預算考評是指通過將預算實際執行結果與事先設定的預算控制標準相比較，考核和評價各層級責任主體及員工的預算控制業績，并據以進行獎優罰劣的控制活動。具體來講，預算考評包括兩層含義：一是對整個預算控制活動的考評，它是完善預算控制系統乃至整個管理控制系統的有效措施；二是對預算責任主體及各位員工的考評，它是進行業績評價以及實現激勵、約束機制作用的基礎。西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。”由此可見，預算考評在企業預算控制體系，乃至整個管理控制體系中發揮著極為重要的作用。
1 預算考評的作用
1.1 現代企業管理控制的有力工具
現代企業管理的重心在于經營，經營的重心在于決策，決策的重心在于預算控制，預算控制的生命線在于預算考評，預算考評是企業管理控制的有力工具。預算控制是企業整個管理控制體系的核心，預算控制活動的開展需要各個部門、各個成員都參與進來，需要賦予不同層級責任主體以不同的權利和責任，這樣就能夠加強企業各部門之間的協調，明確各自的預算責任，改善過程管理。企業預算控制體系包括預算編制、預算執行、預算調整與反饋以及預算考評等一系列環節，各個環節之間相互銜接、密不可分，任何一個環節出現問題都會影響整個預算控制系統的實施。所謂牽一發而動全身，預算考評作為一次預算控制循環的終結環節，能夠及時考核評價預算控制實施的實際效果，嚴肅預算控制各個環節的工作，促使企業管理者根據預算執行的實際結果偏離預算標準的差異，深入分析預算控制過程中存在的問題，從而改進預算控制工作，為下次科學、準確地編制企業預算提供豐富的經驗，這在一定程度上，大大強化了現代企業的管理控制的功能。
1.2 預算執行力的堅實保證
預算編制完畢并且預算指標下達給各層級預算責任主體以后，預算執行力的強弱將直接決定著預算控制實施的成敗，而離開了預算考評，預算執行將無從保證，預算控制將毫無意義。通過預算考評活動，企業可以考核評價各部門、各成員完成預算的實際狀況，分析預算執行與預算標準之間的差異，及時采取措施以糾正預算偏差，這在一定程度上保證了預算執行的力度和強度。預算考評就像一個里程碑，指引著預算參與者的行為方向，以制度規范強化著員工的行動力，進而轉化為整個企業高效統一的執行力，促使企業上下各層級共同為企業的戰略目標而努力，實現企業的長遠目標。
1.3 業績評價的科學依據
預算考評的結果可以作為企業業績評價的科學合理的依據，企業一旦導入預算控制系統，將對企業的業績評價帶來新的挑戰，業績評價的重點內容應當鎖定預算控制績效，而衡量預算控制績效好壞的標尺就是預算考評結果。同時，業績評價作用的發揮需要有一套健全的激勵約束機制相配套，是企業激勵約束機制產生作用的重要路徑，企業要根據預算考評的結果兌現先前的承諾，預算考評的結果理應成為評價各責任中心及員工業績的依據，理應決定著員工的獎金、員工的升遷、員工的培訓機會等，只有將預算考評和業績評價有機地結合在一起，業績評價的結果才具有客觀性、科學性，才真正能夠讓大家認同，成為激勵員工的心理“發動機”，從而最大限度地調動員工的工作積極性和創造性。
2 預算考評體系設計的內容
預算考評體系的設計是一項復雜的工作，需要統籌兼顧預算考評目標的設定、預算考評機構的建立、預算考評制度的制訂、預算考評指標的設計、預算考評周期的確定、預算考評結果的調整與反饋以及預算考評報告的編制等環節，這些具體的設計內容是確保企業預算考評體系平穩實施的運行體系，它們相互支持、相互補充、相互協調，共同構成了一個完整的預算考評體系。
2.1 預算考評目標的設定
