1.戰略采購的涵義
“戰略采購”是由著名咨詢企業科爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業中的三分之二提供過戰略采購咨詢服務。
從廣義上講，戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，不是以最低采購價格獲得當前所需部件的簡單交易。
即：總體成本=價格+使用成本+管理成本
戰略采購充分平衡企業內部和外部的優勢，以降低整體供應鏈成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，從部件描述直至付款的全程管理。
從狹義上講，戰略采購是房地產企業根據其開發項目所需部品，選擇項目通用的部品進行統一采購，通過減少合作品牌（限定1-3個）、提升合同采購金額、雙方簽訂戰略合作協議已達到提供工作效率、節約采購成本、控制產品品質的一種采購模式。
2.戰略采購的重要原則
2.1總購置成本最低——戰略采購的基本出發點
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優被許多企業的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。
2.2建立堅實談判基礎——事實和數據信息
談判不是一味壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠預期的協商。總體成本分析、供應商評估、市場評估等為談判提供了有力的事實和數據信息，幫助企業認識自身的議價優勢，從而掌握整個談判的進程和主動權。
2.3戰略合作關系——互贏
互贏理念在戰略采購中也是不可或缺的因素。許多先進的開發商企業都建立了供應商評估、激勵機制，與供應商建立長期的合作關系，確立互贏的合作基準。例如承諾最低采購量和價格保護等。
2.4權力制衡——雙方合作的基礎
企業和供應商都有其議價優勢，如果對供應商所處的行業、供應商業務戰略、運作、競爭優勢、能力等有充分的認識，就可以幫助企業發現機會改善其目前的權力制衡地位。越來越多的企業在關注自己所在行業的發展同時，開始關注延伸供應鏈上相關行業的前景，考慮如何利用供應商的技能、品牌附加值來增強自己的市場競爭力。
3.戰略采購的主要方式和手段
3.1集中采購——擴大采購規模優勢
集中采購主要是提高同類產品資源集中度，其任務是對現有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產品向一家或少數的供應商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本， 這是一種基本的戰略采購方式。
集中采購的優點在于：集中的數量優勢；避免重復性；更低的運輸成本；減少企業內部的各部門及單位的競爭和沖突；形成供應基地。但對于地區采購物品差異性較大的企業來說適用性較小。
3.2優化采購流程和方式
通過招投標方式引入競爭，充分發揮公開招標中供應商之間的博弈機制，科學公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過科學的經濟批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；以及對供應商提供的服務和原料進行有選擇的捆綁購買。
需要注意的是：供應商提供的任何服務都是有價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業可以通過“菜單”選擇所需的產品及服務，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。
3.3標準化采購（設計、產品、服務）
標準化采購是一種技術含量更高的戰略采購，是整體供應鏈優化的充分體現，但技術可行性往往是一大障礙。成功的標準化采購往往需要雙方深度戰略合作方能實現。
3.3.1標準化的層級
標準化分為管理標準化、產品標準化和部品標準化。
管理標準化適用于開始多項目并行運作的時候，例如萬科集團、金地集團。
產品標準化，當公司的競爭優勢是來源于多項目的大規模擴張而不是依靠壟斷或者某些特定的資源優勢的時候，同時，業務模式是以專注于某類特定產品而不是依靠全價值鏈的模式時候；項目數量特別多的時候，則應該考慮產品的標準化。
