湖南省首屆會計領軍人才培訓班第一期課程在我們戀戀不舍中敲響了結尾的鐘聲。老師們的博文廣識、生動講解、精彩案例無不在我的腦海里留下了深刻的印象。不僅讓我充實了更多的理論知識，更讓我打開了視野，解放了思想。加之來自全省各地、不同行業的同學們齊聚一堂，相互交流借鑒工作經驗、工作思路和工作方法，感覺每一分鐘自己都在進步。
跳出數據看“數據”
跳出財務管“財務”
湯谷良教授個性風趣幽默，治學唯學唯本，他的《財務戰略與財務體系》課程最觸動我的就是：作為一名高層的財務工作者，要跳出數據看“數據”，要跳出財務管“財務”。
實際工作中，財務部門主要承擔會計核算和財務管理兩大工作職責。財務人員的成長過程一般都是先從事會計工作，然后再從事財務管理工作。受會計專業本身的影響，容易犯一個職業病，把精力大都放在數字上，習慣于就財務論財務，被一些簡單數據蒙住了雙眼，在一些具體問題上繞來繞去，很少有算“活”賬的前瞻性思維。
參加培訓前，我總認為，財務通過歷史數據的對比和分析，可以說清楚很多問題，包括發展趨勢、異常升降的原因等等，但是往往也正是由于受這些歷史數據的局限性影響，沒有跳出來去看數據背后的鮮活情況，就此得出的財務分析結論也只是浮于表面，提出的建議不痛不癢，沒有發揮出財務管理應有的價值和作用。湯教授的授課點醒了我，作為一名財務負責人，如果繼續用傳統思維或直線思維去分析企業，在目前瞬息萬變的外部市場環境中，肯定是有問題的。我們要改變思維方式，站在企業發展戰略的角度，運用特殊環境下一些預測、分析方法，包括預算方法、績效方法等等，站在市場的高度，以更寬闊的視野，用發展的眼光，跳出“財務”去看待和解決企業管理過程中出現的問題。
現代企業的競爭是戰略定位
和商業模式的競爭
陳收教授通過時下熱門和經典的案例，深入淺出地講解了當代優秀企業的賺錢法門。無一例外的是，他們都有一個系統且明確的戰略定位：知道自己要什么，為什么要這么做，以及怎么去做。
現代管理學之父彼得·德魯克認為，當今企業之間的競爭，并不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。商業模式正是企業戰略定位和選擇的表現方式，如果你的商業模式不能被模仿、不能被替代，那么你在競爭中就處于優勢。比如：沃爾瑪全球定位配送系統使同行業其他企業在成本方面無法與其競爭，獲得的銷售回報率一直是行業平均水平的兩倍以上；奇虎360殺毒軟件采取免費的模式，逐步替代了金山殺毒軟件；微信采取免費短信、語音及互動等方式，已經對中國電信傳統收費項目構成了極大的威脅。不同的商業模式決定了不同的企業結局。優秀的商業模式可以舉重若輕，化繁為簡，在贏得顧客、吸引投資者和創造利潤等方面形成良性循環，使企業經營達到事半功倍的效果。
商業模式要解決的是企業戰略制定前的戰略問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。一個好的商業模式最終總是能夠體現為獲得資本和產品市場認可的獨特企業價值。在目前嚴竣的經濟形勢下，許多傳統制造行業陷入同質的紅海廝殺，面臨的不僅僅是銷量的下滑、利潤的趨低，更是在生存邊緣的搖擺徘徊。如今已不是企業靠單一產品或者技術就能打天下的時代，也不是靠一兩個小點子或者一次投機就能決出勝負的時代了。要想使企業有生存空間并能持續地贏利，必須依靠系統的安排、整體的力量，即商業模式的設計。我認為，商業模式應該是找準市場空白來做，要將傳統產業的有機要素結合營銷環境的變化來進行創新，發現新的需求，對各種商業元素進行融合，并借助資本來穩健推進模式的落地實施。雖然沒有模式是萬能的，但誰能把握住客戶未來的消費習慣和對產品的需求，誰就能走得更好、走得更遠。
現金流是應對一切風險最好的工具
在各位授課老師提及的案例中，做得好的企業都有共同的特征：有較好的現金流，特別是經營現金流。湯谷良教授在現金流的管理上有三個觀點：一是盯住現金流，特別經營活動現金流。二是保持資產較高的流動性，即遇到問題時要確保資產可以變現。三是在企業的資源或者說戰略安排上，記住一句話，要用現金的這個方案一定是最差的方案。沒有退出機制的任何投資，那都是賭博。
成功的企業各有不同，但倒閉的企業卻有一個共同的特征——資金鏈斷裂。現金流對于企業就像血液對于人體一樣，不可或缺。血常規檢查的各項指標可以反映一個人的身體健康狀況，與現金流相關的一些指標也能反映企業的運作是否正常。收益表反映企業財務健康情況，現金流分析則能精確反映業務系統中資源如何流動，哪些供應商、產品生產周期、客戶賒銷或銷售商績效最佳，哪項業務能產生現金而不是消耗資金——這些都是關鍵數據，能幫助企業管理者更好地做出決策。
制訂方案時，如果不是以資產規模最大化或是投資利潤最大化為首要目標，而是根據現金流的分析制訂方案，我想，能夠幫助企業把握效率和利潤最高的業務環節，自然引發對每項業務的資本回報的分析，從而將資產負債表和損益表聯系在一起。從現金周期、存貨周轉天數、應收賬款周轉天數、應付賬款周轉天數以及其他營運資本項目方面該采取何種措施保證實施，讓總回報最大化。同時，避免盲目地將資本平均投入到公司的各個業務環節，避免浪費或重復投入。這樣，就能從業務運營的全局觀上完善公司的戰略。
溝通非但必要而且重要
上課時，老師經常問道：“現在你是CFO，你發現方案有問題，如何跟CEO溝通？”以前做審計時，我經常聽到業務部門人員抱怨公司財務人員辦事呆板，缺少靈活性。而在很多財務人員的眼中，會計準則、財務制度、稅收法規等都是天條，是不能違反的。財務人員具備嫻熟的專業知識，可以提供非常具體準確的財務數字，但不可否認，大多數財務人員是不善于溝通的。要想發揮財務的管理職能，就必須要做到有效溝通。如何才能做到有效溝通呢？通過老師授課，結合實操，有以下幾點體會：第一，多用非專業的、平淡的語言或形象的數字、巧妙的比喻將財務會計中專業的、深奧的理論和術語表達出來。第二，溝通方式不是情感宣泄式的要求和抱怨，而必須是理性的，要多用數字和事實說話。第三，財務部門應該多增加一些事前的、預防性的溝通，對可能出現的財務問題進行預警，從而避免更多的事后溝通。同時，財務部門要定期拿出最詳細的數據，如成本預算與實際對比、項目銷售預算與實際對比、項目利潤預算與實際對比等資料，以便告訴業務部門實際業績怎樣，并在此基礎上討論如何改進、哪些是重點以及時間表和責任人。
湖南華菱線纜股份有限公司 孫 瑩
