文 程建崗
從PEST模型(PEST是Po?鄄litical、Economic、Social、Techno?鄄logical的簡稱，是企業在進行戰略規劃時常用的宏觀環境分析模型)的角度看，當前企業面臨的四大宏觀因素中，T和S已發生了巨大的變化。特別是移動互聯網、云計算、大數據、可穿戴設備、物聯網等等新興技術的崛起和普及，以及伴隨著這些新技術成長起來的一代成為職場的主力、消費的主力，使得企業面臨著巨大的、甚至是顛覆性的經營管理上的沖擊。
如何在這樣一個新時代實現企業經營管理的轉型升級和長期發展，就成為擺在每個企業經營者、管理者面前的一個重要而且緊迫的課題。
為企業轉型升級謀篇布局
企業轉型是企業在新時期首先面臨的課題。
企業轉型升級需要思考三個核心問題。第一，你選擇進入的行業或者你選擇的企業經營及業務發展方式是不是站在了時代的潮頭?比如，當越來越多的人使用智能手機購物的時候，你是不是還在拼命發展連鎖加盟的實體店?第二，你的管理系統是否有助于你企業的發展?在新的業務開展方式下，你的價值創造鏈條是否還能有效運轉?你的組織架構、流程體系、管理方式是在支持還是阻礙業務的發展?第三，你手下是否有人才在幫助你解決問題?當你的業務方式向移動互聯時代轉型的時候，你的員工，他們的思維、理念、知識、技能是否還停留在從前?在流動性泛濫的今天，很多企業其實缺的并非資金，而是企業家的市場直覺(站在時代的潮頭)、高效的管理系統(有效的價值創造)，以及勝任工作的人才隊伍(實現目標和戰略的載體)。
企業轉型發展四部曲。首先，企業家思維轉變。這是頂層設計的第一步。只有企業家自身的思想意識調整到位了，企業的發展或轉型才不會迷失方向。其次，企業戰略轉型。即把企業未來5~10年的發展路徑想清楚，寫清楚，說清楚，讓每一位員工都明白并愿意為之全力以赴。再次，組織系統的再設計和職能轉型。根據公司的戰略調整，重新設計自己的組織體系和核心職能，使之與戰略相匹配。最后，企業文化再造。企業家思維轉型、戰略轉型、組織和職能轉型過程中，需要及時形成新共識并且把它們沉淀下來，成為大家日常工作與生活中的一部分，逐步升華為每個人自覺自愿遵守的行為準則和價值觀念。
新創事業的人才管理策略。一要啟動營銷引擎，吸引優秀人才。別只關注吸引客戶，還要設法吸引有理想、有追求的員工。大聲說出你的理想和愿景，不要擔心付不起誘人的薪酬。真正優秀的人才為理想而奮斗。二不要尋找自己的復制品。你的團隊應該個個身懷絕技———他們應該擅長不同的領域，能夠帶來獨特的視角，而不是一群可以隨時被替換的通才。這可以為團隊的所有人創造一個更令人興奮的工作環境。三要創造一個有利于優秀人才成長的環境。不要擔心如何激勵最優秀的員工，重點是不要讓愚蠢的員工妨礙其他人的發展。要勤于詢問他們遇到的障礙，替他們掃清道路，讓他們完成最重要的工作。要想調動優秀員工的積極性，關鍵是取消效率低下的流程和糟糕的管理實務。
變革與轉型需要儲備實力。企業在變革時一定要有足夠的回旋空間，如果當期經營壓力很大，就很難贏得回旋空間，推動變革就很難。日本“經營四圣”之一、京都陶瓷創始人稻盛和夫講，京瓷55年來從未虧、從未裁員，一直可以持續變革、持續發展。如何做到這一步?稻盛說京瓷儲備的現金，足夠讓企業什么都不做，正常發工資24年。其實，利潤很重要的一個功能不是為了行業第一或賺很多錢，而是為了企業可持續發展做儲備。如果你沒有把握成功地實現一輪輪的融資，那么，自己準備好過冬的糧食和棉襖，就是在為轉型、升級和變革做儲備。任正非警示“華為的冬天”時，其實他眼中盯著的、心里籌劃的是“華為的明天和后天”。
重新檢視我們的思維定勢、價值理念和行為習慣
企業文化是企業保持持久健康發展的重要因素。
真正的“核心競爭力”是為客戶創造關鍵價值。C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)早在1990年，就在《哈佛商業評論》上提出了“公司核心競爭力”的概念，并指出其三個基本特征：核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能;核心競爭力應當對最終產品中顧客重視的價值做出關鍵貢獻;核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。但遺憾的是，在日常的企業經營管理中，我們往往“舍本逐末”，只記住了第三點，忘記了更重要的前兩點。
新時期，重新思考“核心競爭力”。哥倫比亞大學商學院教授麥克拉思在其新著《競爭優勢的終結》一書中提出，長期實證研究表明：所有的優勢都是暫時的，不可維持;企業能追求的是新業態下的短暫優勢;業態風水輪轉，保持變“態”的能力很重要;靈活轉型和業態切換的能力才是王道。她同時還指出，產業概念不再符合跨界競爭的市場現實。產業的概念有害無益，它成為了企業自我設限的思維基礎。