預算考評目標是企業戰略目標在特定預算期的具體體現，是為了綜合全面、客觀公正地考核和評價各預算責任部門及員工個人的預算控制業績，監控和督促預算執行過程不偏離預先設定的預算控制標準，以保證預算控制目標乃至企業戰略目標的如期實現。
預算考評目標的設定應與預算控制目標的設定保持一致，服務于企業戰略的實現。雖然企業上下各層級往往具有自身具體的目標體系，但是這些具體目標本質上是內在統一的，相互銜接的。戰略導向的預算考評目標體系有利于保證考評的唯一性，增強企業上下各預算控制主體及員工的預算執行力，提高企業運轉效率。多重化、多樣化的預算考評目標容易讓各預算執行主體及員工不知所措，產生內部矛盾，浪費人力、物力和財力等有效資源，減弱企業的向心力和凝聚力，從而給企業造成巨大的損失。
2.2 預算考評機構的建立
預算考評機構的建立是為了對企業預算控制執行的過程和結果進行考核和評價，并在此基礎上采取相應的獎懲措施。由于預算考評是分級進行的，戰略層對經營層進行考評，經營層對作業層預算進行考評，每一個預算控制主體既要接受直接上級的考評，又要對其直接下屬的預算責任主體進行考評，因此企業內部的各個職能部門既是預算執行者，又是預算考評者，預算考評機構設立的模式也就相對比較簡單，即采取以預算管理辦公室及人力資源部門為主，牽動審計部門、財會部門、質保部門、技術部門等相關專業部門進行考評的組織模式。預算考評機構歸企業預算委員會直接領導，并針對不同層次的預算執行主體，建立相應層次的預算考評機構。在年末企業需要對各預算責任部門及員工個人進行綜合考評，這項工作是由人力資源部門來完成的。企業的人力資源部門集中收集和整理各預算執行部門的考評信息，負責對各個崗位、各部門的預算控制業績進行年度綜合考評，從而為企業激勵計劃的設計及兌現提供科學的依據。
2.3 預算考評制度的制訂
預算考評制度是對預算執行主體實施預算控制的過程和結果進行考核、評價的制度文件，是企業預算考評參照的剛性標準。企業將預算考評工作制度化具有不可估量的意義，其可以確保規范、公正的預算考評過程及真實、客觀的預算考評結果，從而保證預算考評作用的有效發揮以及預算控制目標的實現。目前，在我國企業的管理實踐中面臨一個非常棘手的問題——人情化過重，人情化的考評帶有過多的主觀色彩，容易導致預算責任主體將過多精力用于人情關系方面，而不是用在預算控制效果的提升方面。因此，預算考評制度的制定是整個預算考評體系至關重要的環節，其關乎到企業預算考評過程的透明、權威，影響著企業各部門及員工個人付諸于預算控制工作的努力程度以及企業氛圍的營造，決定著企業預算激勵措施的收效，從而最終關系到企業的生死存亡和未來的發展。
預算考評制度的具體內容包括：預算考評的組織機構及其職責；預算考評的原則與要求；預算責任部門及其績效考評指標；預算考評的形式與具體內容；預算考評的方法、步驟與程序；預算考評的周期與時間安排；預算考評報告編制的時間、格式與內容；預算獎懲的具體方案。
2.4 預算考評周期的確定
預算考評周期指的是企業多長時間進行一次預算考評，這沒有統一的標準，典型的預算考評周期是月、季、半年或一年。預算考評周期不宜太短或太長，周期太短會導致考評次數過于頻繁，企業投入的精力和時間過多，不符合成本——效益原則，無法得到企業管理者長久的支持，同時還會給預算執行者帶來過大的壓力和焦慮，容易引發員工的抵觸心理；預算考評周期過長又不利于企業及時有效地對預算執行情況進行監控，無法起到適時督促預算執行主體的作用，從而造成企業預算控制氛圍的懈怠，容易導致預算考評流于形式。因此，企業必須合理確定科學合理的預算考評周期，著眼于預算管理的過程控制與預算期末各部門預算目標的完成情況。
2.5 預算考評結果的調整與反饋
