或盲目追逐市場熱點，不能脫離企業實際，否則可能導致企業過度擴張或經營失敗。與此同時，發展目標也不能過于保守，否則會喪失發展機遇和動力。在確定發展目標后，就要編制戰略規劃，在戰略規劃中明確企業發展的階段性和發展程度，制定每個發展階段的具體目標和工作任務，以及達到發展目標必經的實施路徑。
2.財務戰略的特征與內容
財務戰略作為發展戰略的子系統，它既是發展戰略的重要組成部分，又有其獨特性。企業應當通過加強財務戰略管理來促進發展戰略目標的實現。
企業財務戰略的特征包括：
(1)從屬性。財務戰略應體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，以實現企業整體戰略。
(2)系統性。財務戰略應當始終保持與企業其他戰略之間的動態聯系，并努力使財務戰略能夠支持其他子戰略。
(3)指導性。財務戰略應對企業資金運籌進行總體謀劃，規定企業資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。財務戰略一經制訂便應具有相對穩定性，成為企業所有財務活動的行動指南。
(4)艱巨性。在企業所有戰略管理系統中，財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，往往更為復雜與艱巨，其中的一個重要原因是“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。再加上企業籌資與投資往往需要借助于金融市場，而金融市場復雜多變，增加了財務戰略制訂與實施的復雜性與艱巨性。
企業財務戰略的內容應當根據各個企業的實際情況和發展戰略確定，主要包括籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和并購戰略等。
(1)籌資戰略。籌資戰略是根據企業內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略(包括投資戰略)的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資應遵循低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。企業應當根據戰略需求不斷拓寬籌資渠道，對籌資進行合理配置，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
(2)投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。在企業投資戰略設計中，需要明確其投資目標、投資原則、投資規模和投資方式等。其中，投資目標包括收益性目標、發展性目標和公益性目標等，收益性目標通常是企業生存的根本保證，確保實現可持續發展則是企業投資戰略的直接目標，而公益性目標則在近年來越來越被企業所重視，并有利于企業長遠發展和維護良好的社會形象。投資原則包括集中性原則、適度性原則、權變性原則和協同性原則等。集中性原則要求企業把有限資金集中投放到最需要的項目上;適度性原則要求企業投資要適時適量，風險可控;權變性原則要求企業投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略做出及時調整，做到主動適應變化，而不刻板投資;協同性原則要求按照合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。企業還需要對投資規模和投資方式等做出恰當安排，確保投資規模與企業發展需要相適應，投資方式與企業風險管理能力相協調。
(3)收益分配戰略。從廣義來講，企業的收益需要在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東等。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利分配戰略成為收益分配戰略的重點。股利分配戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略管理角度，股利分配戰略目標為：促進公司長遠發展;保障股東權益;穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利分配戰略目標的要求，通過制定恰當的股利分配政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
