所謂企業并購財務風險是指，由于企業的并購決策和并購行為給企業造成財務狀況惡化，使企業陷入財務困境，進而導致價值的下降，嚴重時導致企業的破產。體制風險、營運風險、信息風險等等都會影響財務風險，這種風險是貫穿并購的始終，所以企業要在并購的過程中，注意對每個階段財務風險的識別，并采取有效措施規避這種風險，最大限度的減少風險帶來的損失，達到并購的預期目標。
一、企業并購中財務風險形成的原因
結合TCL集團與2004年并購旗下子公司TCL通訊的案例進行企業并購中財務風險形成的原因分析。TCL企業的并購實現了企業的整體上市，可企業卻從原本的注冊資金18億降為16億，其具體的原因分析如下：
1.企業外部環境的影響
我國經濟的不斷變化使企業的并購存在更多的不確定因素，造成財務風險。我國的經濟政策是隨著市場經濟的變化而變化的，有關并購的法律文件也會隨之發生變動，如壟斷法、公司法等，使TCL企業的產值預期偏離實際，企業的上市，即標志著跨國并購或者外商企業的進入，需要外匯支付對價時，市場匯率及其變動又會直接影響并購，造成并購中財務風險。這些因素都是TCL企業無能為力的。
2.并購雙方信息失真
在并購過程中，TCL通訊企業特意的去隱瞞有關企業的交易等方面問題信息，造成TCL集團對目標企業的價值評估不準確，最終造成財務風險。此外，我國在企業并購領域，還尚未建立比較健全的評估體系。
3.并購方的融資來源和支付方式不恰當
并購方應該在規定的并購時期內及時充足的籌集到并購資金，這是并購合同中規定的并購方的義務。對于并購方來說，用單一的融資途徑很難滿足并購所需要的大額的并購款，所以這里就涉及到一個融資途徑的多元化的問題，如負債、股權性融資等。并購方是很難保證今后的盈利能力的，負債只能是企業面臨著到期還本付息的財務壓力；而股權性融資則會稀釋原有股東的控制權。而TCL集團則選用了單一的融資途徑，即負債和股份。負債只能是企業面臨著到期還本付息的財務壓力； TCL企業用現金去支付如此龐大的并購款，使的企業的資金鏈斷裂，而股票支付又會削弱原有股東的控制權，對企業的管理不利。
二、企業并購中財務風險的控制策略
1.企業并購前期控制風險的策略
全面、準確的評估目標企業的價值。并購方應該深入了解目標企業的具體情況，尤其是經營情況，全方面，多途徑的獲取有關于目標企業的各種信息，以求準確、全面，進而降低過高評估目標企業價值的風險。這一部是控制企業并購財務風險的第一步，為了達到準確無誤的評估目標企業的價值的目的，并購方可以聘請專業人士進行評估，如會計師事務所，資產評估事務所等進行專業性的評估。還可以自己成立調研小組，包括財務專員，審計人員，營銷人員等。無論是哪一種方式，都應該按照確定的目標企業，詳細的了解起財務狀況，經營狀況等方面，對目標企業進行詳細的分析。還要對目標企業的市場競爭地位進行了解，分析其盈利能力，最終得出是否具備可持續發展能力的結論。
采用適當的評估方法。對目標企業的價值評估是一項很復雜的工作，并購方一定要采用正確適當的評估方法。上文已經提到，并購方可以聘請專業的評估事務所采用不同的評估方法對同一目標企業進行評估。也可以自己組建調研小組，深入到目標企業去全方位的考核。總之，對企業的價值評估應該多層次、多角度、全方位的進行。只是說單純的使用一種或者幾種評估方法都是不理智的，應該結合并購的特點，選擇最為恰當的那種評估方法，才能規避財務風險。
企業并購合同的簽訂。企業并購合同的簽訂的同時，應注意雙方合同簽訂的真實性，確保其每個信息、資金流的準確。①應注意在簽訂時的主體核查，例如：對對方的財力、人力等資源進行審查，看對方有無資格進行次交易。②注意合同的完整性。例如：合同必須蓋公章，并要求雙方的法定代表人會、業務經理、貼別授權代理人簽字，并與各自的身份證進行比對，確定簽字的準確性；公章的蓋印應為“法人的公章”，而不是“財務專用章”或者“合同專用章”。③合同內容的嚴謹性，在合同的內容上應杜絕“也許”、“盡量”、“大概”、“原則上”等詞的出現；合同的日期、地點、方式都需清晰；并核有無國家的明確標準。
2.企業并購中期控制風險的策略
尋找合理的融資方式，拓寬融資渠道。惠普與康伯的并購案例，兩企業在顧客與產品方面的相似度較低，造成了并購融資款巨大，因此，其采取了“負債”與“股權性融資”兩用方式進行并購，使得企業內部的資本結構發生變化，降低企業經營的風險，做到資本成本最小化。
做好資本預算，采用合理的支付方式，降低并購成本。支付，是整個并購活動的最后環節，也是最關鍵的一步。企業可以選擇的支付方式有貨幣金、債務、股權等。最為穩妥的支付方式是幾種支付結合使用。如果單純的使用一種方式進行支付，必定會造成不同程度的財務方面的損失。
3.企業并購整合期控制風險的策略
業務層面的統一。對被并購企業的企業章程、制度管理規定、財務管理制度、成本管理制度等等進行重新的制定，并不斷健全，強化被并購企業的財務管理和監督體制。對被并購企業制定新的財務目標，建立新的財務制度和財務管理系統，引進科學有效的財務控制體系，從而嚴格管理我控制被并購企業的財務系統。在財務從業人員的調整上，調整企業財務人員的職能和職權范圍，建立健全新的財務管理隊伍。例如：SP公司并購分為SP公司出售及SP公司收購，一般情況下SP公司出售都是空殼公司，進行SP公司并購后就可以直接運營該SP公司的業務，相當于在本公司的基礎上增加了一個擁有SP運營資質的分公司。
資源層面的整合。要對先前的資源進行優化整合，合理充分的利用資源，就要對被并購企業進行企業的分拆、剝離和分立。①母公司將其在被并購企業中所持有的股份，按照一定的比例分配給現有母公司的股東，在法律上合組織上將子公司的經營從母公司分離出去，并取得現金或者有價證券的回報。②剝離這種方式則可以減輕并購的財務風險。如SP公司采用的“閑置資產”，傾銷被并購企業的積壓產品，售后回租固定資產，促使了SP公司的資金回籠，加速了資金周轉，提高了SP企業的價值。③分立，使母公司的價值并沒有變化，形成了一個與母公司有著相同股東和股權結構的新公司。
三、結束語
我國的國民經濟發展迅猛，市場競爭越來越激烈，隨之而來的是企業之間的并購活動也日益增多，進而成為市場競爭的焦點。企業的并購雖然可以給企業帶來很高的效益，但也雖在相應的風險。因此，相關企業應對并購實施綜合管理理念，為企業的良好并購、效益增進打下基礎。
參考文獻：
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[2]季偉.企業并購中財務風險的規避策略探討[J].財務管理.2011（12）
[3]張黎.企業并購中的財務風險分析及其防范[J].經營管理.2012（279）
（作者：侯曉峰 單位：新疆際華7555職業裝有限公司；新疆 昌吉 831100）