部品標準化，產品不能完全標準化，而項目又處在多區域、多項目發展的時候，則應該考慮部品的標準化或者模塊化。這樣可以降低管理難度。行業標準相對簡單且地域性不強，安裝或施工工藝簡單的部品適合戰略采購，這類部品戰略采購的好處就是可以降低采購成本，提供工程采購效率，譬如瓷磚、地板、衛浴、燈具、低壓電氣產品（開關插座、斷路器）等；技術含量較高或施工工藝較為復雜的部品需要戰略采購， 這類的供應商戰略采購可以提升供方重視程度，提升供應商在設計、施工、質量保證等多方面的服務，使得工程的施工進度、質量得到有效保障，譬如電梯、門窗、真石漆、質感涂料、外墻保溫產品等。
3.3.2集團戰略采購與標準化采購的區別
標準化是集團戰略采購的更進一步，從設計標準化開始，清單壓縮采購目錄，盡可能實現部品部件標準化，從而達到整合供應鏈的目的，即標準化采購是在集團戰略采購的基礎上的升華。
4.工程項目運用戰略采購的優勢
供應商北美風情的總經理周清華表示：“實現產品供應的標準化，對供應商而言，可以大大減少在原料采購，生產備貨，尾貨處理中的成本支出。”
萬科總裁郁亮表示：“戰略采購有利于合作伙伴降低管理成本、采購成本、生產成本，使雙方更好的實現規模效益。”
可見，工程項目中運用戰略采購，無論是對開發商還是供貨商都有相當多的優勢，具體表現在：
4.1運用戰略采購可以整合采購供應鏈，極大限度地節約采購成本。
※案例：萬科集團作為當今中國房地產行業的龍頭老大，早在2000年就開始集團戰略采購，為萬科快速發展奠定了扎實的基礎。2010年6月10日，萬科在深圳舉辦集中采購簽約儀式，共涉及涂料、潔具、廚房電器、櫥柜、收納系統、地板、石材、戶內門、壁紙等15大類，2010年-2011年裝修房建材的總采購金額預計超過50億元。萬科稱，通過執行標準化和全國性集中采購預計節約率將超過10%。
4.2運用戰略采購可以提高工程采購效率，避免了重復招標，考察工廠等一系列工作。
※案例：早在2005年，金地集團便啟動了首個戰略采購項目——樓宇對講系統設備的戰略合作。此時的金地集團總裁張華綱（已離職接任者：集團原高級副總裁、財務總監黃俊燦）表示：“通過長期戰略采購可以大大降低采購成本，還可以減少子公司的招投標，提高企業運行效率。更為重要的是，戰略采購對于統一品牌、提高產品的整齊度有重要意義。”
4.3運用戰略采購可以使采購部品的質量得到有效的控制。
※案例：金地集團采購的部品包括電梯、可視對講、木地板、潔具龍頭、外墻涂料等區域性特點較小、品牌知名度較高及服務網絡完善的品牌，以實現成本控制和品質保證。
4.4運用戰略采購可以統一調配，降低采購部品原材料波動引起成本增加等風險。
※案例：某房產公司：2009年10月中旬，北京市場螺紋鋼價格已從此前低點時的每噸3200元反彈至3500元～3900元區間，而這種趨勢正在向全國蔓延。由于該企業的采購權分散到項目公司甚至項目經理，一些項目根據工程進度沒有進行儲備，為此，總公司多支付了近5%的資金，沒有捕捉到這一訊息的采購副總也挨了罰（作為purchaser對市場價格波動的預知和把握能力）。副總感嘆，本以為按照項目的特點由項目公司進行采購可以降低成本和符合當地的需求，沒想到為此付出了“高成本”的代價。如果公司統一戰略采購，根據各項目公司需要統一調配，就能規避市場波動帶來的風險。
4.5供應商更重視與開發商戰略合作，故開發商能得到更加專業和體貼的服務。
運用戰略采購模式，可以使部品供貨周期更加迅速，從而使工程進度得到有效地控制，同時還能使項目的構思的配合出圖產品和設計階段的樣品到最后施工后效果保持一致性，提高項目最終與設計的符合程度。
4.6利用知名供應商的影響力來提升開發商品牌的影響力，增加樓盤產品的附加值。
※案例：星河灣項目所考察的部品供應商，首先是國際上有影響力的規模企業，還要具備完善的服務網絡和強大的設計研發能力。這些企業所經營的產品品牌知名度、美譽度、產品的性能、質量都是國際上數一數二的。以星河灣的四期項目“星座”為例，其在外部設計上，主樓外墻為德國進口涂料，配以首、二層采用專程從澳大利亞礦場上精挑細選的砂巖，屋面鋪西班牙瓦，而內部配套設備采用歐洲著名品牌，而包括日立電梯、鴻力電纜、阿波羅淋浴房等都成為其合作的對象。
5.戰略采購的流程和步驟
工程項目中，戰略采購流程分內部戰略采購流程和外部戰略采購流程。內部戰略采購流程指開發商根據自身需要的采購類別建立供應商名單，并制定采購策略和選擇采購路線，然后選擇出合適的產品供應商，并根據市場行情的變化進行運營整合的過程。外部戰略采購流程類似于邀請招標，即首先由開發商根據項目特點邀請相應供應商進行交流并考察，在確定符合要求的供應商后制定并發放招標文件，供應商根據招標文件的內容和要求進行投標，經評標后，確認中標單位，最后簽訂戰略采購合同的過程。