(4)并購戰略。企業實施并購戰略通常可以達到快速實現戰略和經營目標、擴大市場份額、補充或獲得資源與能力、獲得協同效應等目的。在實施并購戰略時，企業要合理評估并購戰略可能帶來的風險，比如難以對目標企業進行正確預測與評估、達致協同效應的條件過高、需要承接一些不需要或者不必要的附屬業務、并購義務過重等，為此企業在實施并購戰略時應當充分評估目標企業的情況，合理估計并購價格，制定合適的并購方式和策略，以確保并購后的整合能夠成功，協同效應能夠實現，從而為企業整體戰略的實施奠定基礎。
(二)財務戰略目標的作用與內容
財務戰略目標的作用是貫徹落實企業發展戰略、明確企業財務管理與決策的發展方向、指導企業各項財務活動。它是做好財務戰略規劃、制定財務戰略并組織實施的前提。
財務戰略目標通常有持續盈利能力目標、長期現金流量現值目標、企業可持續成長目標、經濟增加值最大化目標等。財務戰略目標既從屬于企業發展戰略目標，也從屬于企業財務管理目標。通常來講，財務管理目標包括利潤最大化、每股收益最大化、股東財富最大化等。財務戰略目標是財務管理目標的具體化，而且更加側重于長遠目標和企業的可持續發展。
1.持續盈利能力目標
創立企業的主要目的是盈利，盈利是反映一個企業綜合能力的一項重要指標。持續盈利能力目標要求企業把持續獲利作為其財務戰略的目標，企業賺取的利潤越多，就表明企業財富增加得越多，就越接近企業的發展目標。
持續盈利能力目標的優點是：(1)盈利能力的計算有會計核算為基礎，比較容易量化和驗證，也相對比較可靠;(2)指標直觀，比較容易考核;(3)將盈利目標及其可持續性融為一體，在一定程度上可以防止企業的短期行為或者片面追求短期利潤的行為。
持續盈利能力目標的缺點是：(1)沒有考慮貨幣時間價值和資本成本，容易導致盈利指標虛高，業績反映不實;(2)沒有考慮所獲得利潤和投入資本之間的關系，企業通過不斷追加投資以獲取持續盈利，和企業在資本一定的情況下通過提高現有資本利用效率以達到持續盈利目的是不同的，但是持續盈利能力財務戰略目標在這一點上并不清晰;(3)沒有考慮獲得的利潤所承擔的風險，比如，實現的銷售利潤所形成的應收賬款的收賬風險，獲得的投資收益所承擔的市場風險，相關資產的流動性風險等。
2.長期現金流量現值目標
在長期現金流量現值目標下，企業財務戰略決策者的工作核心是有效管理現金流量，其財務戰略目標是促使歸屬于企業所有者的預計未來現金流量現值最大化。企業的長期所有者不僅關心企業的盈利能力，更關心企業長期凈現金流量，因此，長期現金流量越充裕，表明企業財務實力越強，所有者的真實回報就越高。
長期現金流量現值目標的優點是：(1)考慮了貨幣時間價值和資本成本，使業績目標更加客觀合理;(2)考慮了收賬風險等，可以有效避免財務目標偏重于會計利潤，降低資金風險;(3)有助于實現企業價值最大化，協調企業管理層和所有者之間的利益矛盾。
長期現金流量現值目標的缺點是：(1)未來現金流量的可控性和預測性相對較差，影響該財務戰略目標的可操作性;(2)容易導致企業為了追逐現金最大化而影響資金使用效率和財務管理效率;(3)該目標有時難以與企業的生產目標、銷售目標、成本目標等相協調，從而影響容易出現與實務的脫節。
3.企業可持續成長目標
企業可持續成長目標認為，在現代市場經濟中，企業發展的可持續性比管理效益和效率更為重要，企業財務戰略的基本目標應當是追求企業的可持續成長。成長是企業存在和發展的基礎和動力，追求成長是財務戰略管理者精神本質的體現。從財務角度看，企業的成長性是提高盈利能力的重要前提，是維持長期現金流量的基礎，是實現企業價值最大化的基本保證，成長能力往往成為財務能力體系中最為核心的能力。
企業可持續成長目標的優點是：(1)綜合考慮了各方面因素，最切合企業整體發展戰略目標要求;(2)能夠有效解決企業長期協調發展問題，避免單一財務指標目標的局限性。
企業可持續成長目標的缺點是：(1)在財務上較難量化，目標過于籠統，容易與具體財務目標和活動相脫節;(2)受經濟不確定性和經濟周期、產業周期及產品生命周期的影響，要始終保持可持續成長有很大挑戰性。
4.經濟增加值最大化目標
現代企業戰略財務管理要求企業建立以價值管理為核心的戰略財務管理體系。價值管理是一個綜合性的管理工具，它既可以用來推動價值創造的觀念，并深入到公司各個管理層和一線職工中，又與企業資本提供者(包括企業股東和債權人)要求比資本投資成本更高收益的目標相一致。經濟增加值最大化目標可以滿足價值管理的要求，有助于實現企業價值和股東財富的最大化。
經濟增加值(EVA)是企業投資資本收益超過加權平均資本成本部分的價值，或者企業未來現金流量以加權平均資本成本率折現后的現值大于零的部分。其計算過程如下：經濟增加值=(投資資本收益率-加權平均資本成本率)×投資資本總額
其中投資資本總額等于企業計算期所有者權益和有息負債總額的平均數，有息負債一般僅指有息長期負債;投資資本收益率是企業息前稅后利潤除以投資資本總額后的比率;加權平均資本成本根據各項資金占全部資金的比重和各個別資本成本加權平均計算確定。