預算考評機構要在每期預算考評周期的期末對預算考評結果進行調整，剔除不可控因素的影響，因為預算控制主體在執行預算過程中面臨的市場環境可能會發生很大的變化，在這種情況下固定不變地用預先設定的預算考評標準確定考評結果會有失公允，因此預算考評機構應充分結合外部客觀條件的變化對預算考評結果加以調整，并附上預算考評結果調整報告加以說明，以備查閱，這樣一來就會更加保證預算考評結果的公正、合理。一旦預算考評結果確定以后，應及時反饋給企業管理者及各個預算責任部門，促使相關責任部門及員工分析出現偏差的原因，并加以解決，以便對預算執行全過程進行強有力的監控，為下一期預算控制循環提供豐富的經驗和堅實的保證。
2.6 預算考評報告的編制
在企業預算考評的過程中，人力資源部門扮演著重要的角色，負責在年度終了對企業上下各層級的預算責任部門及員工個人進行年度綜合考核和評價，并按照預算考評制度的規定編制預算考評報告，預算考評報告將會成為企業進行預算獎懲的重要依據。
預算考評報告必須客觀、公正，準確反映企業各預算責任中心及員工執行預算的實際情況以及與預算標準的比較結果，并分析兩者產生差額的原因，對影響預算控制實施的客觀情況應在預算評價報告中予以說明，編制完畢的預算考評報告須提交給預算考評機構的最高領導機構——企業預算委員會進行審核。
3 預算考評的方法
預算考評的方法分為職能導向的預算考評方法和流程導向的預算考評方法。由于責任預算是將預算目標按照企業職能部門層層分解，并定期對職能部門及個人的預算執行業績進行考評，因此，職能導向的預算考評方法可能會導致各個部門缺乏合作，有時甚至為追求部門利益而損害企業的整體利益。流程預算則是更加適應現代組織結構的預算模式，其將企業的預算控制體系與業務流程有機結合起來，強調了財務要素和戰略要素的真正融合，正越來越得到實務界的青睞，因此，流程導向的預算考評方法能夠引導預算執行者更加關注企業業務層面，提高預算編制的準確性以及預算控制的效果。
3.1 職能導向的預算考評方法
職能導向的預算分解是通過不同預算責任中心的設置來實現的，企業的預算責任中心往往被劃分為收入預算責任中心、成本預算責任中心、費用預算責任中心、資金預算責任中心、利潤預算責任中心以及投資預算責任中心等。設置預算責任中心是企業全面落實預算的基礎，是企業實施預算控制的路徑，更是企業進行預算考核的平臺。正是由于企業設置了不同的預算責任中心，并賦予各自不同的責權利，因此企業在考核各個預算責任中心的預算控制業績時關注的考核內容會不同，與之相對應的，采用的預算考核指標也會不同。雖然說，在企業預算控制實務中，對不同的預算責任中心進行預算考核時會采用不同的考核指標，即便是對同樣的預算責任中心也存在很多不同的考核指標進行選擇，但是這些考核指標的運用無一例外地傳遞給企業管理者這樣一個信號：企業盈利從預算控制開始，對各個預算責任中心考核時，最終的落腳點就是看其為整個企業帶來的價值有多大。
3.2 流程導向的預算考評方法
根據新型組織結構的三個層次，將流程導向的預算控制責任層級體系劃分為戰略層預算控制、經營層預算控制、作業層預算控制等三大流程，與之相對應的，流程導向的預算考評內容應主要包括戰略層預算控制流程的考評、經營層預算控制流程的考評以及作業層預算控制流程的考評等三部分。為了科學全面地反映三大流程預算控制的績效，并且能夠將企業總體價值增值形成過程與企業預算控制流程緊密銜接，應當構建了一套企業總體價值增值——流程增值——作業增值的預算考評指標體系。
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作者：張立曉