6.戰略采購模式的分類
從供貨渠道上，分為有廠家直銷（單供料）和廠家指定供應商供貨；從施工方式上，分為總包施工和指定經銷商施工；從總部管控采購程度上，分為深度管控、中度管控和淺度管控。
以上三種戰略采購模式各有其優缺點，無論選擇哪種，都要建立在本企業自身的特點上，并結合工程項目的具體情況進行具體分析選擇，才能使該戰略采購模式發揮最大的效益，真正做到降低采購成本的目的。
7.運用戰略采購優化工程項目的成本管理
7.1執行戰略采購的難點
在整個工程項目開發過程中，運用戰略采購來進行成本管理常常會遇到這樣的問題：從事成本管理的人員專業技術水平如何，是否廣而深？總部與項目部的職責如何明確，如何各就其職？制定的采購流程在實際操作過程中執行情況如何？
從事成本管理的采購人員不僅須具備廣而深的專業技術知識，還須具備清廉的職業操守。采購人員要熟悉各種建筑及裝飾材料的規格、用途及質量要求，實時掌握各種材料的市場行情及價格信息；根據公司的年度計劃，并結合各工程項目的進度情況和現場要求，合理制定采購計劃，年度采購計劃；對于采購崗位容易滋生的“灰色”利益鏈條應予以堅決杜絕、嚴厲打擊。
明確總部與項目部之間職責，制定相關的流程和機制。由總部做好供應商的篩選，建立內部反饋和評價機制，由項目公司具體執行；強勢管理的介入不可或缺，必須打破企業內部“聯邦”，使得企業為一個集團；增強采購流程和機制的“執行力”，實行有效控制。
7.2選擇戰略采購的策略
7.2.1戰略分析
談判不是簡單的貨比三家，而是要進行供應市場分析，這種分析不僅包括日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，部品質量等，還包括對采購部品的行業分析，甚至對宏觀經濟形勢進行預判。這樣才能掌握談判的主動權，控制整個談判的進程和大局。比如開發商需知道未來宏觀政策會對哪些原材料的價格造成沖擊。此外，企業還要對供應商的經營戰略作出判斷，以此來判斷采購關系是否可靠。所有這些問題都屬于戰略分析的范疇。它超越了傳統的采購分析框架（價格、質量等）。
7.2.2戰略聯盟
基于核心能力要素組合的思想要求供應商和企業之間進行要素優化組合，建立一種長期的戰略聯盟合作關系而非買賣交易關系，而要建立這種關系就要求供需雙方達到戰略匹配。進行供應商評估和管理不再是以交易為第一要則，而應該首先考慮是否戰略匹配。在企業家精神、企業文化、企業戰略和能力要素對比等方面加大權重，甚至建立一種相互參股和控股的形式才可以保證公司之間的可持續發展，以此來降低采購成本。
7.2.3引入供應競爭
通過招標方式，擴大對供應商的選擇范圍，引入競爭機制，科學公正的選擇最符合自身利益需求的供應商。比如，本人所在企業從事百貨行業，每年在全國各地要新開數家分店，需采購大量的墻地磚、石材、燈具、衛生潔具等，根據設計的選型，我們在市場上尋找類似的產品（品牌不同，但檔次相當）進行比價，而不單單采用設計推薦的品牌，這樣的引入競爭的采購模式使采購成本控制在一個較低的水平。
7.2.4集中采購
通過增加采購量來提高議價的能力，降低單位采購成本，這是戰略采購的根本。進行集團化采購的規劃和管理，在一定程度上減少了采購工作的差異性，提高了物流服務的標準化，減少了采購管理的工作量。
7.2.5采購管理優化
企業經過前兩個步驟，在將“部品采購數量”和“供應商數量”這兩個影響采購成本的硬指標進行優化之后，就應當將成本降低工作轉向管理優化方面。
（1） 通過電子商務降低采購成本；
（2） 通過對經濟批量的計算，來合理安排采購的頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。
（3） 優化生產-采購界面的流程，減少操作環節。
7.2.6產品、服務的統一
在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。
8.總結
戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢。在工程項目的建設中，如果能合理實施戰略采購，就能讓戰略采購很好地為企業服務，讓企業向更高層次和更大規模發展邁進，因此有遠見的企業應該在發軔之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購。
參考文獻
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作者：曹旖旎