經濟增加值最大化目標的優點是：(1)考慮了資本投入與產出效益;(2)考慮了資本成本的影響，有助于控制財務風險;(3)有助于企業實施科學的價值管理和業績衡量。
經濟增加值最大化目標的缺點是：(1)對于長期現金流量缺乏考慮。(2)有關資本成本的預測和參數的取得有一定難度。
(三)財務戰略目標選擇
現代企業財務管理正逐步轉向價值創造和以價值最大化為基本目標。因此，在現代經濟環境下，財務戰略目標的選擇應當以價值為基礎，綜合考慮各方面因素，來設計企業業績的衡量指標體系和具體的發展目標。在傳統的業績衡量標準中，產量和市場份額等指標在提供財務業績信息方面存在較大缺陷，有可能出現在虧損的情況下還增加產量和市場份額的情形，從而不能及時反映出企業價值已遭受損害的情況。其中，產值、銷售收入及其增長指標，忽視了生產成本和銷售費用、管理費用等，會計凈利潤、每股收益指標只注重賬面利潤，忽視了資本成本等。
在價值管理理念下，企業可以設計一套以價值為基礎的財務和非財務業績衡量指標體系，作為管理層實現其戰略目標而應當完成的指標。這些指標衡量的目標與價值管理戰略目標一致，并可以對傳統的業績衡量指標起到很好的補充作用。關鍵性的非財務業績衡量指標主要包括設備利用率、生產周期、交貨成本及其時間、應收應付款項周轉率、單位產品成本、勞動生產率和廢品率等。關鍵性的財務業績衡量指標見下表。具體可以以經濟增加值最大化為核心，再輔以長期盈利能力、長期現金流量現值等目標。
(四)不同發展階段的財務戰略
企業財務戰略管理的目的之一就是控制企業的總體風險(包括經營風險和財務風險)。經營風險和財務風險都高的戰略會使企業的總體風險處于很高的位置，增加企業破產的可能性，從而會使企業的評估等級降低，不利于企業的健康成長。經營風險和財務風險都低的戰略盡管可以控制企業的總體風險，使企業的總體風險處于一個較低的水平，但企業價值在股市上往往被低估，很容易受到“獵食者”的關注或者被敵意收購。企業管理當局往往使企業的財務風險與經營風險作反向搭配，使財務風險服務于經營風險。
為了控制企業的總體風險，企業在不同的時期應當運用不同的財務戰略。
1.在企業生命周期的創立期，由于企業未來的經營情況具有極大的不確定性，因此企業的經營風險往往很高。對大多數企業來說，這時的經營風險控制比財務風險控制控制更為重要。因為再好的融資方案也不能代替企業的經營戰略使企業取得成功，如果企業的基本業務經營不好，那么最好的融資方案也僅僅是延緩它的滅亡而已。因此，在創立期，企業的融資來源一般是低風險的權益資本。股份制企業可以通過發售股票方式吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。這時企業的資金需求很大，內部積累一般滿足不了資金缺口，股利政策基本偏向于低股利甚至是零股利政策。風險投資者承擔巨大風險所要求的回報主要來源于股價的上漲所帶來的未來出售股票的收益。
2.在企業生命周期的成長期，產品試制成功，銷售規模將快速增長，企業的經營風險有所降低，公司戰略應當調整到營銷管理上來。此時的企業仍然有很大的資金需求。不同的是，這時的企業的經營風險已經大大降低，可以進行一定的負債融資。由于這一階段的企業的評估等級有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，企業可以采取發行諸如認股權證、可轉換債券等證券的方式進行融資。在此階段，企業也開始產生現金流入，可以提高股利分配水平以吸引新的投資者。處于成長期的企業的融資來源主要是新進入的投資者所注入的資金和少量負債所籌集的資金，資產負債率開始升高，以利用財務杠桿效應。此外，公司的光明前景還驅動著股票價格上漲。
3.在企業生命周期的成熟期，企業戰略出現重大調整，由以前的關注市場和市場份額轉移到關注盈利能力和獲取利潤上來。這時，企業的經營風險很小，也產生了大量的現金流，同時企業的再投資機會變得狹窄，資金需求降低。企業開始大量利用負債進行籌資，以利用財務杠桿效應，進行合理避稅，因而資產負債率變高。由于再投資的機會減少，企業很難找到能夠滿足股東原先要求的預期報酬率的投資項目，所以企業會提高股利支付率，把富余的資金分配給股東，以實現股東財富的最大化。此時，股票價格趨于平穩。
4.在企業生命周期的衰退期，企業逐漸從行業中退出，銷售業績開始下滑，高額的固定成本使得企業很快陷入虧損的境地，因而公司的財務戰略應當轉向考慮使用短期資金上來。在此階段，企業的資金來源渠道主要是借款，以進行合理避稅，最大限度地提高企業利潤。在衰退期，企業慢慢地瀕臨倒閉，現金凈流量減少，所產生的利潤基本上都會通過股利的形式分配給股東。
